企业咨询-北京新华信企业管理咨询公司 精品
中国铁路物资总公司访谈计划时间表实时调整表
中国铁路物资总公司第一轮访谈计划时间表北京新华信管理顾问有限公司2004年4月27日新华信咨询公司已于2004年4月27日正式进驻中国铁路物资总公司（以下简称“中铁物资”），开始进行“明确战略优化组织提升综合竞争力咨询”项目（以下简称“本项目”）。
为了深入了解中铁物资的内部经营管理状况、资源能力和外部环境情况，我们拟进行一次集团整体，包括所属单位的访谈。
访谈计划时间表附后。
考虑到这次访谈涉及的人员多、范围广、任务重，为了便于我们能够及时完成访谈任务，在第一阶段结束时顺利提交研究报告，我们希望有关人员能够对我们的工作给予积极配合，并按照下表所列的时间接受访谈。
如果确有困难，请提前一天与我们联系，以便我们进行时间上的调配。
感谢您对我们工作给予的支持！新华信中铁物资项目组2004年4月27日说明：1、所有时间安排，将根据中铁物资和项目组的实际情况作必要调整，且由于项目时间很紧，诚挚希望中铁物资的工作人员能配合项目的访谈时间，并提前做好必要的工作安排；2、访谈人员将根据项目的必要性，增加访谈人员的数量；3、如果访谈难以白天进行的，项目组可考虑在晚上17:30—19:30进行访谈工作；周六、周日作为访谈的机动时间；5、本轮访谈为第一轮的初步访谈，项目组将根据实际情况，有可能再进行第二轮的深入访谈。
注释*：访谈地点铁道部附楼办公室注释**：访谈地点中关村或物资大楼会议室，时间分别为1个半小时待访：* 孙念超木材采购站站长张庆安纪检处处长对下列所属物资公司以及其他控股公司，新华信项目组将于4月29日前通过电话约定访谈时间，计划安排在五一以后，如果与其他安排的访谈有冲突，我们将本着外地公司负责人访谈优先的原则，对访谈计划作一定调整并及时通知被访谈人：1.进出口公司：郑总2.中国铁路物资北京公司3.中国铁路物资天津公司4.中国铁路物资哈尔滨公司: 潘总5.中国铁路物资沈阳公司6.中国铁路物资武汉公司7.中国铁路物资广州公司8.中国铁路物资上海公司9.中国铁路物资西安公司10.中国铁路物资成都公司11.深圳市物润集团有限责任公司对于中铁物资下属制造企业负责人的访谈，我们将于项目组进驻后根据第一轮访谈的初步成果确定访谈对象以及访谈时间：12家制造企业1.。
内控管理流程与制度
企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度（咨询成果文件编号：032）北京新华信管理顾问有限公司内控流程管理制度目录第一章总则 (1)第二章投资管理流程 (2)第三章参、控股子公司管理流程 (6)第四章财务管理流程 (7)第五章审计流程 (10)第六章人力资源管理流程 (11)第七章行政办公管理 (17)第八章附则 (18)内控流程管理制度第一章总则第一条为完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业管理和汇报关系，划清总部各部门间职能界限，提高总部管理效率，特制定本制度。
第二条内控流程设置的总体原则是完整、清晰、高效、增值性和可操作性，并在工作中逐步补充和完善各类流程。
第三条公司内控流程按职能分为若干类别，每类流程中又包括若干具体流程。
公司内控流程包括但不限于以下各类流程：（1）投资管理流程（2）参、控股公司管理流程（3）财务管理流程（4）审计流程（5）人力资源管理流程（6）行政办公管理流程第四条每个流程均设置一个主推动部门，当该流程正式启动后，主推动部门负责组织整个流程的及时完整实施以及按时限完成。
第五条流程中上下环节的交接，原则上要求当面签收确认，特殊情况可采取电话、传真、口头、电子邮件等方式确认。
第六条本制度适用于位于母子公司间的汇报链和命令链上的业务单位、职能部门和主要相关岗位，以及公司总部需协作的各部门和主要相关岗位，本制度将不涉及各分、子公司高管人员以下的部门和岗位。
第二章投资管理流程第七条投资管理类流程包括但不限于以下流程：（7）集团中长期投资规划管理流程，流程图如图2-1所示；（8）集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示；（9）分、子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示；（10）总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。
第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。
第九条投资管理相关机构职能：（1）股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中、长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。
新华信信用管理服务简介
信 用 经 理 1
1
1
1
助 手
0~1
1~3
2~4
4
赊 销 客 户 200
200~500
500~1,000 1,000
新华信信用管理服务简介
33
案例
供应商A公司是一家大型小家电公司，其主要产品包括电熨斗、电饭煲、电动剃 须 刀、电动咖啡具等。A公司的产品主要以三十天赊帐条件销给全国各地的小家 电经 销公司和百货公司，并通过它们销售给最终用户。
新华信信用管理服务简介
19
赊销成本：信用期间的调整 运用1
问题：上述ABC公司的销售部门提议，为增强市 场竞争力，希望公司能够将赊帐期由原来的30天 调整为45天，并认为即使是保守的估计，年销售 额也将增长20％；同时认为坏账率会上升 到5％。 假设不考虑信用成本，税前利润率为15％ 你作为 ABC公司的决策者，你会不会支持销售部 门的提议， 你的决策依据是什么？
