国内外企业应用精益管理方式的比较分析

国内外企业应用精益管理方式的比较分析生产管理精益管理JIT 准时制零库存标准化作业质量管理 6 西格玛一、研究背景随着市场需求不断向多样化、个性化的方向发展，产品的生命周期越来越短、成本随之也越来越高。

要求企业提高柔性和市场响应能力，运用精益生产管理来提升企业的竞争力。

20世纪80年代随着日资企业、台资企业进入中国，精益管理方式也随之被引入。

然而2004 年，来自美国《工业工程师》杂志的两篇报导称：“在中国生产的轿车成本高于底特律，因为没有利用精益生产方式。

在轿车的成本中劳动力的成本只能占5%，因此低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势[1] 。

当时个别企业仅仅是模仿其中某一项技术，没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有取得良好的效果。

二、相关理论简介1、精益管理精益生产管理，又名丰田生产方式，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，以最少的投入获取成本，并且显著改善企业效益的一种全新生产管理模式。

最基本的概念是，杜绝浪费材料、人力、时间、空间、能量和运输等一切资源。

日本筑波大学教授门田安弘年在1983 年对丰田生产方式作了一个较为完善的阐述。

他指出，丰田生产方式是以准时生产JIT 和自动化为两大支柱，包括生产均衡化、缩减作业时间、作业人员弹性化、看板方式、制定标准作业、全面质量管理、多能工等多方面内容的一个完整的生产方法体系。

1992年，美国麻省理工学院教授James P. Womack和Daniel T. Jones在其出版的《改变世界的机器》（《The Machine that changed the world 》）一书中将丰田生产方式定名为精益生产管理，并对其管理思想的特点与内涵进行了理论阐述[1]。

2、准时制准时生产方式（Just In Time简称JIT），是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。

这是为适应20 世纪60 年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。

JIT 的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，本文通过对国内外精益管理方式的比较分析，对中国企业的精益管理方式提出一些建议。

、三、国外精益管理方式的运用1 、丰田公司精益生产管理起源于日本丰田汽车公司，丰田生产管理有如下原则：（1）建立看版系统。

改造生产流程，由之前经营者主导生产数量转变为重视顾客的需求，工作人员通过看板显示的数值得知生产线后面的需求信息（如需要多少零件、库存信息、补货时间等），逆向控制生产数量。

不仅能节省库存成本（达到零库存），增加生产柔性，更重要的是能提高流程的效率。

（2）标准化作业。

对生产过程中每一作业环节的操作内容、步骤、时间控制和结果等所有细节都制定了严格的规范，如装轮胎精确至几分几秒等。

但并不意味着标准一成不变，只要工作人员发现了更好、更有效率的方法，就可以变更作业标准。

（3）活人、活空间。

在对流程进行不断改善的过程中，生产量不变的情况下能精简生产空间，剩余的空间可以灵活运用，人员同样如此，即鼓励员工都成为多能工，以创造最高价值。

（4）重视员工的创造力。

养成良好的工作习惯，要求员工不断问为什么，然后想如何做，不断学习创新，通过启迪每个员工的智慧，调动潜在能力，征求合理化建议，其中95% 的建议被采纳，由此激发每个职工关心经营管理，从而提高企业凝聚力和影响力。

2、玛氏玛氏公司是世界最大的休闲食品和宠物护理用品公司之一。

旗下有诸多知名品牌：德芙巧克力，士力架巧克力,M&M 's 巧克力，彩虹糖，宝路狗粮，伟嘉猫粮。

玛氏有五大原则：质量、责任、互惠、效率、自主。

其中效率是许多企业追求的目标，嘉兴工厂厂长可以和玛氏全球任何一个办公室的同事进行即时视频对话，从管理上，厂长向下通过一层可以直接达到生产车间的一线同事，向上通过 3 个层级就是玛氏全球的CEO。

此外，员工定期检查生产流程，寻求可以进一步精益化的空间。

在厂房布置方面，流水线旁边的关键部位有许多图文并茂的流程说明和质检表格，方便员工随时确认和记录生产的情况；地面上的通道标志和摆放标示清晰明了，所有的人员和拖车都有固定的停放位置；整个储存仓库井然有序，而管理又高度集中，诺大的库房仅由一名员工专职管理。

玛氏富有特色的“每人就是自己的质量监督”制度以及高度扁平标准化的管理体现出严格监管质量和精益生产流程之间是相辅相成的。

玛氏员工们念念不忘恐龙灭绝的道理——不精简，即灭亡（ B e Lean or Extinct! ）。

玛氏工厂以十分整洁，有序，自动化程度高的现场管理，体现出一个能够持续有系统地消除浪费，追求质量控制和完美的企业。

四、中国精益管理的运用在国内应用精益生产管理的企业中，上海通用公司实施的比较成功。

1、上海通用上海通用汽车的精益管理有以下特点：（1）标准化。

上海通用生产系统最基本的要素，现代化精益生产最重要的是确立标准和规范，确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产和持续改进，看似简单的标准化实际上包含诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、作业流程的标准化等众多方面。

（2）全面质量管理。

将质量观念贯穿于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验环节。

整个质量环节有一个基本的原则，即“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷” ，一个工位不接受上一道工序传来的缺陷，同时也不能产生失误和差错。

