项目管理在活动的策划中运用
项目管理的活动策划方案
项目管理的活动策划方案一、项目背景和目标项目背景：随着社会的发展和进步，项目管理在各行各业中的应用越来越广泛。
项目管理活动是为了实现项目的目标而展开的一系列有组织、有策划、有管理的活动，它涉及到项目的规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
本项目将针对某公司的新产品开发项目进行活动策划。
项目目标：1. 完成新产品的开发，并确保按时交付；2. 保证新产品的质量满足客户需求；3. 确保项目成本控制在预算范围内；4. 建立高效的团队协作模式，确保项目顺利进行；5. 提高项目管理水平，为未来的项目提供经验和参考。
二、活动策划1. 项目启动阶段1.1 项目启动会议1.1.1 邀请相关人员参加，包括项目负责人、开发团队成员、市场部门代表等；1.1.2 在会上介绍项目背景、目标和重要性；1.1.3 确定项目团队成员的职责和权责；1.1.4 整理会议记录，明确下一步工作。
1.2 定义项目范围1.2.1 收集相关的资料和信息，包括市场需求、竞争对手分析等；1.2.2 确定产品的功能和特点；1.2.3 编制项目需求文档，明确项目目标和范围。
2. 项目规划阶段2.1 制定项目计划2.1.1 确定项目的里程碑和关键节点；2.1.2 制定项目的时间安排，包括项目启动时间、阶段交付时间等；2.1.3 确定项目经费预算；2.1.4 制定项目风险管理计划。
2.2 分配任务和资源2.2.1 根据项目计划，将任务分配给相应的团队成员；2.2.2 确定资源需求，包括人力、物资和设备等；2.2.3 协调资源的调度和使用，确保项目进展顺利。
3. 项目执行阶段3.1 管理和监督项目进展3.1.1 确保项目按计划进行，并及时调整计划；3.1.2 跟踪项目的进展情况，及时发现和解决问题；3.1.3 定期召开项目进展会议，评估项目状态。
3.2 团队管理3.2.1 激励团队成员，提高团队士气；3.2.2 确保团队的协作和沟通有效；3.2.3 定期组织团队建设活动，提高团队的凝聚力。
项目管理活动策划方案
项目管理活动策划方案一、项目背景随着社会的发展和经济的增长，项目管理在各个领域中的应用越来越广泛。
有效的项目管理可以提高项目的成功率，优化资源的利用，加强团队的合作，提高绩效和效益。
基于此，本项目旨在通过组织一系列的项目管理活动，提升项目管理的能力和水平，为项目管理人员提供学习和交流的平台，促进项目管理的发展。
二、项目目标1. 提高项目管理人员的知识水平和技能。
2. 推广项目管理的理念和方法。
3. 建立项目管理人员的交流平台。
4. 牵引项目管理行业的发展。
三、项目范围本项目包括以下活动：1. 培训研讨会：组织专业的项目管理培训课程和研讨会，提供针对性的项目管理知识和技巧的学习机会。
2. 论坛交流会：建立项目管理人员的交流平台，组织定期的论坛和交流会，分享项目管理的经验和最佳实践。
3. 实践活动：组织实际项目案例的分析和解决方案的讨论，提供实践机会，加强项目管理的实践经验。
4. 基础知识普及：普及项目管理的基础知识，开展宣传活动，引导更多的人了解和应用项目管理的概念和方法。
四、项目计划1. 第一阶段：项目启动和准备阶段（2个月）- 确定项目管理活动的目标和范围。
- 制定详细的项目计划，包括活动安排、时间表和资源需求。
- 筹备培训和研讨会所需的教材、设备、场地等资源。
- 确定活动的宣传渠道和方式，制作宣传资料。
2. 第二阶段：培训研讨会阶段（3个月）- 组织专业的项目管理培训课程，邀请资深的项目管理专家担任讲师。
- 确定培训课程的内容和形式，制定教材和参考资料。
- 确定培训的时间和地点，通过线上和线下的形式进行培训。
3. 第三阶段：论坛交流会阶段（3个月）- 定期组织论坛和交流会，邀请行业内的专家和从业者分享项目管理的经验和案例。
- 定期发布论坛和交流会的主题和议程，吸引更多的项目管理人员参与。
- 确定交流会的时间和地点，提供良好的场所和设施。
4. 第四阶段：实践活动和基础知识普及阶段（4个月）- 将项目管理知识应用到实际的项目案例中，组织讨论和解决方案的研讨会。
