余世维讲座文稿
余世维成功经理人讲座
1、拒绝承担个人的责任(不要总是“我以为”，敢于认错并承担责任)
2、未能启发工作人员（注意随时随地教育部属）
3、只强调结果，忽视思想（想法--触动--行为--习惯--文化）
4、在公司内部形成对立（我们---他们）
5、一视同仁的管理方式（区分对象，灵活安排岗位）
怎样当下属：
你的上司怎么看你？
1、自动报告你的工作进度。---让上司知道
2、对上司的询问有问必答，而且清楚。---让上司放心
（部属对我们的报告永远少于我们的期望。）上司问话时，起立。
3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语。---让上司轻松
4、接受批评，不犯二次过错。---让上司省事
高IQ低EQ的现象：不能适应环境，不能委曲求全，不能顾全大局，不能领导群众。
诸葛亮的老婆阿丑送一把羽扇遮面，大丈夫做事喜怒不形于色。
EQ不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用。：谨慎(适合生存、保守没有魄力)、坚持（不达目的不罢休、固执付出代价）、和睦（团队、乡愿德之贼也）、严厉（纪律、冷酷）、机警（细心、太拘小节A型完美主义）
逐步迈向团队领导
团队（TEAM，球队和教练型，思考性、自主性、合作性），群体（GROUP），群体迷思（少数服从多数不见得正确）、群体偏移（走极端），共振现象（不用同一校人），妥协问题（桌子方形、圆形、流线形，做到好人说你好，坏人说你坏）
运用团队参与的力量：
1、部门内组型团队，给下属机会锻炼、体会。
EQ的基本元素——诚实
高EQ的人懂得利用别人的情绪：政治家、文学家、企业家、军事家
天下国家之事，败于小人者十一，败于君子者十九，盖小人之骨柔，其气馁，其愿欲易售，其营垒亦易破；惟君子之才品自不同，而业已为众所推，其自负也常亢而不肯下，于是为深刻，为偏浅，为执拗，不能舍己从人，以佐国家之急。
余世维精英论坛演讲
余世维精英论坛演讲余世维：大家下午好，一到下午人会比较疲惫，所以如果你真的有点疲劳的话，可以站起来在旁边听也没有关系，甚至于到站到后面去听也可以，保持情绪好是最重要的。
还好我上课没有太多空洞的理论，应该不会太无聊才是。
首先讲一下强化团队意识。
一个公司最骄傲的，不是领导有多么厉害，应该说领导班子非常了不起，只是可惜在政府官员里很少称赞领导班子，而新闻媒体不断的吹捧领导。
作为领导者，团队是非常重要的。
以前旧的观念，都是以职务为中心，很容易养成各自注意自己的工作，财务注意财务，销售注意销售，但是其实部门与部门之间的衔接是非常重要的，不能造成衔接断层。
上海市委黄菊还在上海的时候，西门子跑到那里去告状说不知道人民政府有多么难搞，一个简单的公文搞半天下不下来。
黄菊说明白，结果黄菊在上海市政府里抽调了九个人，然后在市政府的旁边搞了经贸一团龙，西门子、摩托罗拉、爱立信等等外商企业不能解决的问题，就可以到这里来解决。
上海市政府上上下下有8000人，黄菊九个人就可以解决了，那八千个人不能解决，是上海市长不能解决吗？那个时候的上海市长是中国院士徐观里，很重要的是市政府没有权，大家的眼睛统统往上看，部门之间有了彭德怀，中国人民解放军的总司令，他有原则，因为抗美援朝的时候他反对，我们也搞不清楚韩国的金日成为什么要打解放战争，莫斯科红档案已经解密了，所以我有读到，中国中南海的档案到现在还没有解密。
金日成当时做了一个判断，以为解放朝鲜半岛美国不会出兵，毛泽东拿天下时美国没有帮助蒋介石，所以解决朝鲜半岛时美国人应该不会跳出来。
所以他在打解放战争时问毛泽东，我现在准备解决朝鲜半岛的问题，毛泽东说你要小心一点。
没有想到金日成太冲动了，一下子就打了起来，金日成一开火毛泽东吓了一跳，金日成告诉毛泽东说我开火了，毛泽东也很厉害，马上打电话给斯大林，说我弟弟疯了开火了。
斯大林说那是你弟弟，你们都是亚洲的无产阶级阵线好歹都要跳下去。
毛泽东说可以，但是我没有飞机啊。
余世维讲座
余世维讲座
一、经理人常犯的毛病
1、拒绝承担个人责任
A、少说我以为。
错误就是错误，不要说“我以为”说“我错了”
社会上有两种人《每天人都在表现》《辨解》要做前者。
2、没有办法启发工作人员