保守型
温和型
恶化
一般
萧条
一般
较长
一般
持久需求
一般
较低
一般
较弱
一般
不足
一般
几乎没有
一般
有限
一般
不愿意
不承担大风险
寻求缓慢增长 正常增长即可
新华信信用管理服务简介
开放型 稳定增长 稳定增长 很短 产品寿命短 很高 较强 充分 激烈 充分 愿意 追求快速增长
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信用政策：书面文件的构成
公司业务与目标概述 客户类型 销售条件 坏账水平 DSO目标 客户审核制度 帐款催收的措施与时间表
415
67
较完善
494
67
不完善
新华信信用管理服务简介
新华信国际信息咨询(北京)有限公司
——
￥6,000
￥4,000
￥2,566
￥2,000
￥4,500
乘用车单车年平均 4000元
￥3,000
￥2,274
￥1,000
￥3,500
￥1,200
——
￥1,934 ￥2,000
——
——
￥2,000 ￥2,000
商用车单车年平均 2000元
2006年汽车售后配件市场规模＝（4000×1811万辆）＋（2000×1775万辆）＝1100亿元
汽配城硬件设施相对落后，经营相对粗放，管理手段相对落后
13
汽配城创新经营模式探讨－创新方向
SINOTRUST 新华信
多元化
信息化
连锁化
国际化
•以汽配经营为龙 头，向汽车维修、 汽车养护、汽车改 装、甚至是零部件 制造等领域延伸， 开展多元化服务
•实时的购销存管 理系统
经营和管理连锁对于有众 多加盟店的综合型连锁企业 是必需跨越的障碍
17
经营创新－国际采购促进中心
SINOTRUST 新华信
权威的行业地位－具有行业协会的组织地位，制定规则和标准 可靠的信息渠道－及时获取准确的信息（产品、价格、供应商、采购商和相关政策信息） 完善的信息技术－设计功能先进操作方便的现代化的购销存管理管理系统和网上交易支付系
上海大众 东风雪铁龙
数据来源：新华信汽车调查
9
SINOTRUST 新华信
汽配城发展状况及面临的挑战
10
汽配城发展阶段
配件销售店
汽配街
A店
A店
B店
B店
第一阶段
配件经销企业
C店
企业信用报告_特恩斯新华信市场咨询(北京)有限公司
中粮发展过程中的问题及措施
中粮集团发展中的问题及解决办法（一）文化转型原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等）现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。
解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。
将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。
在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。
），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。
分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。
（二）产业协同原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。
中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。
现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。
解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。
分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。
【战线过长，既是优势，也是劣势。
（成本、资源、品牌）】（三）财务之难原因：全产业链要求，一系列的并购决策。
现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。
解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。
新华信
在中国率先采用全球汽车行业最高质量标准TS16949质量认证体系的研究机构 中国汽车工业协会会员（CAAM, China Association of Automobile Manufacturers)
( VASC, Value-Added Service Committee of China
目录
发展历程3/3：专业、领先、助力企业商业决策
20ห้องสมุดไป่ตู้8
• 新华信信用解决方案推出“行业风险指数”，运用全球领先的评分技术，全面、准 确地评估企业破产风险 • 与益百利联合主办“中国金融行业中小企业信贷风险论坛2008”，新华信针对金融 行业提供领先的信贷风险解决方案 • 与中国汽车工程学会联合启动“最满意汽车”（ACE）年度全国巡展 • Motorlink网站“车主生活形态及满意度查询系统”正式上线，这是国内首个车主生 活形态及满意度在线查询系统 • 与中国汽车流通协会联合推出“年度汽车经销商满意度”调查
• 新华信概述 • 新华信发展历程 • 新华信产品和服务 • 新华信资源和能力 • 新华信企业文化 • 新华信客户
发展历程1/3: 专业、领先、助力企业商业决策
百年企业长盛不衰的秘密
新华信管理顾问有限公司董事长赵民，将改革开放20多年里中国的国有企业的经营者——国有企业家，分为三代。