项目管理活动策划
失败原因分析
对活动中出现的问题和失败案 例进行深入分析，找出根本原 因和解决方案。
教训吸取
从活动中吸取教训，避免类似 问题再次发生，提高项目管理 的成熟度和稳定性。
知识沉淀与共享
将活动经验总结和教训吸取的 知识进行沉淀和共享，促进团
队成员之间的交流和学习。
活动改进建议与措施
针对性改进建议
总结词
加强团队协作
详细描述
在项目进度管理会议中，鼓励团队 成员提出问题和建议，加强团队协 作和沟通，促进项目顺利进行。
案例三：创新的项目创意分享会
总结词
激发创新思维
详细描述
组织一次项目创意分享会， 鼓励团队成员分享自己的创 意和想法，激发团队的创造
力和创新思维。
总结词
拓宽思路视野
详细描述
通过项目创意分享会，让团队成员了解不 同领域和行业的最新动态和趋势，拓宽思 路和视野。
目标
确保项目资源的合理配置，提高 项目执行效率，降低项目风险， 实现项目利益相关者的需求和期 望。
项目管理活动的重要性
提高项目成功率
通过有效的项目管理活动策划，可以降低项目风险，减少 项目实施过程中的问题和障碍，从而提高项目的成功率。
促进团队协作
项目管理活动策划强调团队成员之间的协作和沟通，通过 有效的协调和组织，促进团队成员之间的合作，提高团队 整体执行能力。
根据活动效果评估和反馈收集的结果， 提出针对性的改进建议和优化措施。
可行性分析
对提出的改进建议和措施进行可行性 分析，评估其实施的可能性和难度。
制定实施计划
根据可行性分析结果，制定具体的实 施计划和时间表，明确责任人和跟踪 机制。
持续跟踪与调整
项目管理思维在工作中的应用
项目管理思维在工作中的应用项目管理是一种管理方法论，它以目标为导向，通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，来实现项目的目标。
而项目管理思维则是指在工作中运用项目管理的理念和方法，对工作进行规范性地管理和实施。
在现代企业中，项目管理思维的应用已经成为提高工作效率和质量的关键，本文将探讨项目管理思维在工作中的应用，并以实例加以说明。
一、项目管理思维的基本原则在介绍项目管理思维的应用之前，我们首先需要了解项目管理思维的基本原则。
项目管理思维的基本原则包括目标导向、系统思考、综合规划和动态管理等。
1. 目标导向：项目管理思维强调以目标为导向，将每一项工作都看作一个项目，并且明确项目的目标和期望结果。
只有明确了目标，才能有针对性地策划和实施工作，确保工作的效果和质量。
2. 系统思考：项目管理思维要求我们从整体的角度看待问题，而不是只关注单个任务和环节。
通过对工作系统的分析和优化，使工作流程更加高效和协调。
3. 综合规划：项目管理思维要求我们进行综合规划，将各个任务和环节有机地结合起来，形成一个整体的工作计划。
在规划过程中，要考虑各种资源的合理分配，注重工作的可行性和可持续性。
4. 动态管理：项目管理思维强调在工作过程中的实时调整和控制。
通过对工作进展的监控和评估，及时发现并解决问题，确保工作的顺利进行。
二、项目管理思维的应用1. 阐明目标和期望结果项目管理思维要求我们在每一项工作开始前，明确工作的目标和期望结果。
只有明确了目标，我们才能制定出合理的工作计划，并确定所需的资源和工作流程。
例如，在策划一次营销活动时，我们首先要明确活动的目标是什么，希望达到什么样的效果，这样才能设计出适合的营销方案，并对活动的进展和效果进行评估。
2. 进行综合规划项目管理思维要求我们进行综合规划，将各个任务和环节有机地结合起来，形成一个整体的工作计划。
在规划过程中，我们要充分考虑各种资源的分配，合理安排工作的时间和顺序，确保工作能够按照计划有序进行。
项目管理的案例
项目管理的案例最近，我们学校组织了一次志愿者活动，我作为项目经理负责整个活动的策划和执行。
这是我第一次担任项目经理的角色，我意识到项目管理的重要性和挑战性。
我通过有效的项目管理，成功地完成了这个志愿者活动。
首先，我确定了活动的目标和范围。
我们的目标是帮助那些需要帮助的人，范围是在学校内部和社会上找到需要帮助的群体，例如孤寡老人和残疾人。