随时启发，（机会教育）做经理要随时随地随人地教育。
传授技巧及专业知识。
3、只强调结果不强调思想
强调思想，习惯，让它成为文化。
部属的思想是我们教育的。
没有思想就没有触动，没有触动就没有发展出行为。
没有行为就不可能在为习惯。
4、在公司内部形成对立
在公司内部应该只说我们，而且并不仅仅只是存在于形式上应该在本质上形成我们，形成一个集体一个共同体。
5、一视同仁的管理方式，
不同的人不同的管理方式，因人而异。
6、忘了公司的命脉：“利润”（剩余38分）
四大责任：
1、为资本者创造利润。
2、为社会谋求就就业。
3、为员工谋求福利。
4、为消费者谋求品质。
7、只见问题不见目标：
性格左右命运，气度影响格局。
作为主管要更多地看到目标，不要天天地去看小问题
做最重要，最紧急的事情。
把问题看成是机会。
凡是你忘记或想不到的事情，有一个人会告诉你，那就是你的敌人。
8、不当主管，只做哥们。
9、设定标准
10、。
余世维讲座内容
余世维讲座内容第一篇：余世维讲座内容余世维讲座《职业经理常犯的11种错误》简介一、拒绝承担个人责任1、“我以为”不要放在嘴巴上，作为犯错的解释，犯错就是犯错。
2、工作中两种行为：一种是辩解一种是表现；要表现不要辩解。
3、都是下属的错，那么要你作什么？4、学习杜鲁门“BOX STOP HERE”,“问题到我这里结束”，不要把麻烦传递下去。
5、对工作要“TAKE IT TRY”，自己尝试着解决问题，而不是把问题交给上司。
６、要承担起经理本身的责任。
二、未能启发工作人员１、对下属的教育７０％来自你，３０％来自人力资源部。
２、把白天的事情做好，晚上就不需要开手机。
３、随时随地随人教育。
４、先进强国强调全民教育。
三、只重结果忽视思想１、有想法才有触动，有触动才有行为，有行为才会有习惯，习惯久了有文化。
２、在一个企业对每个人要有成长。
３、许多的历史才形成传统，许多的传统才有文化。
四、在公司内部形成对立１、在公司没有他们，你们，只有我们。
２、对外都是我们的错。
五、一视同仁的管理方式1、世界上没有一个人是一样的，一把钥匙只开一道门。
2、地域也有文化。
3、部属不一样，用其所长。
4、不同的人对面子看的轻重不一，有的公开批评，有的需要关起门来谈。
5、制度（法令）和人性。
先制度后人性在西方；先人性后法律在东方。
成熟的公司用法令很自然，不成熟的公司用法令害怕，最难缠的是半成熟需要做很多思想。
态度开明法令要专制——李光耀对中国人的管理的名言六、忘了公司的命脉——利润1、青岛啤酒得到国务院政策支持，得到46个厂的收购权。
不能壮大企业是做企业人的耻辱，企业的事情不是政府的事情。
——忘记公司的命脉。
2、有利润，让公司活下去是每个主管的责任。
3、有利润什么声音都可以讲；没有利润什么都是假的，什么声音都不要发。
3、积极凶悍的韩国人如何追求利润。
——总经理一年没利润下台就是老百姓。
4、国企要有利润观，消耗的政府的钱就是消耗老百姓的纳的税。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==余世维课程篇一：余世维讲座余世维讲座一、经理人常犯的毛病1、拒绝承担个人责任A、少说我以为。
错误就是错误，不要说“我以为”说“我错了” 社会上有两种人《每天人都在表现》《辨解》要做前者。
2、没有办法启发工作人员随时启发，（机会教育）做经理要随时随地随人地教育。
传授技巧及专业知识。
3、只强调结果不强调思想强调思想，习惯，让它成为文化。
部属的思想是我们教育的。
没有思想就没有触动，没有触动就没有发展出行为。
没有行为就不可能在为习惯。
4、在公司内部形成对立在公司内部应该只说我们，而且并不仅仅只是存在于形式上应该在本质上形成我们，形成一个集体一个共同体。
5、一视同仁的管理方式，不同的人不同的管理方式，因人而异。
6、忘了公司的命脉：“利润”（剩余38分）四大责任：1、为资本者创造利润。
2、为社会谋求就就业。
3、为员工谋求福利。
4、为消费者谋求品质。
7、只见问题不见目标：性格左右命运，气度影响格局。
作为主管要更多地看到目标，不要天天地去看小问题做最重要，最紧急的事情。
把问题看成是机会。
凡是你忘记或想不到的事情，有一个人会告诉你，那就是你的敌人。