第一代国有企业家从1984年起到1992年邓小平南巡前，由于当时大量国企的厂长、经理来自“总工程师”这一岗位，所以称第一代国企的企业家为“总工型”企业家；从1992年到2000年这段时间，国有企业的兴衰、旺败主要在管理力度上，因此把第二阶段的国有企业的企业家称之为“总裁型”企业家；2000年至2002年这3年的第三代国有企业家们，称为“股权型”国有企业家。至此，经过18年前后三代人的坚持不懈的努力，我们的国有企业家终于争取到了民营企业家天然拥有的经营管理权、董事会决策权和股东分红权。
美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志世界500强企业的研究证明，20世纪50年代的500强企业在90年代近1／2消失，而70年代所列的500强企业在90年代有1／3消失。
对中国企业而言，“百年”只是代表了一种象征性的时间尺度，其内在折射出的是做“百年企业”的梦想、向往、决心和考虑问题的尺度。
未来不再是确定的，外部环境的迅速变化，使得企业家们如履薄冰：市场再也不像以前那样，未来的发展变化几乎可以被准确地预知，格局可以在较长的时间内保持基本稳定，过去，我们用5年的时间来调整我们的战略，而今天我们只能用一年、一个月，甚至更短。
事实上，成为百年本身并不是目的，比如有家百年包子老店，每天它都只加工和销售20笼屉包子，多一个也不卖，不像麦当劳一样到处去开连锁店，这样的企业是有持续但没成长，即使能长命百岁，其意义也实在寥寥。
赵民慨叹，作为中国的国有企业家们，其实是多么的不容易。不要说发展不容易，能生存下来，就是胜利——看一下历经十多年而生存下来的国有企业家，有多少比例？而凡是生存下来的，都尝到了股权的甜头。所以说，对国有企业家而言，生存，就意味着成功。
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这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案
战略实施 正确的做事情 DO THE THING RIGHT
2021/3/15
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
版权所有 翻版究
第 5页
新华信企业发展观点：“中国企业危机周期”
企业1 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上
2021/3/15
企业2 企业3 企业n
新华信“L2C2”模型
1、生存危机(Living)
企业文化的创新性 学习型组织实现程度
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 18页
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环
• 建立与绩效挂钩的激励制度 – 配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 – 不同的激励制度 • 如对员工或部门进行表扬 • 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 • 让员工拥有股权……
• 客户 • 产品 • 现金流
企业漏斗
2、领导能力危机(Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构
3、竞争危机(Competition)
• 新品研发 • 信息技术 • 新业务发展
4、企业文化危机(Culture)
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
版权所有 翻版必究
第 6页
新华信企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析
第 15页
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核
绩效评估矩阵
榜样 培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
赋予更大 的责任
态度
投入
态度 达到 培训发展 (投入指标) 要求 内部转岗
培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
能力 转化过程
需要 提高 内部转岗
培训发展 内部转岗
培训发展
需要 提高
达到 要求
榜样
工作业绩 (产出指标)
业绩指标 产出
全程绩效管理
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 16页
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPI)是整个绩效管 理循环的起点和核心。
绩效评估目标
• 绩效管理的目标是根据企业的发展 战略目标而制定的，从而确保通过 绩效管理推进的部门及员工的行为 能够与公司整体的发展目标相一致。
•利润的提高，股价的上升
高层管理者需要的能力与素质
•具有丰富的管理经验 •多方面的知识 •长远发展的战略眼光 •优秀的领导作风
责任
利益
期股权制能更好的把 长期激励与约束相结合
权利
2021/3/15
成果
版权所有 翻版必究
第 22页
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
为员工建立具有广度和深度的职业发展道路, 有益于员工 满意度的提高, 促进整体绩效提升
客户流失率 客户利润贡献度
关系的广度 关系的深度 口碑
内部指标 I1-流程效率 I2-信息化程度 …...