我和我的团队成员一起讨论了活动的目标和范围，并确保所有人对活动的理解一致。
然后，我制定了详细的项目计划。
我列出了所有需要完成的任务和活动，并安排了时间表。
我和我的团队成员一起讨论了每个任务的关键路径，并确定了每个任务的负责人。
我们还确保每个任务都有明确的目标和具体的完成标准。
在活动的执行过程中，我与团队成员保持了良好的沟通。
每天，我们都开会讨论项目的进展和问题。
如果有任何困难或障碍，我们及时解决，并采取相应的措施。
通过及时的沟通和问题解决，我们能够保持项目的进度和质量。
另外，我还与其他相关方保持了紧密的合作。
例如，我与学校领导和志愿者组织进行了沟通和协调，确保他们提供所需的资源和支持。
我还与社会上的机构和组织合作，以获取更多的志愿者和捐赠。
最后，在项目结束后，我和我的团队进行了总结和评估。
我们对整个项目的执行情况进行了回顾，并对存在的问题和不足之处提出了改进意见。
我们还为项目的成功做了一次小型庆祝活动，并感谢所有参与者的努力和贡献。
通过这次项目管理的经验，我深刻理解了项目管理的重要性。
一个好的项目经理需要有清晰的目标和计划，良好的沟通和合作能力，以及对问题解决和改进的能力。
只有通过有效的项目管理，我们才能在规定的时间内，以高质量的方式完成任务，并达到预期的目标。
我相信，通过不断学习和实践，我可以成为一个更好的项目经理。
会议策划与执行的项目管理方法
会议策划与执行的项目管理方法在现代商业环境中，会议策划与执行是一个复杂而且关键的项目。
为了保证会议的成功，项目管理方法应该被应用于会议的各个方面，包括策划、执行和评估。
本文将介绍一些常用的项目管理方法，以帮助您有效地策划和执行会议。
一、项目前期准备在开始策划会议之前，项目团队应该进行充分的前期准备工作。
这包括明确会议的目标和目的，确定会议的参与者和主要干系人，并制定详细的项目计划。
在确定会议的目标和目的时，项目团队应该与主要干系人进行充分的沟通和讨论，确保他们对会议的期望和要求得到满足。
此外，项目团队还应该进行场地选择、预算和资源分配等工作，以确保会议能够按计划进行。
二、项目执行阶段在会议的执行阶段，项目团队应该根据项目计划进行各项具体工作的安排和组织。
以下是一些项目管理方法的应用示例：1. 项目团队组织项目团队应该明确各个成员的职责和角色，并进行有效的沟通和协作。
定期召开团队会议，及时更新项目进展，解决问题和风险。
2. 资源管理项目团队应该根据会议的具体需求，合理分配和利用各种资源，包括人力、财务、物料等。
在项目执行过程中，需要及时跟踪和监控资源的使用情况，确保资源的高效利用。
3. 风险管理项目团队应该识别和评估会议期间可能出现的风险，并制定相应的风险应对计划。
在会议执行过程中，需要密切关注潜在的风险，并及时采取措施进行防范和解决。
4. 进度管理项目团队应该制定详细的会议日程安排，并及时跟踪和监控会议的进度。
如果出现延迟或其他问题，项目团队应该及时调整计划，并与相关干系人进行沟通和协调。
三、项目评估和总结在会议结束后，项目团队应该进行全面的评估和总结，以便从中吸取经验教训，不断改进会议策划和执行的方法。
以下是一些项目管理方法的应用示例：1. 会议评估项目团队应该与参与会议的人员进行评估和反馈，了解他们对会议的满意度和改进建议。
通过收集和分析这些反馈意见，项目团队可以发现问题并及时进行改进。
2. 效果评估项目团队应该评估会议的策划和执行效果，以确定是否达到了预期的目标和结果。
项目管理十大领域
项目管理十大领域：项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。
具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。
所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。
”项目管理：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。