8、不当主管，只做哥们。
9、设定标准10、篇二：余世维-成功_讲座记录目录讲师介绍2 课程表 3第一章传统经理人的迷思 4第二章领导智商（Leadership IQ） 18第一节更好、更快、更省第二节如何成为引爆专家第三节群体中的个别差异第三章领导情商（Executive EQ）30第一节绪论：领导能力的剧变第二节职场内的情绪——当时和现在第三节管理智商如何运作第四节管理智商的十项特质第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成第二节组织文化的传播及学习讲师介绍 --- 余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。
余世维讲座文稿
精心整理余世维讲座文稿一前言1培训：很少人说愉快。
2特点：枯燥，教条化，形式化。
注意点：应注重实践和个人体会。
3联想公司——刘传志：中国行列的壮大与成长以前，面临的压力接踵而至。
4中国投资问题：用人——表现在思想上——理论和实践相结合（改革开放用10年实践学完别国501（1（22（1（2成。
3)员工的4（1B（25（1（2（3国外——法律道律人情A世界上最先进的国家和成熟的公司用法律世界上最落后的国家和不成熟的公司用法律中间型的要动之以情（李光耀：在中国管理需要开明专制——态度要开明，法律要专制）B一个公司强调法律的强硬，做事情有原则公司就整齐——带人就是带要点从这个人的心中常看他喜欢什么重视什么缺乏什么去带。
6忘了公司的命脉---利润(1)做主管的四大责任：为资本者谋求利润（压力化为积极性）为员工谋求福利为社会谋求就业为消费者谋求品质除了利润什么都是假的责任和目标（2）如果忘记或没有做的事你的敌人会告诉你（一天上班应做最重要的事，最紧急的事---检讨自己做了什么事）7只见问题不看目标（1）命相学：性格决定命运，气度影响格局（2）做主管的要注意目标，不要天天看小问题，不然会失去创造力（3）学会放下（做最重要最紧急的事）（4）一般的主管用90%的时间做生产力10%的贡献（5）目标是生存的重要目的--问题是机会，短成目标长成目标的指定8不当主管只作哥们(1)做主管应有威严，不要一天到晚难兄难弟，在公司企业不要搞哥们，纵容部下会成为自己的包袱(2)做主管的随时保持头脑清醒友情归友情，威严归威严，见忠归见忠9（1] （2（310（1（2（3（4（511（1不要开（2（312总结：（1）世界上有两种人：一种人在不停的辩解，一种人在不停的表现，我们尽量的在表现，承担起自己的责任，不要常说我以为，要勇于说是我责任。
（2）一个干部带了你的手下，就象你生下的孩子，要努力的随时随地的去教育他，不要认为这是人力资源部的事。
余世维先生的讲座整理稿 成功经理人
余世维先生的讲座整理稿成功经理人余世维先生的讲座整理稿-成功经理人经理人常犯的十一个毛病!――余世伟先生的授课史事整理稿(供管理者参考)第一个管理者常犯的毛病我们来看看管理者所犯的第一个毛病，就是拒绝承担个人的责任。
我把这个事情列在第一，就是我认为这个事情最严重，所以我把它列为第一个毛病。
而且我发现任何问题，探寻下去都是教育，从小教育造成的拒绝承担个人的责任。
我们从小在教育当中，没有注意这个问题。
以至于长大以后就拒绝承担责任。
先讲一个长大的问题，回过头来讲教育的问题。
我在我董事长面前，从来不提起我下属的名字。
我们公司1.8万人，我们董事长管理9千，我9千，我们两个人合起来管1.8万，所以我底下有9千，我的一级干部就146个。
我碰到我的董事长，从来不提起他们的名字。
譬如说搞教育培训的陈总，陈光思先生，他碰到我们单总，不管讲到任何事情，单总责怪他到任何一点，他都不能提起他底下的名字，尽量不要提到他底下，潘先生与崔先生的名字。
这种观念叫做负起责任。
我敢于这样谈，因为我二、三十年去，我都就是这样搞的。
所以我在董事长的面前从来不加直属的名字。
我董事长也就是夸过我的，我也不是生下来就什么事都搞得很贴心的，余总经理你小心点，我们的钢铁最近在大幅下滑，我们公司的不锈钢厂，世界排名第四位，但是韩国的普香钢铁，最近在美国跟我们干活出来。
所以我们存有一场惨烈的竞争。
余总经理，我们的钢铁最近在大幅下滑，这就是我的错。
