项目管理6成本管理
管理学第6章IT软件项目成本管理
嵌入模式指必须要求在一组紧密联系的硬件、软件及
操作约束下开发的软件项目
生产率=(KLOC)／E 人员数=E／D
Page 40
1000
800
开
发 成
600
本
(PM)400
200
0
嵌入模式 半分离模式 组织模式
20 40 60 80 100 120 开发工作量(E)
Page 41
22 20 时 18 间 16 (月) 14 12
Page 28
（1）输入：屏幕、表单、对话框、控件，或者最终用户 以及其他程序添加、删除、改变程序数据的消息。
（2）输出：屏幕、报告、图表或者程序产生的由最终用 户以及其他程序使用的消息。
（3）查询：输入输出的结合，输入能导致快速简单的输 出。
（4）内部逻辑文件：完全由程序控制的最终用户数据或 控制信息的主要逻辑组。
Page 39
软件类型 a b c d
适用范围
组织模式 2.4 1.05 2.5 0.38
各类应用程序
半分离模式 3.0 1.12 2.5 0.35 各类实用程序、编译程序等
嵌入模式 3.6 1.2 2.5 0.32 实时处理、控制程序、操作系统
组织模式指规模较小的、简单的软件项目
半分离模式指规模和复杂性处于中等程度的软件项目
Page 23
6.2.1 IT项目成本的常用估算方法 6.2.2 面向规模(LOC)的度量 6.2.3 面向功能点(FP)的度量 6.2.4 COCOMO模型
Page 24
成本建模技术：数学模型 专家判定技术（Delphi法） 类比评估技术 Parkson 法则：用所需的时间来表示的成本。 自顶向下估算法 自下而上估算法 赢利定价法：成本的预算依靠客户的预算而不
项目成本管理规范
项目成本管理规范
目的
本文档旨在规范项目成本管理，确保项目在成本控制、资金使用和效益评估方面达到最佳效果。
范围
本规范适用于所有公司内部项目，所有项目成本管理人员应遵守本规范。
规范内容
1. 成本估算
- 在项目开始之前，应进行详细的成本估算，包括所有可能发生的费用和支出。
- 成本估算应基于实际数据和经验，并充分考虑项目的特定要求和约束。
2. 成本控制
- 在项目执行过程中，成本控制是至关重要的。
- 所有项目成本必须经过授权批准，成本控制人员应及时跟踪
和审查所有支出。
- 如有必要，应采取适当的措施来确保项目在预算范围内进行。
3. 资金使用
- 资金使用应遵循公司财务政策和相关法规。
- 所有支出必须合理、合规，并与项目目标保持一致。
- 资金使用应经过审批，并记录在相关的财务文件中。
4. 效益评估
- 在项目完成后，应进行效益评估，以评估项目的成本效益和
实际收益。
- 效益评估应基于正确的数据和合理的方法，并提供有关项目
的定量和定性分析。
执行和监督
- 所有项目成本管理人员应熟悉并遵守本规范。
- 相关部门应定期审查和监督项目成本管理的执行情况，并及
时纠正任何违规行为。
- 如有争议或违规行为，应及时上报给相关管理人员进行处理。
引用法律和政策
本规范未引用任何法律或政策。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目成本进行有效的计划、控制和监督，以确保项目能够按照预算和成本要求进行顺利实施。
项目成本管理的目标是实现项目的经济效益最大化，确保项目能够按照预算和成本要求进行顺利实施。
一、项目成本管理的重要性项目成本管理的重要性不言而喻，它对项目的成功与否起着至关重要的作用。
具体表现在以下几个方面：1. 预算控制：项目成本管理可以帮助项目团队制定合理的预算，并对项目的成本进行有效的控制。
通过合理的预算控制，可以避免项目成本超支，保证项目的可持续发展。
2. 资源分配：项目成本管理可以帮助项目团队合理分配资源，确保资源的有效利用。
合理的资源分配可以提高项目的效率，降低项目的成本。
3. 风险管理：项目成本管理可以帮助项目团队识别和评估项目的风险，并采取相应的措施进行风险管理。
通过风险管理，可以降低项目的成本风险，保证项目的顺利实施。
4. 绩效评估：项目成本管理可以帮助项目团队对项目的绩效进行评估，及时发现和解决问题。
通过绩效评估，可以提高项目的效率和质量，降低项目的成本。
二、项目成本管理的主要内容项目成本管理主要包括以下几个方面的内容：1. 成本估算：项目成本管理需要对项目的成本进行估算，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接与项目实施相关的成本，如人力成本、材料成本、设备成本等；间接成本是指间接与项目实施相关的成本，如管理费用、办公费用等。
通过成本估算，可以为项目制定合理的预算提供依据。
2. 成本计划：项目成本管理需要制定详细的成本计划，包括项目的成本目标、成本控制策略和成本控制措施等。
成本计划是项目成本管理的基础，它可以帮助项目团队合理安排项目的成本，确保项目能够按照预算要求进行实施。
3. 成本控制：项目成本管理需要对项目的成本进行有效的控制，确保项目能够按照预算要求进行实施。
成本控制包括对项目的成本进行监督和调整，及时发现和解决成本问题，保证项目的成本控制在合理范围内。
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
