人力资源管理——绩效管理素质测评与职业生涯规划分析

四、能绩考评与绩效管理
（一）概 述：
• 1.中、日、美的概念描述比较：
• 中 国：按一定标准，采用科学的方法，对
职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评
价。
• 日本：
• 是人事管理系统的组成部分，由考 核者（上司）对被考核者（下属）的职 务行为观察、记录，进而进行评价，以 达到培养、开发和使用员工能力的目的。 • 美国： • 对组织中成员的贡献进行排序。
• 属实，绩效为主要依据；
• 员工成长提升为目的。
8.考核结果的处理：
• 优秀：总结推广成功经验，纳入晋级培训
计划； • 一般：如何提高，纳入进阶段培训； • 较差：原因？改进？纳入提高培训； • 太差：立即调整，纳入职培训。
案例：天龙食品公司
• 罗芸在天龙食品公司担任地区经理快一年了，
他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定 范 围内的客户销售和服务。
事后判断 结果评价式 寻找错处 得—失关系 （WIN—LOSE） 人事管理程序 威胁性 只与报酬直接关联 联
• 3.基于素质
• 战略性、长期性
与
基于绩效的关系：
目标与计划的完成
AC、AB短期职业业绩 经营面 执行类岗位 易量化 牵 引 企业
• BA、CA职业的规划 • 管理面 • 职能类岗位 • 难量化 • 企业文化 • 考核注重诚信：员工
法
4.基于对关键环节进行控制的考核体系— KPI关键绩效指标考核法（基于28原理）
也爱跟手下打成一片，甚至卷起袖子亲自下
厨，示范新方法新手艺，他的客户都是“铁
杆”，三年来没有一个转向天龙的对手去订
货的，他招来的部下，经过他指点培养，有
几位已被提升，当上其他地区的经理了。
•
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的 健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石， 使他这一年里请了三个月病假，其实医生早
• 2.考核的作用：
• 为人力资源发展规划、招募计划、员 工培训计划、薪酬计划、管理系统的进 一步完善提供依据。
（二）过程考核与结果考核的关系：
• 1.考核者的角色定位：
是
单纯的裁判； 挑毛病者； 高；
还 是
咨询顾问，帮助员工改进提
指出问题和错误。 正视问题，及时沟通解决。

2.正确与错误的绩考对比： 事前计划 过程控制式 问题解决 全胜 （WIN—WIN） 人力资源管理 推动性 持续改进与报酬相
• 主观要素：工作难度、重要性、适合程度等
• 主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结 果等
• 2.考评标度分类 :
• 数量式标度
• 等级式标度 • 量词式标度
• 说不清楚的指标不要牵强量化
3. 权重、赋分、计分： 权重：用于不同项目的重要程度与价值导向
赋分：常用于解决额外因素，如学历、专业、
工作经验等 计分：常用于解决偶发事件，如迟到、缺席、 合理化建议等
评了个6分，理由是：病假三个来月，然
后她开始考虑给老马各考评维度的各项 分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传 达所给的考绩结果。
• 1.请你评价罗芸对马伯兰等的考核？
• 2.罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马 不服气有令人足够的理由吗？ • 罗芸的三个错误：a.心态错误（不让 老马当“副手”）；b.认识错误（“绩
（四）不同考核类型的不同考核结构：
1.招聘：背景、能力、素质 2晋升：业绩、能力、潜力、态度 3.奖惩：业绩、贡献 、失误、业务
4.培训：学习力、素养、能力、潜力
（五）五种实用的考核体系：
• 1.基于人力资源持续改进的考核体系—评语 考核法； • 2.基于过程控制的考核体系—阶段述职考核 法；
• 3.基于目标完成的考核体系—逐层下达任务
•
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，
他是鹤立鸡群，他知道罗芸讨厌他事无具细， 老打电话表功，不过他还是想让她知道自己 干的每项成绩，他也知道罗芸对他不听医生 劝告，饮食无节制的看法，无论如何，他认 为自己学历不高但成绩斐然，觉得这副经理 就该提他，而这只是他实现更大抱负的一台
阶而已。
•
考பைடு நூலகம்再三后，罗芸给老马考绩总评分
•
企业
员工
4.各层绩效管理要点：
• 高层：方针管理，发展利润增长； • 中层：目标管理，绩效改进与人员开发； • 基层：任务管理，流程规范与员工辅导； • 操作层：行为管理，按正确的行为与方法
行动。
5.管理类别：
• 高层：管理专业技术；
• 中层：现场管理、现场专业、现场技术事
务；
• 基层：操作、辅助、事务。
6.不同职能系统的考核要点：
• 行政人事系统—— 3600法 • 营销系统 • 研发系统 —— KPI法 —— 项目法
• 制造系统
—— KPI法
7.绩效面谈的要点：
• 然成绩问题及改进等沟通达到一致。
• 坚持柔和，认真姿态，多问，多听，多 引导（下属占50%以上的时间）； • 排除陈见与个人喜好；
给他警告，他置若罔闻，再则，他太爱表现
自己了，做一点小事，他要打电话向罗芸表
功，他给罗芸打电话的次数，超过另9位主
任的电话数总和，罗芸觉得过去共过事的人
没有一个是这样的。
•
由于营业扩展，公司已盛传要给罗芸 添一名副手，老马已公开说过，各主任中他 资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属， 但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫他受 不了，两人管理风格太悬殊，天龙的年度考 绩总评分是10级制，10分是最优，7—9分 属良，5—6分合格、中等，3—4分是较差， 1—2分是最差，罗芸不知道该评老马几分， 评高了，他就更认为该提升他了，太低了， 他准大为光火。
• 天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购 原料，烹制食品，供应站主要负责开发客户、订计 划，编预算，送货、管理销售服务员等活动。 • 罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰， 他只念过一年中专，后来就进了天龙，从厨房代班
• 长干起，三年前当上了这个供应站主任
• 近一年的接触，罗芸了解了老马的长处 和缺点，老马很善于和他重视的人，包括他 的部下和客户们搞好关系，他爱去造访客户，
考”结果决定升迁）；c.操作错误（先有
结果，再找过程）。
• 3.从中暴露了天龙公司HR管理中哪些问
题？
• • • • 工作规范问题（职务分析）； 考核体系的健全和相应的培训； 不同的考核目的与相应的标准； 考核分数设计问题。
（三）关于评指标设计与权重运用：
• 1.考评要素： • 客观要素：数量、时间、质量、结果等