除了，余总经理，我们西班的家具最近不大好买，这就是我的疏失。
除了余总经理，最近那个正付厂长，听闻不大想干活，这就是我失查。
下去，我至我的房间，我把他们叫做进去再怒骂。
对不对！做为一个总经理就要这个样子，如果我跟我的董事长谈，这个政府他……这个家具因为邱院长……那个钢铁就是我那个王厂长……我们董事长可以怎么谈？余总经理，那么我必须你干什么？就是这句话，无法使他谈，他一谈，我就要回去死去，太没面子了，这就是对结果必须负上责任。
余世维讲座手稿
余世维《成功经理人讲座》讲义余世维博士为美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企管博士后，牛津大学国际经济博士后，著名企管策略顾问及培训家、经济学教授。
曾任：日本航空公司台湾地区副总经理、美爽爽化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理；现任谊联企业股份有限公司副总经理、高雄科学技术大学教授、上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与董事。
学识广博、经验丰厚、他的演讲"寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中"，风格生动、幽默，讲解深入浅出。
对学员具极大的吸引力和感悟力。
他为日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、日本第一制药、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、廿一世纪成功经理人、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、MRP II、全脑思考与创意思维、市场竞争策略与策略的选择、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制等课程。
授课案例丰富，并提供多种实用的解决问题之工具及技巧；以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念及思维方式，使培训发挥出显著的成效。
01—03讲经理人常犯的毛病柳传志：中国在还没有成长和壮大之前各种压力已经接踵而至。
中国可以用10年的时间学完世界50年的建设，但没有一个国家能够用10年的时间学会辨认50年的思想。
今天就可谁能够用10年的时间学会别人50年的思想，谁就可以生存。
世界500强调查表明在中国企业最主要的问题是“用人”。
1．拒绝承担个人的责任* 不要经常说“我以为”* 日本人经常说“这是我们的不对”* 社会上有两种人：每天都在那里表现、每天都在为自己辩解* 忠告：要尽量表现，不要辩解，先讲我错了，这是我们的错，再解决问题。
例子：* 自己的小孩从床上跌下来* 美国妇女和自己的孩子* bucket stop here（杜鲁门）：传水桶，任何问题到我这里结束，不要再传给别人。
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余世维讲座文稿一前言1培训：很少人说愉快。
2特点：枯燥，教条化，形式化。
注意点：应注重实践和个人体会。
3 联想公司——刘传志：中国行列的壮大与成长以前，面临的压力接踵而至。
4 中国投资问题：用人——表现在思想上——理论和实践相结合（改革开放用10年实践学完别国50年的东西）。
二经理人所范的毛病1 拒绝承担个人责任（1）不要常说我以为就是在辩解错就是错（在少女叫做可爱，在少妇叫做无知）——自信心从责任开始建立（2）少去麻烦自己的主管给自己一个施展的空间2 没有办法启发工作人员：（1）人力资源部门：职权只有一半，常常是配角，做通俗教育，其他主管做专业教育。
经理人在外，公司不乱——厉害（2）启发：随时随地随人的教育。
中国教育如放牛吃草——主管有7成责任教育。
人事3成。
3只强调结果不强调思想：想法——触动——行为——习惯——文化(中国人文化认知不够)员工的思想没有改进主管进行检讨——所有员工都是自己的员工---教育4在公司形成内部形成对立（1）他们，你们与我们的区别：A 在同一个公司或部门别说他们，你们，只有我们（他们你们是谁）B 做主管的习惯，在部属面前，讲到任何其他部门不要说他们，只有我们。