目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。
独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。
集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。
创新性项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
临时性项目是一种临时性的任务，它要在有限的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。
浅谈项目管理体系策划与实际管理的有效结合
但在管理体系实施中 ， 存在着项 目 管理体系的策划与实际管理不能有效结合的现象。 关键词 ： 目管理 ； 系策划 ； 项 体 实际管理 ； 有效结合
中图分类号 ： ８ ；Ｖ １ ｌＴ ５ ２ 文献标识码：Ｂ 文章编号：０６ ９１２ ｌ ）３一Ｏ９ ３ １０ —３５ （０Ｏ ０ Ｏ２—０
王晓莉 ， 汪勤红 ， 赵国庆
浅谈项 目 管理体系策划与实际管理的有效结合
量体裁 衣 ， 如果 要做 的更 适合 ， 能还 要考 虑某 人 的 可 肤色进行 选 择 衣服 的颜 色 。因此 ， 目在进 行 管 理 项
行交 流与 沟通 ， 对所 制定 的管 理 性 文 件 的评 审 及 可
操作性重视程度不够 ， 在项 目管理 中， 出现实际管理 与文件规定 的管理要求相互独立 、 相互脱节。即管 理 文件 的适 用性 失 去 意 义 ， 执 行 者 在执 行 过 程 中 使
就很 难 与实 际操 作 相 符 ， 文 件 的 执行 力 就 无 法保 其
证 。这样 ， 就走 入 了前期 管理 的误 区 一经验化 （ 即随
２ 管理体 系概述
随着社会的发展 ， 科学技术的进步 ， 全球贸易市 场化 ， 许多国家为了适应经济发展的需要 ， 都建立了 各 自的质量保证制度、 环境管理制度和职业健康安 全管理制度。但 由于各 国的背景不 同， 各种制度很
难 在 国际间被认 可和采 用 ， 影响 了国 际贸易 的发展 。
一
制订职业健康安全管理体系的认证工作。质量、 职 业健康安全与环境 管理体系是 目前我国各个企业 ， 包括所 有单位 都在 贯 彻 实 施 的一 种 管理 标 准 ， 运 其
行效 果是反 映 １ 企业 管理水平 的重 要标 志 。 个 水 电十 四局 有 限公 司 自 １９ 开 始 宣贯 质 量 ９８年
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项目负责人审核意见：
C-1-3 工作分解结构（WBS）
问题：大象是如何被放进冰箱时的？
WBS分解方法介绍-1
基于可交付成果的划分
－上层一般为可交付成果的导向 －下层一般为可交付成果的工作内容
举例：基于可交付成果的划分
WBS分解方法介绍-2
基于工作过程的划分
－上层按照工作的流程分解
工作描述
所需资源 估计
里程碑
1.12月18日，完成《关于成立集团年会筹备项目组》的红头通知； 2.1月7日，完成项目规划资料，包含项目描述、项目计划、项目里程碑、职责分工、项目内部管理与 沟通机制、项目风险计划等。 3.1月20日，完成《关于召开2010年集团年会的通知》的下发； 4.1月25日，完成领导讲话稿等文秘资料确定； 5.1月29日，完成各公司定评报告的确定。 6.2月20日，完成年会的顺利实施； 7.2月25日，完成年会决议的下发； 8.2月26日，完成年会项目总结汇报会。
• E－实施阶段，保证项目的质 量、成本、进度的顺利完成 • F－结束阶段，评审、鉴定及 项目交付和组织结束工作
项目累计投资和影响对比
B-项目管理的五大过程
C-项目管理的九大知识领域
项目综合管理
大
1
纲
项目与项目管理
回顾：
2
项目启动与规划 项目实施与控制 项目收尾与总结
3
项目与项目管理概 论 四个阶段、五个过 程、九大领域
责任代号： （1）RASI模型， R-负责，A－决策，S－参与，I－知会 （2）F－负责，P－批准，C－参与，X－协调，J－监督