11
• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
20
例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
第6章项目成本管理
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理在项目管理中扮演着至关重要的角色。
它涉及到规划、估算、预算、控制和决策等方面，以确保项目的成本得以有效管理和控制。
本文将从项目成本管理的基本概念、方法和工具，以及项目成本管理的挑战和重要性等方面进行探讨。
一、项目成本管理的基本概念和方法1.1 项目成本管理的定义项目成本管理是指在项目的整个生命周期中，通过对项目成本的计划、预测、控制和决策等方面的管理，以达到项目目标，实现项目可持续发展的过程。
1.2 项目成本管理的过程项目成本管理的过程主要包括以下几个方面：（1）成本估算：通过采用各种估算技术和方法，对项目中所需资源的成本进行估算；（2）成本预算：根据项目的工作范围和成本估算结果，编制项目的成本预算计划；（3）成本控制：对项目执行过程中的成本进行监控和控制，确保项目的成本控制在规定的范围内；（4）成本决策：在项目执行过程中，根据项目的变化情况，及时调整和修订项目的成本基准。
1.3 项目成本管理的方法和工具项目成本管理涉及到各种方法和工具的应用，以支持决策和管理过程。
常用的方法和工具包括：（1）成本估算技术：包括专家判断法、类比估算法、参数估算法等；（2）成本预算工具：如成本估算软件、成本模型等；（3）成本控制手段：如成本效益分析、成本风险分析等。
二、项目成本管理的挑战与重要性2.1 项目成本管理的挑战项目成本管理面临着许多挑战，主要包括：（1）估算不准确：由于项目成本估算受到多种因素的影响，估算结果常常存在一定的误差；（2）成本控制困难：项目执行过程中，成本难以控制，导致项目成本超支；（3）变动性风险：项目执行过程中需求和范围的变动，会对项目成本产生重大影响；（4）管理机制不健全：缺乏有效的成本管理措施和机制。
2.2 项目成本管理的重要性项目成本管理对于项目的成功至关重要，其重要性主要体现在以下几个方面：（1）预防成本超支：通过项目成本管理，可以预防成本超支，避免带来不必要的经济损失；（2）提高项目绩效：有效的成本管理可以提高项目绩效，确保项目按时、按质、按量完成；（3）增强决策支持：项目成本管理为项目管理者提供了决策支持，有助于制定合理的决策方案。
6项目成本管理
年折旧率=（2/预计折旧年限）*100%
• 年数总和折旧法（Sum of the year）
年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数总和）*100% (5 + 4 + 3 + 2 + 1)/15
图 7-1 项目成本管理概述
4
7.1 估算成本
•估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 •在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方 案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、 购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。
3．项目文件（更新）
本节考点
如果一个项目经理关心导致产生成本基线变更 的因素，最应该关注下列哪项？
A、形成估算基础文件 B、说明可能曼延的范围 C、进行自上而下的估算 D、形成假设文件
9
估算类型 •量级估算 /粗略估算 ±50%
(概念阶段，可行性调研，大约的，概念的，业务报 价)
• 预算估算±10%
7.3.2 费用控制：工具与技术
1．挣值管理 挣值管理（EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考
虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。 挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项 目期间的绩效。EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和 控制账户，计算并监测以下3 个关键指标：
• 最可能成本（cM） • 最乐观成本（cO）
cE
cO
4cM 6
cP
• 最悲观成本（cP）
PERT 分析方法对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本cE
自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理
项目成本管理第一章项目成本管理导论1.管理会计学认为:成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。
而财务会计学则认为，成本是取得资产的代价。
马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。