（3）缩短制造周期。

主要由应用物料看板系统和一体化管理实现周期缩短，一体化管理是指企业为保障核心业务将非核心业务交予专业高效的社会专门机构管理的方式。

此外，上海通用企业同样把生产流程的持续改进，以及员工参与，柔性员工培训作为管理的关键环节。

2、格兰仕公司同样，格兰仕公司也在2002年开始推行精益生产方式，重点开展5s现场管理。

5s管理是对工作现场管理，即人员、机器、材料、环境、信息、制度等各生产要素进行有效管理的活动。

管理内容包括整理、整顿、清扫、清洁、素养。

5s思想朴素简单，对员工日常行为方面提具体要求，从而达到提高整体工作环境、产品质量、生产效率、降低成本，增加经济效益的目的［3］。

格兰仕微波炉的总装车间按照5S要求对所有的生产线进行重新部署和划线，平均日生产效率提高了约25%。

同时格兰仕从人体工程中学着手，对生产线上每一道工序进行分解优化，在避免了取件工人弯腰动作的同时也提高了生产效率。

五、比较与建议1、精益生产管理方式比较分析本文针对国内外企业的精益生产管理活动进行分析，结果证明了中国企业正逐步提高对精益生产管理方式的认识与应用。

然而在精益管理方式引进我国之初，个别企业仅仅模仿某项方法，比如看板管理，而没有彻底转变管理意识，加上限于物流发展水平，企业信用，思想观念等因素，无法达到准时制JIT 的要求，因而精益生产管理方式没有得到广泛应用[5] 。

通过比较可看出，中国企业在改进作业流程、质量管理、标准化作业方面的认识与国外企业相似，而在对消除浪费、准时制生产、员工创造力培养方面还存在一些差距。

正如玛氏嘉兴工厂厂长戴永春的观点，精益管理的一些理念与中国的管理思想有异曲同工之妙。

精益生产方式在企业中的推广，首先要求领导层对精益思想的完整理解。

精益体现的是一种追求完美的思想，而不仅是一套方法的运用。

2、提出建议（1）消除八大浪费。

企业中普遍存在的浪费为，过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

（2）敢于颠覆固有的流程、习惯和思考方式，时刻关注身边工作流程，是否存在改进之处，如何改进。

（3）准时制生产，降低库存。

“零库存”是指商品在生产、流通、销售等经营环节中，通过有效的运作和管理，使商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分则处于周转状态的一种库存方式，从而使物流成本最低的一种管理模式[7] 。

以及分析建立需求模型，制定企业生产作业计划。

例如，基于信息化建设，宝洁公司可以实时跟踪产品在其零售商沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划。

这样，一方面减少占用零售商的库存资源，同时也可以节省的企业的生产资源，减低库存成本。

（4）把人放在第一位，给予充分自主权，构建积极向上的企业文化。

如果在缺少积极性的前提下完成生产目标，员工不会思考改进生产的每个细节，也无法形成一种改善文化。

（5）构建学习培训体系。

需要一个完善的培训体系支持人才的发展，从而激发最大创造力。

（6）培养跨部门解决问题的管理意识。

精益是个管理体系，提高解决问题的能力就要形成跨部门解决的制度，并且问题的提出解决要标准化，按节点跟踪，形成问题解决体系[6] 。

（7）基于顾客需求的改善，坚持顾客驱动原则。

例如，快餐店对订单完成过程的每个环节进行计时，以帮助管理者发现问题所在，以实现更高程度的精确性和更快的响应时间。

厨房的工作人员头戴耳机即时接收顾客订单；为驾车顾客提供附带照片的订餐牌，新的免提式内部通信系统，可过滤厨房噪音的更好的麦克风、显示顾客订单的信息屏，种种改进所关注的都是基于顾客需求，即加快订单完成速度。

（8）全面质量管理。

质量是制造出来的，而不是检验出来的。

将品质内建于设计、流程和制造当中，以全过程的高质量为基础。

质量控制中的 6 西格玛方法是指通过统计方法管理和控制流程并进行持续的质量改进，应用六西格玛管理则可以保证质量改进的持续性质量文化的形成。

推行精益生产方式，简化流程，消除不必要的浪费、加快流程速度。

在具体的改进过程中，通过项目小组运用六西格玛管理中的各种统计方法与技术查找产生问题的深层原因并予以解决[8] 。

并且将精益管理方式做到整个供应链，推行供应商的“联合质量管理”。

（9）定期测定顾客满意度。

顾客满意度是衡量一个企业是否健康发展的最终指标，因此企业应当定期测量顾客满意度，并与同行业进行对比，及时发现差距并尽快采取措施缩小差距。

3、总结精益生产管理方式不仅仅等同于降低成本。

而是在此目标下，企业全体员工一致接受并认同精益的理念，不断积极改善产品质量、提高顾客满意度、改善工作流程、减少浪费、降低成本。

精益管理的思想也不仅仅局限于制造型企业，只要真正理解，也将适用于其他类型企业的管理。

参考文献[1] Womack J P. Jones DT. The Machine That Change The World[M].Simon & Schuster Ltd.1990.[2] 供应链环境下的精益生产方式研究[J].文风，黄杰•科技进步与对策.2007年7月,24卷第7期，21.[3] Lee H L ．Lean Management[J] ．The International Journal of Technology Management ，2000：87—92．[4] 基础工业工程[M].易树平，郭伏•机械工业出版社，2009年6月•⑸精益生产在中国企业的应用分析[J].蒋美仙，林李安,张烨•统计与决策,2005年6月,145.⑹精益管理实践的七个要点[J].唐魁敏•企业管理，2011,2,57-58.[7] JIT与零库存[J]•王廷丽•经济学研究.2004年第6期,160.[8] 我国企业推广精益六西格玛应注意的关键问题[J].王颖，何侦,刘曰波•大连理工大学学报（社会科学版）.2007年6月第28卷第2期,56-58.。