项目名称：广东激励项目组 任务编号 任务名称 采购部考核方案优化 A 完成采购部奖励方案 完成采购部淘汰方案 导入信息化模块 销售部考核方案优化 B 完成销售部奖励方案 完成销售部淘汰方案 导入信息化模块 配送部考核方案优化 C 完成配送部奖励方案 完成配送部淘汰方案 F F F 由国辉 C C C C F F F C C C C C C C S S S S S S 王丽 F F F 林桂香 张育国 曾 军
2009年12月14日正式启动，分为项目规划、项目筹备、项目执
行、项目总结四个阶段。
监控
总结
启动与规划
实施
收尾
综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理
阶段任务 A-项目立项
阶段成果 项目资料
B-项目组织
C-项目规划
项目成员
项目计划、分解等
工具方法 项目组织结构图 项目描述表、里程碑计划、工作分解WBS 责任矩阵(OBS)、项目计划(project) 资源计划
项目支持组
项目经理
项目副经理
会务管理组
会务策划组
资料审核组
后勤服务组
文秘组
B-F2 项目成员表
项目成员表 一、项目基本概况 项目名称 制作人 项目经理 二、项目成员 成员姓名 李四 张三 王五 ** 成员角色 决策人（总经理） 项目经理 项目核心成员 一般项目成员 所在部门 总经办 企管总部 企管总部 上海企划部 职责 重大决策 项目管理 流程优化 行政系统流程制作 项目起止日期 投入工作量 联系电话 主管经理 项目编号 审核人 制作日期
优点：有利提高部门专业化水平 不足：部门本位主义，不利于创新、 协调、合作和沟通
B-1-2 项目式
执行主管 项目主管 职员 职员 职员 项目主管 职员 职员 职员 项目协调 项目主管 职员 职员 职员
项目
特点： 1.部门全部按项目进行设置，每个部 门设项目经理，负责整个项目实施 2.成员也是以项目进行分配与组合， 接受项目经理的领导。
B-1-4 平衡矩阵式
职能主管 职员 职员
执行主管 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 项目协调
项目
项目主管
特点： 1. 强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动 的成员中任命一名项目经理 2. 项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责
B-1-5 强矩阵式
4
5
项目综合管理
项目管理案例——集团年会策划
集团定于2010年2月17日（正月初四）晚到2月20日上午
（正月初七），在武汉市职工疗养院召开集团年会。会议议程
主要包括集团及分子公司高管团队展示、子公司年度工作报告、 集团总部各部门年度工作报告、各项专题报告（投资、技术、 营销等）。参会人员为集团总部部长及以上人员、二三级公司 副总及以上人员，共计约200余人。 该项目由企管总部总体策划、行政总部负责后勤安排，于
－下层按照工作的内容划分
工作结构的表现形式
项目工作分解结构表
工作方式： 自上而下 头脑风暴 全员参与
分解原则：
完全穷尽
彼此独立
WBS分解方法
注意： 可衡量、可检查、可分配 不表示顺序关系 活动长度小于两周（80小时）
集团年会WBS
项目规划阶段 [1]
集团年会项目
项目筹备阶段 [2]
集团总部：行政总部、采购总部、营销总部
分公司：总经理、办公室、采购部、营销部 项目团队：所有成员
外部：客户、供应商
……
项目管理主要内容
四个阶段 五个过程
九大领域
A-项目管理的生命周期
• C－概念阶段，主要工作是组 织好可行性论证
• D－规划阶段，组织好开工前 的一切人、财、物与一切软件 准备
会议召开环节 [3.4]
闭幕式环节 [3.5]
年会汇编资料下发 [4.7]
后期跟进 [4.8] 筹备验收 [2.9]
C-2 谁来做？
将各项工作任务分配责任 者和落实责任
？
谁来做？
何时做？ 怎么做？
工具和方法 责任矩阵（OBS）
做什么？
五大关键
花费多少 ？
项目计划
