人力资源管理01任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础 (1)
人力资源管理本科形成性考核作业答案
人力资源管理（本科）形成性考核作业辅导作业1：一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划讲解分析——首先应该肯定苏澳玻璃公司人力资源规划工作做得比较好，具体表现在：1、人力资源规划制定过程比较规范，步骤程序比较完整。
例如：首先他们在对生产、市场销售、财务、人事四个关键部门的管理人员和技术人员进行需求调查及劳动力市场供给情况调查的基础上，估计预测了年度内各关键职位可能空缺的数量。
并要求和职能部门提出了实施行动方案。
其次、人力资源部部门的4 名管理人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测，并采取了内部选拔、轮岗、招聘、培训、员工职业生涯设计等措施。
其三、每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对4 名人事管理人员的工作进行检查评价，并对不足之处进行纠正，这使得该公司的人力资源规划有了适时评估和调整，保证规划执行的有效性及效率。
2 、人力资源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。
如：题中介绍：使空缺岗位减少50% ，跨地区人员调动大大减少。
另外，选拔人才时间减少50% 、招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务得到改善，节约了人力成本其次，这个规划我们感到还有一点不足，就是没有提到组织的未来发展的发展战略与人力资源战略规划之间的关系。
因为人力资源战略规划不仅要解决企业现实的人力资源的问题，更主要的是要根据组织发展战略，为满足组织未来的发展，在数量上和质量上进行人才储备，以确保组织战略目标的实现。
二、案例分析：华为公司人力资源管理体系请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司人力资源管理体系讲解分析一一很多管理者在管理工作中遇到这样一些问题困扰：各个职位的工作职责不清，为什么有的工作没人做，有的工作很多人都在做？不同职位的权限不清，出了事情不知由谁负责？人们对工作进行绩效考核时，应依据什么样的绩效指标或标准？对人员进行招聘时，应职者应具备哪些条件？究竟具备什么样素质的人能够胜任工作？这些问题对企业的长久发展至关重要，但真正能够重视它，并着力研究和解决这些问题的企业并不多。
人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础
人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础苏澳公司是一家生产和销售小家电产品的公司。
该公司的人力资源管理任务主要包括：招聘和选择员工、培训和发展员工、绩效管理和奖励、员工关系管理和福利管理等方面。
首先，苏澳公司在招聘和选择员工方面，应根据公司的发展需要制定招聘计划，并制定有效的招聘渠道。
同时，还需要进行面试和笔试等环节，以确保招聘到符合岗位要求的人才。
其次，在培训和发展员工方面，苏澳公司可以通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方法，提高员工的技能和知识水平。
另外，公司还可以设立绩效考核机制，根据员工的工作表现制定个人发展计划，为员工提供晋升和晋级的机会。
再次，在绩效管理和奖励方面，苏澳公司可以定期评估员工的绩效，根据评估结果给予奖励和激励，如薪资调整、奖金和荣誉称号等。
这可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
此外，在员工关系管理和福利管理方面，苏澳公司可以建立和谐的员工关系，组织各种团建活动，增强员工的凝聚力和归属感。
同时，公司还可以提供员工福利，如健康保险、带薪休假等，增加员工对公司的满意度和忠诚度。
与苏澳公司相比，华为公司是一家全球知名的电信设备和解决方案供应商。
华为公司的人力资源体系较为完善和复杂，包括：招聘和选拔、培训和发展、绩效管理和激励、薪酬和福利、员工关系和沟通等多个方面。
在招聘和选拔方面，华为公司注重招聘优秀的人才，并采用多种方式进行选拔，如面试、测试和评估中心等。
同时，公司还有一个专门的招聘团队负责招聘工作，确保有足够的人员满足公司的发展需求。
在培训和发展方面，华为公司注重员工的职业规划和个人发展，为员工提供各种培训和自学的机会，以提升员工的专业知识和技能。
此外，公司还有一个完善的岗位轮换计划，让员工有机会在不同部门和岗位之间转换，提高他们的综合素质和能力。
在绩效管理和激励方面，华为公司采用一套科学有效的绩效管理体系，通过设置目标、评估绩效和给予激励等方式，激励员工为公司贡献更大的价值。
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础第一篇：请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础二、请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
这就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。
在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。
华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。
同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。
各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。
正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
第二篇：请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础 2用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础答：《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
这就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。
在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。
华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。
同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。
各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。
正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
苏澳玻璃公司的人力资源管理规划
案例分析苏澳玻璃公司的人力资源管理规划答案：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。
人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。
在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。
在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。
苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
这充分说明了人力资源需求预测的重要性。
同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。
华为的人力资源体系基础工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。
工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。
（1）它是整个人事管理科学化的基础。
（2）它是提高现实社会生产力的需要。
（3）它是企业现代化管理的客观要求。
（4）它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。