2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。
3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。
4.成本:C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值,C活劳动的价值,M劳动者创造的价值）5.造价是成本、税金和利润的之和。
项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。
6.项目成本与项目造价的共同点:主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润.成本和造价均包括:C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。
7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益.8.建设项目的成本一般称为项目投资:是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。
9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。
10.项目成本管理的原则:①全生命周期成本最低原则;②全面成本管理原则;③成本责任制原则;④成本管理有效化原则；⑤成本管理科学化原则。
11.考虑项目从启动到结束,再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。
12.项目成本管理一般过程：1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制-—成本估算-—成本预算——成本控制。
2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制—-成本核算-—成本分析—-成本考核。
成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。
项目管理教案(第6篇)
6.3.1 成本预算的含义
成本预算是按照计划对项目资源进行分配，用 以保证WBS中的各项工作获得所需要的资源
成本预算分摊时要分摊到工作包的工期内，从 而为监控项目实施进度也提供了一把标尺
项目成本预算作为项目各项具体工作的全部成 本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程 中资源使用数量和效率的标准
6.2.3 成本估算的方法
类比估计法 参数模型法 自下而上估计法 准备金分析
1、类比估计法 见课件示例
工具与技术——类比估算（自上而下估算）
– 利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估 算础。
– 类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用 – 通常在项目早期计划编制阶段使用 – 类比估算的费用较低，精确度通常也差。
6.3.2 成本预算的内容
依据
1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 活动成本估算 5. 项目进度 6. 资源日历 7. 合同 8. 成本管理计划
工具与技术
1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡
成果
1. 成本基准 2. 项目资金要求 3. 请求的变更 4. 项目管理计划（更新）
估算其负责的工作包成本时 – 各项目组进行估算时可能发生“虚报”现象
4、准备金分析
工具与技术——准备金分析
– 应对“已知的未知”事件
• 风险可以预测，但发生的可能性和危害都未知 • 例如：施工机械故障、不可预见的地质条件
– 实际可将一组活动的应急储备汇总起来，赋 予到一项零历时活动
成本估算
估算精度
– 量级估算（Rough Order of Magnitude Estimate, ROM）
第六章工程项目成本管理
• （3）进行成本和工期的动态控制，反映各控 制期实际和计划成本以及工期差异；
• （4）反映各控制期预测项目最终状态点的不 同方案的结果状态系列，分析出项目成本和工 期的动态变化情况，从而进行动态控制。
孙莉
（四）成本超支的原因分析
• 1、宏观：总工期拖延，材料上涨 • 2、微观：效率低、协调不好。 • 3、内部：管理、采购、事故、返工 • 4、外部：上下级干扰、设计、天气、其
• 2）本期实际成本与上期实际成本对比：
• 反映变动情况
• 3）本期实际成本与本行业平均成本水平、先进成本水 平对比：
• 反映本项目的管理水平
孙莉
成本分析案例
• 例：某工程计划工程总成本为3,124,500 元，该工程总工期150天，现已进行了60 天，已完成工程实际为14,670工日，已 完成工程中计划14,350工日，实际成本 1,156,664，已完成计划成本1,099,583 元，已完成工程总价为1,157,000元。试 进行项目完成程度分析和成本总体状况 分析 .
