集团公司组织机构设置原则及要求学习文件.doc
组织结构设置指导规范
组织结构设置指导规范一、适用范围本规范适用于总公司分公司所属各单位、各部门。
二、主要术语和定义管理岗：承担计划、组织、指挥、协调、控制等职能，具有增强组织运转效能、提高工作效率、提升管理水平的工作岗位。
专业技术岗：承担技术、产品和设备等的研究、开发、设计、应用等职能，具备相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。
操作服务岗：执行操作规程或服务标准直接或间接从事生产或后勤服务的工作岗位。
三、岗位设置原则（一）按需设岗原则。
根据工作性质、内容、责任、难易程度以及完成工作任务所需要的知识、技能、经验等条件，以满足生产经营的实际需要为前提，实事求是、科学合理地设置岗位。
（二）工作量饱满的原则。
将工作内容相同、相近或不相同的一系列内容编入一个岗位，减少岗位数量，岗位员工满负荷工作。
（三）岗位属性与岗位职责相统一原则。
具有相同岗位属性或岗位职责的岗位相对保持一致，岗位属性与岗位工作内容、岗位职责、岗位任职条件等相符。
（四）统一归口、分级管理原则。
公司对岗位设置实行公司和二级单位两级管理，并归口由公司人事处统一管理。
依据管理权限和程序确定岗位设置，杜绝因人设岗，防止岗位膨胀。
四、岗位设置流程和权限（一）岗位设置流程岗位设置以工作量写实为基础，开展岗位分析、岗位评价，依照管理岗、专业技术岗、操作服务岗的定义，确立相应的岗位名称、岗位属性等。
（二）岗位设置权限1．公司机关和二级单位机关科室、业务科室、基层单位中的管理岗位、专业技术岗位的设立、调整、合并、撤销等变化，分别由公司机关各处室、二级单位提出方案，报公司人事处审批。
2．操作服务岗位的设立、调整、合并、撤销等变化，由公司机关处室、二级单位按照岗位设置流程规范确定，并向公司人事处备案。
五、管理岗设置（一）岗位设置范围1．公司机关各处室、直属部门所有岗位。
2．公司机关附属机构中具有管理性质的岗位。
3．二级单位的机关科室岗位、业务科室中具有管理性质的岗位。
4．二级单位的基层单位（井区、队、站、所、中心、车间等）的正副职岗位。
集团有限公司组织架构和部门职能
***有限公司组织架构组织架构、中心部门设置及中心部门职责一、非常设决策机构——三个专业决策委员会（项目规划委员会、绩效管理委员会、投资管理委员会）设立目的：有利于优化决策；有利于发扬民主；有利于统一调度加强领导。
1、项目规划委员会：对项目定位、规划方案等进行论证和确定。
机构组成董事长、总经理、副总、成本控制中心负责人及待决策事项部门负责人等主要决策事项•对项目定位、概念性规划方案等进行论证和确定；•对规划方案参与讨论和最终确定；•负责集团大项目规划方案的讨论；•研究讨论项目规划设计方向和原则•董事会授权的其他事宜。
2、绩效管理委员会：负责建立集团绩效考核管理制度，参与子公司经营目标和关键业绩指标的设立。
机构组成董事长、总经理、副总、财务总监、行政人事管理中心负责人、绩效管理中心负责人等主要决策事项•根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及行业内类似企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。
•薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要制度等。
•审查董事及高级管理人员的职责履行情况并进行年度绩效考评。
•负责对薪酬绩效制度执行情况进行监督。
•审议员工福利计划•董事会授权的其他事宜。
3、投资管理委员会：研究重大投融资及资产处置项目方案，建立全面的风险管理体系和制度并监督落实。
机构组成董事长、总经理、副总、财务总监、投资业务负责人、法律顾问等主要决策事项•公司重大投资及资产处置项目方案进行研究，并向董事会提出建议•重大投资融资方案进行研究并提出建议•对重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；•对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；•协助董事会制定公司风险管理的原则、政策和指导方针；•指导公司管理层建立全面的风险管理体系和制度，并根据形势发展需要向董事会提出相应的修改建议；•监督公司风险管理制度的实施情况，确保其得到有效的执行；•协助董事会监察公司整体的风险状况，就董事会认为重大的风险管理事项向董事会提出建议•董事会授权的其他事宜二、集团各中心各部门通用职能1、部门建设•根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
企业集团章程范本