（2）不管谁错，勇于说是我们的错=付责任——形成观念习惯就不会形成对立5一视同仁的管理方式（1）社会中的教育：A 家庭教育 B 学校教育C社会教育（2）做主管应费劲心思研究部属，从行为，动作，眼神，思想，语言来判断部属——主管是员工的父母应负起教育的责任。
（次文化）（3）对单纯的部属，要直线向下贯穿做管理对有经验的部属，要直线向上向上同时进行参与。
(4)法令：中国——人情道律法律国外——法律道律人情A 世界上最先进的国家和成熟的公司用法律世界上最落后的国家和不成熟的公司用法律中间型的要动之以情（李光耀：在中国管理需要开明专制——态度要开明，法律要专制）B 一个公司强调法律的强硬，做事情有原则公司就整齐——带人就是带要点从这个人的心中常看他喜欢什么重视什么缺乏什么去带。
6忘了公司的命脉---利润为员工谋求福利（压力化为积极性）做主管的四大责任：为资本者谋求利润(1)为社会谋求就业为消费者谋求品质除了利润什么都是假的责任和目标（2）如果忘记或没有做的事你的敌人会告诉你（一天上班应做最重要的事，最紧急的事---检讨自己做了什么事）7只见问题不看目标（1）命相学：性格决定命运，气度影响格局（2）做主管的要注意目标，不要天天看小问题，不然会失去创造力（3）学会放下（做最重要最紧急的事）（4）一般的主管用90%的时间做生产力10%的贡献（5）目标是生存的重要目的--问题是机会，短成目标长成目标的指定8不当主管只作哥们(1)做主管应有威严，不要一天到晚难兄难弟，在公司企业不要搞哥们，纵容部下会成为自己的包袱(2)做主管的随时保持头脑清醒友情归友情，威严归威严，见忠归见忠(3)在公司做主管的不要坏了规矩，要以身作则要有标准，要支持部属，要爱部属，但不能纵容。
应把公司的要求和纪律看的十分重要，把私事和公立看的重要，动之以情就坏了规矩。
（砍人也要排号随时准备）9未能设定行为（或绩效）标准（1）标准：公司的标准，管理的标准，个人的标准———尊严[誓约，品质，尊严（门面）] （2）做主管的标准；事情应分清楚，随时保持头脑清醒。
（3）一个公司设定行为标准，就是让公司（的人）有尊严，一个公司没有设定行为标准，做主管的没有把这个标准设定下去，这个公司就叫做坏了样子（一生中只做一件事）10纵容（把好的都拉下去）能力不足的人——心志（找能力不如自己的人，找不想超越自己能力的人）（1）管理不等于比赛看看谁的爱最多——做人就不要做事，做事就不要做人（2）一个主管只会压制自己——怕一个主管只会纠正自己——乱（自己乱，部属完整—厉害）一个主管只会节省自己——贱（压制部属，纠正手下，叫组织去节省）（3）做主管的就是要求你的体系建立完整制度，不是只会压制自己，纠正自己，节省自己。
（4）做主观的要分摊自己的任务，做文官体系（让底下的人去累，去得心脏病）（5）过度纵容能力不足的人，就是让那些不愿意成长的人和不愿意学习的人留在组织里面，对其他人事说就是不公平。
11眼中只有超级巨星（1）不要常说自己很有效率（落伍）的人，要强调效果——A不要做没效果的事B不要开没效果的事C不说没效果的话D不写没效果的报告（蒋经国）（2）一个公司的成功，是靠公司的无名英雄，不要迷信“明星”——不感恩，自以为私，从来不妥协（3）用人应用中庸，栽培中庸人才，成为明星，不是眼中只有明星去挖掘明星。
12总结：（1）世界上有两种人：一种人在不停的辩解，一种人在不停的表现，我们尽量的在表现，承担起自己的责任，不要常说我以为，要勇于说是我责任。
要努力的随时随地的去教育他，就象你生下的孩子，一个干部带了你的手下，）2（不要认为这是人力资源部的事。
（3）一个人做事会成功或不成功是因为他门很早就养成了做事成功的习惯或做事不成功的习惯。
读伟人传记要读他成功的地方，不要常重视他的结果。
要注重思想（对内外只有我们）。
不要用一种方法去管人，人事规章锁在柜子里（没有用），带人就是带他的要点，从这个人的心中常看他喜欢什么重视什么缺乏什么去带，不是以自己的逻辑思维去带。
（4）做主管的不能忘记公司的命脉——利润，除了利润什么都是假的。
（5）做主管的格局要大，性格左右命运，气度影响格局。