学习能力指标 L1-培养战略性技能 L2-提供战略性信息 L3-树立相应的个人目标
服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率
战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度
员工满意度 应用软件实施效果
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 2页
新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营 销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面
购并战略 4%
组织架构 12%
信息技术 8%
其他 8%
营销战略 12%
人力资源 16%
发展战略 28%
业务流程 12%
2021/3/15
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第 3页
新华信的经验分布于各行各业
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 1页
新华信管理咨询的优势
新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验 与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企 业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更 实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角 度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。
• 公司管理层需要定期对绩效管理指 标进行审视，针对企业发展中存在 的问题作出相应调整
• 绩效管理目标包括短期和长期目标
关键评估指标(KPIs)
• 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效 衡量标准，用来监控向企业战略目 标迈进的进程
• 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结 果的主要方法
• 关键评估指标(KPIs)的长期目标或 短期目标，都是保证注重于企业的 持续和突破性的改进
30个月
重用
信用
淘汰
在企业的 工作时间 36个月
第 10页
人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 11页
人力资源管理体系的四个方面
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
2021/3/15
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 17页
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
基于公司战略分解的绩效指标体系
标杆体系
财务指标 F1-提高收入 F2-扩大收入混合 F3-降低成本结构
战略评估手段
（定量指标）
（定性指标）
投资回报 投资者风险 收益增长率
投资者评价
客户指标 C1-用产品和人员提高客户满意程度 C2-提高对“售后”服务的满意程度
外在奖赏
满意感
感觉到的努力与奖 赏的关系
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 20页
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
由于不同层级的员工责任和权利不同,所以利益(薪酬激励)也 应该不同
薪酬结构
基本工资 绩效工资
高层管理者
√
√
中层管理者
√
√
基层管理人员
√
√
注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同
版权所有 翻版必究
第 12页
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
工作描述体系是人力资源管理的基础
流程设计
组织结构
纵向描述了信息沟通的层级
定岗定编 明确部门职责
职务说明书 工作报告标准
2021/3/15
横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息
工作规范/操作规程 工作计划标准
版权所有 翻版必究
技术职梯
管理职梯
业务职梯
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 23页
－－完－－
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 24页
奖金 √ √ √
期股权计划 √
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 21页
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪 酬激励模式
高层管理者承担的责任与风险 •公司的发展，规模的扩大 •员工收入水平的提高 •在激烈的竞争中占有一定的
市场份额
2021/3/15
低
版权所有 翻版必究
第 9页
新华信人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”
员工价值
明显 附加 价值
提高 团队 价值
创造 明显 价值
开始 创造 价值
学习
管理能力
解决复杂 问题能力
团队协作 沟通交际能力
独立工作能力
适应能力 6个月
2021/3/15
12个月
18个月
24个月
版权所有 翻版必究
• 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 • 对表现欠缺的部门或个人进行指导、批评与鼓励
2021/3/15
版权所有 翻版必究
第 19页
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
薪酬激励体系必须体现公平原则
奖赏的效 值
努力和品质
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
内在奖赏
感觉到的公 平奖赏
SINOTRUST
实施人力资源战略，创造持续佳绩
－同《赢周刊》读者交流－
新华信管理咨询合伙人：张江燕
二零零二年四月十四日
新华信管理咨询的使命和宗旨
帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势
现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者
岗位培训教材 公共职务资料
第 13页
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
职务描述体系四个层次的意义
• 公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作 饱满度的关键
• 总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节 • 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 • 职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现