企业集团章程范本一、总则本章程为XX企业集团（以下简称“集团”）制定的基本组织管理规范，旨在明确集团的组织结构、权责分配、经营管理等方面的原则和规定，为集团的健康发展提供指导。
二、组织形式1. 集团为有限责任公司形式，全称为XX企业集团有限责任公司。
2. 集团下设若干子公司，每一个子公司独立承担经营风险和法律责任。
三、集团的目标和任务1. 目标：通过整合资源、提高效率，实现集团的持续增长和盈利能力，成为行业率先的企业集团。
2. 任务：通过合理规划和管理，推动集团内各子公司的协同发展，实现资源优化配置和利益最大化。
四、集团的权力机构1. 董事会：集团设立董事会，由董事组成，负责制定集团的发展战略和决策重大事项。
2. 监事会：集团设立监事会，由监事组成，负责对董事会的决策和管理进行监督。
3. 总经理：由董事会任命，负责集团的日常经营管理。
五、董事会的职责和权力1. 制定集团的发展战略和年度经营计划，并进行监督和评估。
2. 决定集团的重大投资、合作、收购等事项。
3. 任免集团高级管理人员，制定薪酬和激励政策。
4. 确定集团内各子公司的经营目标和管理制度。
六、监事会的职责和权力1. 监督董事会的决策和管理行为，确保其合法合规。
2. 对集团的财务状况进行审计和监督。
3. 对董事会的决策进行评估和建议。
4. 提出对董事会成员的任免建议。
七、总经理的职责和权力1. 负责集团的日常经营管理，执行董事会的决策。
2. 组织实施集团的发展战略和年度经营计划。
3. 监督各子公司的经营状况，提出改进和优化建议。
4. 负责与外部合作火伴的沟通和协调。
八、子公司的管理1. 子公司享有独立的法人地位，独立承担经营风险和法律责任。
2. 子公司的经营目标和管理制度需符合集团的整体战略和要求。
3. 集团将提供必要的支持和资源，协助子公司的发展和运营。
九、章程的修订1. 本章程的修订需经董事会的决策，并经股东大会批准。
2. 修订后的章程应及时通知全体员工和相关合作火伴。
组织机构设置
（二）直线职能制
• 以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相 应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职 能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一 种集权和分权相结合的组织结构形式。
• 优点： • 有助于提高管理效率，适用范围广。 • 缺点： • 职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复
有较强适应性的企业采用。
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事业部制
总公司
职能部门
职能部门
事业部 A
职能机构 职能机构
事业部 B
职能机构 职能机构
事业部 C
职能机构 职能机构
总经理
总经理
总经理
生 销财 产 售务 部 部部
生 销财 产 售务 部 部部
生 销财 产 售务 部 部部
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（四）矩阵制
• 是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的 项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道 命对独立的经营单位，分别组成事业 部
• 优点：1、权力下放
• 2、提高企业经营适应能力；
• 3、实现高度专业化，
• 4、责任和权限明确。
• 缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现
象；容易忽视企业整体利益。适合经营规模大、
生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具
杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。
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直线职能制组织结构
总经理
职能部门
职能部门
业务部门
业务部门
业务部门
职能组
职能组
作业组
作业组
作业组
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（三）事业部制
• 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演 变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述在一个公司的发展过程中，组织架构的设计是非常重要的一环。
