金地绩效考核与管理制度
金地集团绩效考核与管理程序
金地集团绩效考核与管理程序范本一：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的重要性1.2 管理程序的目标2. 绩效考核的相关术语与定义2.1 绩效评估2.2 目标设定2.3 反馈与辅导2.4 奖励与惩罚3. 绩效考核的具体执行流程3.1 目标设定阶段3.1.1 确定目标3.1.2 制定行动计划3.2 绩效评估阶段3.2.1 采集数据与证据3.2.2 进行评估3.3 反馈与辅导阶段3.3.1 绩效反馈3.3.2 辅导与支持3.4 奖励与惩罚阶段3.4.1 奖励措施3.4.2 惩罚措施4. 绩效考核的主要参预角色4.1 领导者的责任与角色4.2 员工的责任与角色4.3 相关部门与团队的责任与角色5. 绩效考核程序的关键问题与挑战 5.1 目标设定的合理性5.2 绩效评估的客观性5.3 反馈与辅导的有效性5.4 奖励与惩罚的公正性6. 绩效考核的改进与优化措施6.1 定期评估与调整6.2 培训与培养6.3 激励与奖励机制的优化7. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效评估：对员工在工作中所表现出来的能力、贡献和成果进行客观评价的过程。
2. 目标设定：根据组织的战略目标和个人岗位要求，设定明确的工作目标和绩效指标。
3. 反馈与辅导：领导者通过正式和非正式的方式向员工提供绩效反馈，并提供必要的辅导与支持。
4. 奖励与惩罚：根据员工的绩效表现赋予相应的奖励或者惩罚措施，以激励优秀表现和纠正不足之处。
范本二：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的背景与重要性1.2 管理程序的目标与要求2. 绩效考核的流程与环节2.1 绩效计划制定2.1.1 目标设定2.1.2 绩效指标确定2.2 绩效考核执行2.2.1 绩效数据采集2.2.2 绩效评估与打分2.3 绩效反馈与总结2.3.1 绩效反馈2.3.2 绩效总结与归档3. 绩效考核的关键要素3.1 目标设定的原则与技巧 3.2 绩效评估的方法与工具3.3 绩效反馈的技巧与步骤4. 绩效考核的角色与责任4.1 领导者的角色与职责4.2 员工的角色与职责4.3 人力资源部门的角色与职责5. 绩效考核的改进与优化5.1 绩效管理的持续改进5.2 培训与发展的重要性5.3 奖励与激励机制的优化6. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效考核：对员工工作表现与工作成果进行评价和辨认的过程。
金地员工业绩考评体系
金地员工业绩考评体系一、以员工持股为特色的多元化产权结构及与之相适应的现代公司治理结构，是金地人事考绩考评制度的坚实基础针对国有企业目前存在的种种问题，金地集团的领导班子依据现代企业管理理论，结合企业实际，大胆探索，形成了一套经实践证明行之有效的经验，其核心是：以员工持股为特色的多元化产权结构；以考绩考评为特色的科学化管理制度；以创造精品为特色的品牌经营方式。
金地集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的，形成了以员工持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。
在金地集团目前的股本结构中，深圳市福田区国有资产管理局占30%，香港深业控股有限公司占28%，金地（集团）股份有限公司工会占24.89%，深圳市投资管理公司、香港创汇国际有限公司各占6.11%，深圳方兴达建筑工程有限公司占4.89%。
与此相适应，金地集团形成了以真正的产权多元化为基础的，股东大会、董事会、监事会、经营班子层层委托、层层监督、互相制衡的公司治理结构；其中，员工股份委托公司工会作为社团法人集中持有，持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，使员工持股真正成为"决策股"，避免了员工以自然人形式持股所不可避免的股权分散、员工参政议政走形式的弊病。
实践证明，这样一种股本结构和治理结构，有利于政企分开和企业作为独立法人的自主经营，减少政府部门对企业的行政干预；有利于建立多方互相制约机制，抑制"内部人控制"；有利于决策民主化、科学化，减少决策失误；有利于企业管理的民主化、科学化；有利于深层次地激发企业干部员工的积极性和创造性，打破"大锅饭"，克服"搭便车"。
"以员工持股为特色的多元化产权结构"，是"以考绩考评为特色的科学化管理制度"的前提和基础；而这两者，又是"以创造精品为特色的品牌经营方式" 的前提和基础。
金地集团深圳公司绩效管理操作手册【精选文档】
(KPI）绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题:（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
(2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式-——着重于过程而非评价—-—寻求对问题的解决而非寻找错处-——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序———是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——-改进与提高绩效水平-——绩效改进的目标列入下期绩效计划中--—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力———绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—--绩效管理循环的过程是绩效改进的过程-——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。
金地物业管理有限公司业绩考核管理办法1.doc
金地物业管理有限公司业绩考核管理办法1 金地物业管理有限公司业绩考核管理办法第一章考核目的与原则一、目的与原则（一）目的1、激励员工实现高的业绩结果，确保公司经营目标的实现。
2、帮助员工提升能力。
3、促进建立金地上海物业公司核心的企业文化。
（二）原则1、以实现公司经营目标为导向。
2、以提升员工绩效为导向。
3、评价与考核公开、公正、公平。
4、确保推进执行过程中有足够沟通。
5、考核结果与奖惩挂钩。
二、适用范围本办法适用于公司全体员工的业绩考核。
三、业绩管理周期1、每年1月始至12月止为一个业绩考核周期。
2、在一个业绩管理周期内进行月度考核、季度考核和年度考核。
月度考核在次月10日前完成,季度考核统计在次季度15日前完成。
3、年度考核在次年一月份完成。
第二章业绩管理职责一、总经理职责1、是推行本公司业绩管理工作的总负责人；2、指导直接下属制定年度经营业绩、品质管理目标,并对业绩的完成情况进行跟踪检查,随时进行反馈与指导; 审批直接下级工作计划；3、对副总经理、总经理助理、分管的管理处、财务部副经理进行季度、年度工作考核。
审核副总经理/总经理助理对部门负责人的考核意见；4、每季度第一周内，与副总经理、总经理助理、分管的管理处、财务部副经理进行业绩面谈，反馈对其业绩工作的评价和考核结果及需改进事项；5、每季度第二周内，向董事长汇报季度工作推进情况、季度业绩指标完成情况及需改进事项。
二、副总经理、总经理助理职责1、是推行所分管部门业绩管理工作的负责人；2、与总经理协商制定分管工作年度业绩目标,并分解制定出季度业绩目标；3、指导直接下属制定年度经营业绩、品质管理目标,并对业绩完成情况进行跟踪检查,随时进行反馈与指导;审批直接下级工作计划；4、每月的第一周内，对分管部门上月度经营管理、品质管理工作计划进行考核与所分管的部门负责人进行业绩面谈，反馈对其业绩工作的评价和考核结果及需改进事项。
三、部门经理职责1、是推行本部门业绩管理工作的负责人；2、制定部门年度工作计划和月度工作计划，并填写和反馈月度工作计划和年度业绩目标完成情况；指导部门员工制订年度工作计划和月度工作计划,审批直接下级工作计划；3、对本部门员工进行月度、季度、年度考核；4、每月的第一周内，对上月度工作计划与本部门员工进行业绩面谈，反馈对其工作的评价和考核结果及需改进事项。