C-2-1 工作责任矩阵（OBS）
项目目标
交付物
交付物完 成准则
1.年会的顺利实施； 2.年会项目整体资料。
集团公司领导满意，参会人员满意，会议组织方满意；年会现场井然有序，会场氛围温馨。 通过与集团领导的沟通，确定会议议程及参会人员，下发红头通知；制定汇报资料模版，下发资料编 写要求，收集并审核分公司、各总部汇报资料；策划年会方案，准备后勤物资，保证年会顺利实施。 1.企管总部需5人全程参与，行政管理总部需5人全程参与，集团党委需2人全程参与； 2.后勤相关物资的支持； 3.费用的支持。
B-1 项目组织形式
职能式组织形式
项目式组织形式
矩阵式组织形式
B-1-1 职能式
项目
职能主管 职员 职员 职员 特点： 1.按职能组织结构设立 2.项目管理班子不作明确组织界定 3.项目事务由职能部门负责人这一层 次上进行协调
执行主管
项目协调 职能主管 职员 职员 职员
职能主管 职员 职员 职员
最终目标：让利益相关者（利益干系人）满意！
B-2-1 项目的利益相关者
项目利益相关者是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响 的个人或组织。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、 政府有关部门、项目用户等。
成功项目管理的目标 是“利益相关者的满 意”
B-2-2 识别利益相关者
任何一个项目都要重视项目相关利益者管理，列出所 有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基 础。 思考：年终客户答谢会利益相关者？
红头通知下发 [2.2]
开幕式环节 [3.3]
专题讨论资料整理 [4.3] 年会决议下发 [4.4] 年会相关资料的整理、发 放、归档 [4.5] 年会项目资料整理 [4.6]
汇报资料收集 [2.4] 集团陈总点评资料准备 [2.5] 其他文案资料准备 [2.6] 会务策划准备 [2.7] 后勤服务准备 [2.8]
项目执行阶段 [3]
项目总结阶确定 [2.1] 参会人员确认 [2.3]
年会各环节预演 [3.1] 接待环节 [3.2]
年会新闻稿 [4.1]
项目组成立 [1.2] 成立项目组红头通知下发 [1.3] 项目计划与里程碑 [1.4] 召开项目启动会 [1.5]
剩余物资整理 [4.2]
何时做？ When
– 时间估 计
怎么做？ How
– 工作关 系 – 工作计 划
花费多少？ How much
– 资源计 划 – 费用计 划
重点解决三个问题： 1.确定目标，定义项目范围
2.确定达到目标的行动顺序，
3.确定行动所需要的资源情况。
C-1 做什么？
项目范围确定是确保成功完成 项目的所有工作，而且必须包 含完成工作的各个过程。
•交付物准则：
•工作描述 •所需资源 •重大里程碑
C-1-2 什么是里程碑？
里程碑是标记（时间点），显示项目的关键性核心成果
越来越多的里程碑用来衡量工作履行情况
一般用“xxx工作结束（完成）”表示
项目描述表 项目名称 2010年集团年会项目 交付成果：完成集团年会资料的审核确定，完成集团年会后勤准备，完善年会策划方案，顺利完成集 团年会的组织 工期目标：48天，2009年12月14日——2010年3月10日 投资目标：30万
职能主管 职员 职员
执行主管 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员
项目经理的主管
项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
项目
特点：
职员
强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高 领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责
B-1-6 矩阵式优缺点分析
优点：目标明确、统一指挥，有利于项 目控制，有利于全面型人才的培养
不足：机构重复与资源的闲置，不利于 专业水平的提高，不稳定性