一个合理的组织架构可以帮助公司实现高效的运营和管理，提高生产效率和竞争力。
下面将对公司组织架构进行简单概述。
一、公司的基本组织架构公司的基本组织架构包括三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事长、总经理、副总经理等人组成，他们负责公司的战略规划和决策。
中层管理层包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的业务流程和日常管理工作。
基层员工包括生产、销售、财务等各个职能部门的员工，他们负责执行公司的工作任务。
二、公司的职能部门组织架构除了基本的管理层和员工之外，公司还有各种职能部门。
在一般情况下，公司的职能部门包括财务、人力资源、市场营销、生产、采购等等。
每个职能部门都有自己的组织架构，例如财务部门通常由会计、出纳、财务主管等人组成。
三、公司的矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种比较新颖的组织架构，它的主要特点是将不同职能部门或不同项目组合在一起。
这种组织架构的优点是可以充分利用公司的资源，提高工作效率和生产力。
例如，在一个矩阵式组织架构中，财务部门和市场营销部门可以合作，共同完成一个项目的工作。
四、公司的多级分支组织架构多级分支组织架构是指公司在不同地区设置分支机构，通过分支机构的合作和协调，实现公司整体发展的目标。
例如，在一个多级分支组织架构中，公司可以在不同城市或不同国家设置分支机构，通过这些分支机构的合作和协调，实现公司业务的扩张和发展。
公司的组织架构是非常重要的，它直接关系到公司的发展和竞争力。
一个合理的组织架构可以帮助公司提高生产效率和管理效率，实现公司的长期战略目标。
因此，公司应该根据自身的实际情况，选择最适合自己的组织架构。
集团公司组织结构调整原则及要求
集团公司组织结构调整原则及要求摘要：本文旨在阐述集团公司组织结构调整的原则及要求，以指导组织机构调整的相关工作，提高集团公司的运营效率和业务发展。
本文分为三个部分，分别是调整原则、调整要求和实施步骤。
一、调整原则1.1. 整体性原则：集团公司组织结构调整应考虑整体运营需要，确保各个部门、子公司之间的协同配合，实现资源共享和效益最大化。
1.2. 简化性原则：调整后的组织结构应尽量简洁清晰，避免冗杂和重复的职能，压缩管理层次，提高决策效率。
1.3. 可行性原则：调整方案应基于实际可行性考虑，结合集团公司的战略目标和市场环境，确保调整的可实施性和可持续性。
1.4. 公平性原则：组织结构调整应公平公正，充分考虑员工的利益和福利，尽量减少对员工的不利影响，并提供必要的培训和支持。
二、调整要求2.1. 战略定位：调整的组织结构应符合集团公司的战略定位和业务重点，有利于集团的发展战略和长远规划。
2.2. 职能衔接：调整后的组织结构应使各职能部门之间衔接紧密，相互协作，形成协同效应，提高工作效率。
2.3. 信息流通：调整后的组织结构应优化信息流通的路径和方式，减少信息传递的时间和成本，提高沟通效率。
2.4. 监管合规：调整后的组织结构应符合相关法律法规和监管要求，确保公司的合规经营和风险控制。
三、实施步骤3.1. 调研分析：对集团公司的现有组织结构进行全面调研和分析，了解存在的问题和改进的空间。
3.2. 设计方案：结合调研结果，制定符合调整原则和要求的组织结构调整方案，包括调整范围、职能划分、岗位设置等。
3.3. 沟通协调：与相关部门和员工进行充分的沟通和协调，解释调整的目的和意义，减少不确定性和抵触情绪。
3.4. 实施评估：监督和评估组织结构调整的实施情况，及时发现和解决问题，确保调整的有效性和成功。
3.5. 后续优化：根据实施评估的结果和反馈意见，对调整后的组织结构进行后续优化和调整，以适应业务变化和发展需求。
集团章程标准版
集团章程标准版标题：集团章程标准版引言概述：集团章程是组织内部管理的重要文件，它规定了组织的组织结构、管理机制、决策程序等重要内容。
标准版的集团章程是指符合法律法规要求、适应组织发展需要、规范管理运作的章程范本。
本文将从集团章程标准版的内容、制定流程、更新机制、执行要点和效果评估等五个方面进行详细阐述。
一、内容1.1 规定组织的法律地位和性质，明确组织的名称、注册地、经营范围等基本信息。
1.2 确定组织的组织结构和管理机制，包括董事会、监事会、总经理办公会等机构设置及职责分工。
1.3 规定组织的财务管理制度和资产处置程序，确保财务运作合规、透明。
二、制定流程2.1 成立章程制定工作组，确定章程起草人员和责任分工。