一个人要从年轻的时候养成大气魄，看任何东西要看目标，要具备宏观学识。
（6）不当主管只做哥们，在公司叫做套交情，不是比赛看谁的爱最多，做事就不要人，做人就不要做事，跟部属在一起是公司是专业，公司任何事都是任务，友情归友情，恩惠归恩惠，威严归威严—师严而后道尊，恩威并进，做主管的就是要建立你的威严，去设定行为标准，一个公司的绩效是个尊荣，是个荣耀，是个品质，是个誓约。
个人意思感要强——行销学：帮助你成长的人就是你的敌人，把标准和要求定的很严。
（6）不要纵容能力不足的人，在一个组织和机构里面过度的纵容能力不足的人而委屈自己不但坏了规矩，章发和人力，重要的是对大家都不公平。
（7）不要眼中只有超级巨星，就算有也要淡化他的贡献，如果本身就是个超级巨星更要哟这种胸襟成全大家，把90%的爱摆在90%的人身上，如果把90%的爱摆在10%的人身上就对那90%的人不公平。
二理者IQ我们坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考计划，辅导员工，分配责任，签着文件以外，什么都不做。
-----美国管理文摘1 SBU策略性事业单位Urgeney 很重很紧急很紧急不重要(急迫的)2很重要4 不重要不紧急不紧急)重要的Significance( =需要立刻处理紧急= 重要影响深远Efficiency 1有效率3有效率有效果有效果)( 效率2没效果4 有效果没效率没效率effeetiveness(效果)效果=达到预期目标效率=产出/投入比值广告例子：一天电视能记住几个广告（广告的效果和效率）---真正能赚钱的不一定是广告。
2 你的上司怎么看你？检讨自己还有没有被利用的价值。
（1）自动报告你的工作进度------让你的上司知道（2）对上司的询问有问必答，而且清楚----让上司放心(部属对上司的报告永远少于上司的期望) （3）充实自己，努力学习，才能了解上司的语言-----让上司轻松（要想超越别人，就要学会被人那套，才谈的上超越）（4）接受批评，不犯2次错--------让上司省事（5）不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效（6）毫无怨言的接受任务——让上司圆满（吃亏就是占便宜）（7）对自己的业务，主动提出改善计划——让上司进步（一定时期内检讨自己）A 一个组织没有改善这个团队不会有进步（薪酬制：根据个人的价值和贡献定薪水）B 默契3 服从老板的6大守则（1）老板绝对不会有错（2）如果发现老板有错。
一定是我看错（3）如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老板犯错（4）如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错（5）如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错（6）总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错————体会对老板的支持度4 建立新的传统（1）要成为又好，又快，又省的竞争者，表示要做到：←→缩减生产周期与成本同时提高顾客的满意度（东西有什么不同—客户决定）（东西会不会比别人便宜）例子：可口与百事，麦当劳与肯德基的竞争---到最后产品没区别，只有人的差别（人力资源）有人离开公司不要说谁走了，要说多少钱走了，因为你曾在这里领过薪水，曾经在这里受过教育，重要的是犯了错都是公司在支付成本，这些都是需要经费，结果成熟后飞了，其实都是公司的资产——人力资源会计一个东西买到最后无法比品质的时候，就开始比价钱——凌志与奔驰的对比一个东西的差别由客户决定——眼中不要只有新客户而忘了老客户，不然只有埋怨（2）会抱怨的客户是好客户，会回头的机会有65%第一次，要解决第二次灰心，第三次，无声无息——成立抱怨投诉部门（安全存量=借口，零库存计划）例子：丰田成功之处：A 训练供应商像训练自己的人一样B 和供应商的合作和一家人一样C 对于报表和组装要求达到0库存不保留任何安全库存量认为是浪费DE 对品质的监求3年一致化注：丰田的供应商全部围绕在他的周围，并没有安全库存，所有材料不进仓库，全部在外围待命做及时生产。