• 1、表格形式——工程款收支计划、融资 计划、现金流计划。
• 2、曲线形式 • ⑴直方图形式：成本——时间图 • ⑵累计曲线形式：累计成本——时间曲
线（s曲线、香蕉图） • 3、其他形式：各成本要素圆柱图
孙莉
三、工程项目成本的分解(3)
• （一）按照建设投资分解（投资者） • （二）按工程量清单分解 • （三）按成本要素分解
• (Budgeted Cost for Work Scheduled／BCWS)。
• BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完 计 成的工程量所需的预算费用(或工时)，它按照 划
计划工程量和预算定额单价计算。表示按照原 单
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项目成本估算
影响项目成本的因素
❖ 项目工期 ❖ 项目的质量 ❖ 项目范围 ❖ 耗用资源的数量与单价
33
项目成本估算
项目成本估算的特点
❖ 项目成本的估算应该随着项目的进展而不断 地进行适当的调整。
❖ 要考虑不同的成本替代方案（如：设计成本 与总成本）
❖ 项目成本估算与项目报价
34
项目成本估算
项目管理
刘荣
1
第八章 项目成本管理
2
本章教学目的与要求
了解项目成本的内容 了解成本估算的概念与作用 掌握 成本估算的方法 掌握成本预算的方法 了解成本控制的概念
3
本章教学内容
项目成本管理 项目资源计划 项目成本估算 项目成本预算 项目成本控制
4
本章教学重点
项目资源计划 成本估算 成本预算
49
项目成本控制
作用： 1) 有助于提高项目的成本管理水平； 2) 有助于项目团队发现更为有效的项目建
设方法，从而可以降低项目的成本； 3) 有助于项目管理人员加强经济核算，提
高经济效益。
50
项目成本控制
项目成本控制的依据
➢ 成本基准计划 ➢ 成本管理计划 ➢ 执行情况报告 ➢ 变更申请
51
项目成本控制
包的预算进行分配，制定出项目成本预 算计划。
47
项目成本预算
项目成本预算的结果 ➢ 项目各项活动的成本预算 ➢ 成本基准计划
48
第四节 项目成本控制
项目成本控制是按照事先确定的项目 成本预算基准计划，通过运用多种恰当 的方法，对项目实施过程中所消耗的成 本费用的使用情况进行管理控制，以确 保项目的实际成本限定在项目成本预算 范围内的过程。
也无法解决此矛盾，则需延长工期。 调整资源在工期内的分配状况
26
例:
项 目 开 始
装修某豪华别墅项目资源需求的网络图
装修房间 6天
1个装修工
装修花园 4天
1个装修工
装修厨房 2天
1个装修工
装修客厅 4天
2个装修工
项 目 结 束
27
装修豪华别墅项目的资源需求甘特图
装修工日 8
6
装修房间 1 人
装修花园 1 人 4
➢ 工作分解结构（WBS） ➢ 项目进度计划 ➢ 历史资料 ➢ 项目范围说明书 ➢ 项目资源说明 ➢ 项目组织的管理政策和有关原则
16
项目资源计划
项目资源计划的工具
资源计划矩阵 资源数据表 资源需求甘特图
17
工作
工作1 工作2
… 工作n-1 工作n
资源1
资源计划矩阵
资源需求量
资源2
…
资源m-1 资源m 相关说明
项目成本控制
项目成本控制的方法 1. 偏差分析法（挣值法） 四个评价指标： 2）进度偏差(Schedule Variance-SV)：
SV=BCWP-BCWS 当SV为正值时表示进度提前； 当SV为负值表示进度延误。
56
项目成本控制
项目成本控制的方法 1. 偏差分析法（挣值法） 四个评价指标： 3）费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：
Cost for Work Performed）
54
项目成本控制
项目成本控制的方法 1. 偏差分析法（挣值法） 四个评价指标： 1） 费用偏差(Cost Variance-CV)：CV=BCWP-
ACWP 当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费
用超过预算值即超支； 反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值55 ，
22
资源平衡法
1. 资源约束分析 ➢ 活动之间的技术限制分析
购买材料
加工零件
组装设备
制造设备的技术顺序图
23
资源平衡法
1. 资源约束分析 ➢ 资源限制分析
项
装修房间
项
目
目
装修厨房
准
结
备装Leabharlann 花园束无资源约束的活动网络图
项目准备 装修房间 装修厨房 装修花园 项目结束 有资源约束的活动网络图 24
资源平衡法
5
本章教学难点
资源计划 资源平衡 成本估算
6
第一节 项目资源计划
项目成本管理（Project Cost Management）
是指为保证项目实际发生的成本不超过项 目预算成本所进行的项目资源计划编制、 项目成本估算、项目成本预算和项目成本 控制等方面的管理过程和活动。
目的：有效节约项目成本
9
项目成本管理
项目成本管理的方法 2. 全面成本管理