2.2 调研分析组织内部管理情况和外部法律法规要求，明确章程内容框架。
2.3 征求各方意见，修改完善章程草案，经董事会或股东大会审议通过。
三、更新机制3.1 设立章程修订机制，明确章程修订的时机和程序。
3.2 定期评估章程的适用性和有效性，发现问题及时修订。
3.3 确保章程修订符合法律法规要求，经相关权威部门审批后生效。
四、执行要点4.1 全员宣传章程内容，确保组织成员了解并遵守章程规定。
4.2 建立章程执行监督机制，对章程执行情况进行定期检查和评估。
4.3 加强章程执行的培训和指导，提高组织成员遵守章程的意识和能力。
五、效果评估5.1 通过章程的执行情况评估组织内部管理效果，发现问题并及时改进。
5.2 通过章程的规范化管理提升组织形象和信誉，增强内部凝聚力和外部竞争力。
5.3 通过章程的标准化制定和执行，提高组织的管理效率和运作质量，实现可持续发展目标。
结语：集团章程标准版是组织管理的基础性文件，其内容、制定流程、更新机制、执行要点和效果评估等方面的规范化管理对组织的长期发展具有重要意义。
只有不断完善和执行好集团章程标准版，才能保障组织的健康发展和持续竞争力。
企业内部机构设置原则
企业内部机构设置原则1.适应企业发展战略：企业内部机构设置应与企业发展的战略目标相一致。
机构设置应能够支撑企业的核心业务和战略方向，满足企业发展的需要。
2.分工明确，权责明确：机构设置应能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免职能重叠和职责不清的问题。
每个部门和岗位都应有明确的工作任务和责任范围，确保工作的高效推进。
3.协调一致，沟通畅通：机构设置应能够促进部门之间的协调配合和信息沟通。
不同部门之间应有有效的沟通渠道和协作机制，确保信息流通畅通，避免信息壁垒和工作交流不畅。
4.简洁高效，精简冗杂：机构设置应尽可能简洁高效，避免过多的层级和冗杂的部门。
不必要的层级和部门会增加管理成本和工作效率，应减少多余环节，提高工作效率。
5.弹性调整，适应变化：机构设置应具备一定的调整适应能力，能够随着企业发展变化而灵活调整。
企业发展是一个不断变化的过程，机构设置需要能够适应这种变化，灵活调整部门职能和人员配置。
6.人力资源匹配，激发员工潜能：机构设置应能够适应企业的人力资源配置需求，合理配置各个部门的人员和能力。
员工的能力和潜力应与岗位需求相匹配，通过科学合理的人力资源配置，激发员工的潜能，推动企业发展。
7.顾客导向，关注市场需求：机构设置应能够关注市场需求和顾客导向，将顾客的需求作为核心，为顾客提供满意的产品和服务。
各个部门和岗位应围绕顾客需求展开工作，不断提升产品和服务质量，提高顾客满意度。
8.创新驱动，促进企业发展：机构设置应能够促进企业的创新能力和创新动力。
创新是企业发展的重要驱动力，各个部门应积极参与创新活动，鼓励员工提出创新想法和解决问题的新方法，推动企业持续创新。
以上是企业内部机构设置原则的一些主要方面，企业在进行机构设置时可以参考以上原则，根据具体需要进行合理安排。
同时，企业也应根据自身情况进行一定的调整和创新，不断完善和提升机构设置的效能。
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公司组织原则及组织机构设置原则
一、公司的组织原则
公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的
目标而建立管理机构共同遵循的原则。
主要有以下几个方面：
（一）目标一致原则。
公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保
持高度一致，这是公司提高效能的前提条件，也是团结和鼓舞全体员工同心
协力地完成预定目标的动力。
（二）职责分明原则。
组织中职权分明，使每一项管理职能都能落实到
一个执行机构。
职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿。
组
织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的，要把握好角色定位，不失职、不越位是基本要求，坚守本职是核心要求。
（三）责权对等原则。
无论组织还是管理者个人（组织是职能、管理者
是职责），只要你担负一定的责任，组织就会授予你相应的权力，以保证你
合法有效地履行你的职责。
管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的
责任一致，权力与其承担的责任应该对等，同时要使员工知道具体的责任内
容、权力范围和利益大小。
（四）协调原则。
机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能，