(3)一个公司的分化就像亚洲，一个公司的团结就像欧盟。
5管理者IQ→顾客导向(1)建立新传统：A以内部为导向→以职务为重心 B衔接断层→ C管理部属主导员工参与 A例子:IBM—忧虑的巨人三大危机 A主管天天都在开会 B对任何问题反应迟钝C 忘了顾客是谁停顿型组织C部门A 部门部门B:子 B例层断们你，断层（他们，等位主义）变动型组织公司大了形成断层，人与人之间失去了联系，任何作业应通通凭书面。
讲话可以的话就是开会，会开多并不没有效果，固定会议时间。
开会要有效果，会中可以拍桌子摔板凳，出去要结果要一致。
变动型组织CB 部门部门A 部门：例子C1→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→作业→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→作业23→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→作业→→→→→→→→→→→ 4 作业完全水平沟通D 例子：奖金 1业绩奖金个人发 2团体奖金通通发 3后期奖金（后勤）70%给归业务，30%归团队E 例子：破坏公司制度最严重的是上面的管理者，因为只有他才有资格破坏制度和规矩——制度大于一切（2）运用团队A 部门内组型团队（换位思考或角色）B破解难题型团队（专案小组）C跨越部门型团队（部门水平沟通）D自我督导型团队 (QCC小组)团队+群体1 234团队特色：思考性自主性合作性中国史上三大战役：赤壁之战肥水之战淮海战役群体弱点：群体迁思群体偏移——容易走极端，共振现象少数服从多数，（少数是对的多数的是错的）（3）共振现象：中国人的本位主义，中国人的习惯（日本三菱公司总经理不是三菱家族人）妥协问题：人不能妥协，不能当烂好人（什么东西都让所有的人都满意—错误）妥协只有做出不像样的决策三管理者EQ1 IO=智能表现（科技理解）EQ=情绪反应（人际关系—现代人要统治EQ）I Q≠EQEQ的孕育背景——环境变化传统忠诚瓦解团队效率的要求高IQ,低EQ的一般现象——不能适应环境，不能委曲求全，不能顾全大局，不能领导群众IQ代表学历—无用，EQ代表能力—有用成功的人EQ相对比较高，IQ高只是一个条件，绝不是成功的要点2EQ不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用例：谨慎/坚持/和睦/严厉/机警企业就像怀孕---一体的两面（优缺点）←→负正适合生存谨慎保守无魄力目的坚持固执团队和睦相愿（烂好人）纪律严厉冷酷细心机警拘小节注意左边，小心右边，用人就要用他的特性，左到相符相承结论：伟人理论----成功的特色A智力B积极主动C监督力D自信E果决1人要命好，2命不好靠运，3运不好靠风水，4靠积德，5读书人一生当中要累积机会3EQ的基本元素—诚实（1）预测成功的世界性指标AQ△EQ IQAQ：逆商——逆境（2） AQ是希望和控制的决定因素高↗AQ高↑希望和改↘结果的能AQ中↓↘AQ 低低低→逆境→高高AQ：人与天斗其乐无穷，人与地斗其乐无穷，人与人斗其乐无穷——AQ高的：清朝施琅（3）AQ逆境的三种程度社会工作场所个人逆境高的时候——要像狗一样的活下去(4)困境的好处何以逆境帮助一个人的意志增强斗志：敌人帮助成长，危机提高警觉，困境刺激思维做老板的有三种感觉：危机感，压力感，归属感，人生的三大悲哀：A少年丧父，中年丧偶，晚年丧子B读没有兴趣的科系，做没兴趣的工作，取没兴趣的对象C觉睡不着，酒喝不醉，钱花不完4高EQ的人懂得利用别人的情绪—政治家/文学家/企业家/军事家缓解压力高明的因应工作压力之道A勤于观察部属是否有异常行为，然后采取适当措施（比如予以心里辅导）B建立“无事不可谈”的良好沟通管理，让部属的心声有倾诉对象C让每个人都知道你对他们在工作上有何期许D只要情况许可，就多多让部属参与你的决策工作E不要把部属累垮，但是也不要让部门内出现闷的发慌的“闲人”F鼓励部属对公司外面用餐或是享用午茶，呼吸新鲜空气G不要在部属面前摆出一副“累毙了”的紧张兮兮模样，以免传染病情不要让部属把加班视为家常便饭H．。