华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。
充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。
西门子公司的人力资源开发(1)西门子的人才培训体系有何特点?培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。
华为的人力资源体系基础
华为的人力资源体系基础
华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执着的热爱，然而并不是所有的人都理解华为企业文化。
随着公司业务的转型，许多人已经无法跟上其要求快速发展的步伐，企业管理水平低下成了公司发展的瓶颈。
因此，进行人力资源管理体系建设时势在必行。
而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。
工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。
即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。
通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。
工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。
（1）它是整个人事管理科学化的基础。
（2）它是提高现实社会生产力的需要。
（3）它是企业现代化管理的客观要求。
（4）它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。
华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后
在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。
充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。
人力资源案例分析 (2)
1、：苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。
苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。
公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。
例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。
职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。
另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。
人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。
在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。
这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。
人力资源管理案例分析华为课件 (一)
人力资源管理案例分析华为课件 (一)人力资源管理案例分析华为课件华为作为中国最大的私营科技企业，其在人力资源管理方面也有着十分成熟的管理经验，这是其他企业可以借鉴的经验。
本文主要对华为的人力资源管理进行分析。
一、招聘策略华为推行的是“精英招聘”策略，即企业招聘的人员必须是人群的佼佼者，以确保其中的每个人都是最优秀的。
华为的精英招聘主要是针对应届毕业生，而且招聘标准十分严格，要求面试过程中不能有一丝一毫的表现不才或不够专业。
这种招聘策略有利于企业招到人才，从而提升企业的竞争力。
二、培训机制华为倡导持续学习和自我提升，因此它每年都投入数千万元用于员工培训。
华为人力资源部门将每位员工的培训计划纳入管理系统，以确保每个员工在其职业生涯中都有机会开展持续学习。
除了进行正规培训外，华为还注重员工之间的知识分享，鼓励员工互相交流自己的工作经验和学习成果。
这种培训机制可以提高公司的整体素质，并为员工提供更好的职业发展机会。
三、薪酬和福利华为的薪酬和福利待遇是根据员工的贡献和表现来结算的，这种制度保证了员工的公正待遇。
公司还鼓励员工参加各种活动，如户外拓展、运动比赛等，提高员工的身心健康，同时增强员工的凝聚力和团队合作能力。
公司还提供有竞争力的福利待遇，例如带薪休假、补充医疗保险等，这样员工就可以关注工作和个人发展，而不用忧虑基本的经济保障。
四、公司文化华为鼓励员工发挥自己的潜力和真实情感，提供一种平等、开放、有纪律的工作环境，鼓励员工敢于表达自己的意见和想法。
华为还认为“团队至上”，鼓励员工关注和提高团队生产力。
华为的公司文化不仅吸引了一批批优秀的人才，而且使其中的每个人都能够成长、发展、并热爱这个企业。
综上所述，华为人力资源管理精益求精，企业从不断激励人才到关注员工的职业发展、培训和发展，再到公司文化中的开放、平等和自由表达、关注团队等等因素，都使华为成为了著名的企业品牌，并建立起优秀的企业文化。
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苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础
案例分析：人力资源规划
答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。
其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。
人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。
在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。
在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。
从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。
净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。
一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。
为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。
目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。
我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。
总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。
苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
这充分说明了人力资源需求预测的重要性。
同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。
根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。
同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。
一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1．规划时间段。
确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。
若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2．规划达到的目标。
确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3．情景分析。
目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4．具体内容。
这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：1）项目内容5．2）执行时间
6．3）负责人
7．4）检查人
8．5）检查日期
9．6）预算
10．规划制定者。
规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。
6．规划制定时间。
主要指该规划正式确定的日期。