使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标。
（五）组织阶层原则。
实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。
要
确定科学的管理幅度和管理层次。
要坚持必要的集中统一领导，使企业领导
人指挥决策的实施有效而迅速。
又要实行分级管理，调动各方面的积极性。
（六）控制幅度原则。
在处理管理幅度与管理层级的关系时，应尽量减
少管理层级。
适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结
构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，
达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。
但过度扁平化会出
现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公
司发展的情况。
（七）分工协作和专业化原则。
分工协作不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。
公司能否最大程度地发挥整体效益，取决于组织机构的专
业分工与相互协调程度。
分工协作有两个方面的好处，一是提高效率，二是
有利于竞争，社会化协作和专业化分工是创造经济竞争力的根本要求。
专业
化与协作是现代工业发展的一个必然过程, 它们是紧密联系的统一体，随着专业化程度的提高，相互之间的依赖关系也更加加强。
二、公司组织机构设置的原则
公司组织机构是公司存在和运行的制度体现与保障，是公司成为法人组织的必要条件，也是公司实现有效治理的基础。
公司组织机构设臵的原则，
是指在公司法和公司章程的框架下构造公司的组织机构，明确其各自的职权范围，协调相互运作关系，以期望实现良好的公司治理时所应贯彻的基本精
神和规则性要求。
为了实现上述目标，公司组织机构设臵过程中遵循和坚持
了以下原则：
一、决策权、执行权和监督权三权分离原则。
公司的决策权属于股东大会（股东会）以及由股东大会选出的执行董事，执行董事是公司的决策机构。
公司日常经营活动的执行权属于由执行董事任命的经理层。
对公司经营活动的监督权属于监事。
二、服务并服从于公司经营目标实现的原则。
组织机构存在的前提是目标，其唯一的目的是促使目标实现。
所以公司的组织机构设臵必须服从并服
务于公司经营目标的实现，且组织机构的大小必须与目标相匹配。
三、利益与成果相结合的原则。
机构设臵时公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密的结合起来。
通过科学设臵，将公司主要管理人员
的利益与公司目标连为一体，使公司和主要管理人员实现“荣辱与共、共同
发展”的目标。
四、高效和因事设岗的原则。
公司要实现目标必须讲究效率，机构设臵时切忌因人设事，而要根据任务性质、繁重程度等，因事设职，一个萝卜一
个坑，贪多增设、盲目缩小都不利于任务的完成。
五、效率优先、兼顾成本的原则。
组织设计是保证管理效率的前提，同时，管理方式、手段既有效率的因素，也有成本的要素，需要具体事情具体
对待。
管理架构清淅，管理有效、执行有力是我们的基本要求，其次，管理
效率、管理成本也是应该考虑的重要因素，两者不可偏废。
六、统一领导与层次管理原则。
统一领导是各项工作协调进行和实现总目标的决策保证，分级层次管理则是充分发挥各级管理人员积极性的机制保障。
公司的经营战略和重大决策权属执行董事，日常工作的管理与经营权力
则逐级授权，实行层次化管理。
在层次管理中，要根据工作性质任务、工作
量分设相关部门和层次，做到层层负责、分级管理、上下配合、左右协调。
上级不应越级直接指令基层工作人员办事，下级要坚持按程序逐层请示汇报制度。
当在上下级任务有矛盾时，应服从上一级总任务的要求，形成一个完整、有机的系统。
七、精简和素质第一的原则。
机构设立要贯彻精简的原则，要重质不图人多，人多不一定能办好事。
部门应根据单位体制、规模、业务范围大小，
以及工作特点而合理设立。
公司组织机构各类人员的配备，应当坚持素质第
一的原则。
只有具备相关知识和技能的人员，才能在岗位上真正发挥作用。
八、封闭原则。
组织设计要使功能块间形成联系的封闭回路。
要使组织正常、稳定地运行，组织各部门间的封闭是一个至关重要的问题。
任何一个
组织体系，它不仅要与外部保持必要的联系，即输入与输出形成封闭回路，
而且在组织体系内部也要形成一个封闭回路。
只有构成封闭回路的关系，才
能形成相互制约、相互作用的回复运动，保证各分支机构按照组织的要求运转，达到有效管理的目的。