全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和 专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和 风险。
全过程、全要素、全团队、全风险管理方法
10
项目成本管理
项目全面成本管理的内容：
1. 启动阶段 2. 说明目的、使命、目标、指标、政策和计划阶段 3. 定义具体要求和确定管理技术的阶段 4. 评估和选择项目方案阶段 5. 根据选定方案进行初步项目开发与设计阶段
18
资源需求 资源需求
种类
总量
资源1
资源2
…
资源m-1
资源m
项目资源数据表
时间安排
1
2
…
相关说明 T
19
项目资源计划
项目资源计划的方法
1. 专家判断法 专家根据经验判断，最终确定和编制项目资 源计划。
优点：不需要历史资料，适合于创新性强的项目 缺点：受专家水平的影响较大
20
项目资源计划
项目资源计划的方法
7
项目成本管理
项目成本的构成 项目决策和定义成本 项目设计成本 项目资源获取成本 项目实施成本
8
项目成本管理
项目成本管理的方法 1. 全生命周期成本管理
（LCC，Life Cycle Cost） 追求项目整个生命周期（设计研发阶段、
生产实施阶段、交付阶段、使用阶段、后 期处理阶段）总成本最小化。
53
项目成本控制
项目成本控制的方法 1. 偏差分析法（挣值法） 三个基本参数： • 计划工作量的预算费用（BCWS，Budgeted
Cost for Work Scheduled） • 已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual
Cost for Work Performed） • 已完成工作量的预算费用（BCWP， Budgeted
SPI＜1表示进度延误； SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
58
例：某项目总工时4周，总成本10000元。第 三周末的状态如下表所示。
活动
预计时间和成 第1 第2 第3 第4
本
周周周 周
计划 1周，2000元
设计 1周，2000元
编程 1周，3000元
测试与 实施
1周，3000元
第3周末状态
活动已完成，实际 支付成本2000元 活动已完成，实际 支付成本2500元 活动仅完成50%， 实际支付成本2200
自上而下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
38
项目成本估算
项目成本估算的工具
➢ 参数模型估算法 把项目的一些特征作为参数，通过建立一个 数学模型来估算项目成本。 只考虑那些对成本影响较大的因素，忽略那 些影响小的因素，精确度不高。
39
项目成本估算
项目成本估算的工具
➢ 参数模型估算法 在建立模型时，必须要考虑： a. 用来建模所参考的历史数据的精确性程度； b. 用来建模的参数是否容易定量化处理； c. 模型是否具有通用性。
42
自下而上估算法示意图
自下而上估计法:
·估计进度 ·估计资源 ·估计费用
工作包
43
项目成本估算
项目成本估算的结果 ➢ 项目成本估算文件 ➢ 成本估算的详细依据
• 工作范围说明 • 成本估算的基础 • 成本估算所作的假设说明
➢ 项目成本管理计划
44
第三节 项目成本预算
项目成本预算是将项目成本估算的结 果在各具体的活动上进行分配的过程， 其目的是确定项目各活动的成本定额、 并确定项目以外开支准备金的标准和使 用规则以及为测量项目实际技校提供标 准和依据。
11
项目成本管理
项目全面成本管理的内容：
6. 获得设备和资源的阶段 7. 实施阶段 8. 完善和提高阶段 9. 退出服务和重新分配资源阶段 10. 补救和处置阶段
12
项目成本管理
项目全面成本管理所需考虑的因素 ➢ 完成活动所需资源的成本 ➢ 各种决策对成本的影响（进度计划管理、质量管
理等） ➢ 不同项目干系人对项目信息的需求--不同的干系
2. 资源平衡分析 绘制资源需求甘特图
资源需求甘特图是揭示某个特定项目所需的人 工、材料等各种资源在项目生命周期的每个时间 段的需求或占用情况的一种图形。此图形上表示 的每类资源都可以表示为时间（项目进度）的函 数。
25
资源平衡法
2. 资源平衡分析 在不延长工期的条件下使资源的波动最
小化的工作。 当资源需求量超过了供给量，资源平衡
36
项目成本估算
项目成本估算的工具
➢ 自上而下法（类比法） 1) 收集类似项目成本的相关历史数据； 2) 通过有关成本专家对项目的总成本进行估算； 3) 按照WBS把总成本的估算结果自上而下传递下
去，在此基础上，下层人员估算自己负责的子 项目成本； 4) 继续向下传递估算结果，直到最底层。 37
自上而下估算法示意图
CPI=BCWP／ACWP 当 CPI＞1表示低于预算；
CPI＜1表示超出预算； CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。
57
项目成本控制
项目成本控制的方法 1. 偏差分析法（挣值法） 四个评价指标： 4）进度执行指标(Schedule Performed Index-