金地绩效考核与管理制度
GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）每年 1 月至12 月；在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。
下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图，见附件二。
3.3.2、种类考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力的任务。
(员工管理)金地员工业绩考评体系
（员工管理）金地员工业绩考评体系金地员工业绩考评体系壹、以员工持股为特色的多元化产权结构及和之相适应的现代公司治理结构，是金地人事考绩考评制度的坚实基础针对国有企业目前存于的种种问题，金地集团的领导班子依据现代企业管理理论，结合企业实际，大胆探索，形成了壹套经实践证明行之有效的经验，其核心是：以员工持股为特色的多元化产权结构；以考绩考评为特色的科学化管理制度；以创造精品为特色的品牌运营方式。
金地集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的，形成了以员工持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。
于金地集团目前的股本结构中，深圳市福田区国有资产管理局占30%，香港深业控股XX公司占28%，金地（集团）股份XX公司工会占24.89%，深圳市投资管理公司、香港创汇国际XX公司各占6.11%，深圳方兴达建筑工程XX公司占4.89%。
和此相适应，金地集团形成了以真正的产权多元化为基础的，股东大会、董事会、监事会、运营班子层层委托、层层监督、互相制衡的公司治理结构；其中，员工股份委托公司工会作为社团法人集中持有，持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参和公司的决策和专职监督，使员工持股真正成为"决策股"，避免了员工以自然人形式持股所不可避免的股权分散、员工参政议政走形式的弊病。
实践证明，这样壹种股本结构和治理结构，有利于政企分开和企业作为独立法人的自主运营，减少政府部门对企业的行政干预；有利于建立多方互相制约机制，抑制"内部人控制"；有利于决策民主化、科学化，减少决策失误；有利于企业管理的民主化、科学化；有利于深层次地激发企业干部员工的积极性和创造性，打破"大锅饭"，克服"搭便车"。
"以员工持股为特色的多元化产权结构"，是"以考绩考评为特色的科学化管理制度"的前提和基础；而这俩者，又是"以创造精品为特色的品牌运营方式"的前提和基础。
金地绩效考核与管理制度
GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：●目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；●目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；●检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
●奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）●每年 1 月至12 月；●在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；●在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。
●下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图，见附件二。
3.3.2、种类●考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
金地绩效考核与管理系统规章制度
GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：●目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；●目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；●检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
●奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）●每年 1 月至12 月；●在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；●在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。
●下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图，见附件二。
3.3.2、种类●考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
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金地绩效考核与管
理制度
1
GAP1-3-F2.2
金地集团绩效考核与
管理程序
1、目的
旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围
集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义
3.1、绩效管理
绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：
●目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；
●目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求
（以明确的条款说明
“工作完成得好”是什么意思）；
●检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)
一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时
发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的
不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高
员工的能力。
●奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬
业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）
●每年 1 月至 12 月；
●在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；
●在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及 10 月）。
●下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标
3.3.1、关键绩效指标（KPI）
集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图，见附件二。
3.3.2、种类
●考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
这些
目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改
进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力
的任务。
●考察目标：指所有关键绩效指标(KPI)中需要关注的目标，但不与
当年度奖惩挂钩的目标；
3.3.3、指标值
关键绩效指标一般设有三个指标值：门槛值、目标值、挑战值。
具体值与上级共同商定。