岗位评估分数对应表
标题年度员工能力评估表
标题年度员工能力评估表2021年度员工能力评估表公司：（在这里填写公司名称）部门：（在这里填写部门名称）评估要点：本年度对员工的能力进行全面评估，以确定其在岗位上的表现和发展潜力。
请认真评估每一项指标，并在相应的空白处给出适当的评分。
评分范围为1-5分，分数越高代表对应能力水平越出色。
评估结果将被作为员工晋升、奖励和培训的依据。
评估完毕后，请将评估表交至人力资源部。
评估表：姓名：（员工姓名）岗位：（员工岗位）1. 专业知识技能（分值：/20分）评分标准：员工在本岗位上所需的专业知识和技能的掌握情况。
评分：（在这里填写分数）2. 工作效率与执行力（分值：/20分）评分标准：员工完成工作任务所展现出来的效率和执行力。
评分：（在这里填写分数）3. 沟通协作能力（分值：/20分）评分标准：员工在团队合作和与他人沟通交流的能力。
评分：（在这里填写分数）4. 创新与问题解决能力（分值：/20分）评分标准：员工在面对问题时的创新思维和解决问题的能力。
评分：（在这里填写分数）5. 自我学习与发展（分值：/20分）评分标准：员工主动学习和发展自我能力的积极性和努力程度。
评分：（在这里填写分数）总评：（在这里填写总评分）评估人签字：日期：（在这里填写日期）评估结果说明：1. 专业知识技能：评估员工在本岗位所需的专业知识和技能掌握情况，包括但不限于行业知识、操作技能等。
员工应不断学习、提升，并能在工作中灵活应用。
2. 工作效率与执行力：评估员工在工作任务中的执行力和效率，包括对工作进度的把控、完成质量等方面的表现。
员工应具备高效的工作习惯，能够按时完成任务。
3. 沟通协作能力：评估员工在团队合作和与他人沟通交流的能力，包括与同事协作、上下级沟通等方面。
员工应注重团队合作，善于沟通，能够有效地与他人进行协作。
4. 创新与问题解决能力：评估员工在面对问题时的创新思维和解决问题的能力，包括在工作中产生创新点、解决难题等方面。
北京大学第三医院职能部门岗位评价的实践
Abstract Medical and healthcare system reform has entered the deep water area. How to establish a scientific and effective modern hospital management system in public hospitals has become a top priority. Peking University Third Hos⁃
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标 准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资 格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中 的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。通过 岗位评价，医院内部薪酬结构可以得到优化，薪酬的内部公 平性和外部竞争性也得到提高。
职级、薪级评分表(标准版)
职级、薪级评分表评估人签字：职级、薪级评分表（标准版）使用说明一、概述职级、薪级评分表是用于评估员工在当前岗位上的综合表现、技能水平、解决问题能力、职责胜任度以及个人资历等要素的工具。
该表旨在通过量化指标，科学、公正地评价员工的职业发展状态，为薪酬调整、职位晋升等人事决策提供有力依据。
二、评分表结构评分表主要由以下几个部分组成：工作技能水平：评估员工在岗位上的技能掌握情况，分为基本技能、重要技能和关键及核心技能三个层次，分别对应不同的分值（2分、5分、8分）。
解决问题能力：考察员工在面对工作问题时的应对能力，分为重复性问题、模式化问题和适应性问题三类，同样对应不同的分值（2分、5分、8分）。
岗位职责胜任度：衡量员工对岗位职责的承担能力，包括基本胜任、大部分胜任和完全胜任三个级别，对应分值分别为2分、5分、8分。
直接上级评估：由员工的直接上级根据其价值观、性格、主观能动性及企业文化匹配度进行加减分，加减范围在0-5分之间。
职级分数合计：将上述各项评分汇总，得出员工的职级总分。
薪级评分：基于员工的工作经验、专业背景、学历及资质证书等因素进行评分，具体包括同岗位级别工作年限、同专业类型工作年限、公司规模及管理师、经济师等认证证书和学历等多个维度。
同岗位级别工作年限：根据员工在相同级别岗位上的工作年限，划分为二年以下（含）、二年以上至六年以下（含）、六年以上三个档次，分别对应3分、6分、9分。
同专业类型工作年限：考虑员工在相同专业类型岗位上的总体工作时间，同样划分为三年以下（含）、三年以上至六年以下（含）、六年以上三个级别，对应分值为3分、6分、9分。
公司规模：基于员工过往工作经历中公司规模的大小，划分为200人以内、200-500人、500人以上三个区间，分别对应2分、4分、6分。
管理师、经济师等认证证书：根据员工持有的认证证书级别（初级、中级、高级），给予1分、2分、3分的加分。
学历：按员工取得的学历层次（专科、本科、硕士以上），分别赋予1分、2分、3分的分值。
岗位评价因素定义与分级表
某地产公司岗位评价因素定义与分级表岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
2001年8月F开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。
开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。
确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法——评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。
选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
第二步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
员工考核评分模板
员工考核评分模板
1. 员工信息。
姓名：
部门：
职位：
评估周期：
2. 评分标准。
优秀（90-100分），在工作中表现出色，超出预期，具备卓越的技能和出色的表现。
良好（80-89分），在工作中表现良好，达到预期，具备较高的技能和良好的表现。
合格（70-79分），在工作中表现一般，基本达到预期，具备基本的技能和表现。
不合格（0-69分），在工作中表现不佳，未达到预期，技能和表现需改进。
3. 评估内容。
请根据以下内容对员工进行评估，并在相应的评分栏中填写分数：
工作质量（/10分）。
工作效率（/10分）。
团队合作（/10分）。
沟通能力（/10分）。
自我管理（/10分）。
创新能力（/10分）。
问题解决能力（/10分）。
学习能力（/10分）。
专业知识（/10分）。
4. 综合评价。
请根据以上评估内容，对员工进行综合评价，并填写总分和评语：总分：
评语：
5. 签字。
评估人：
日期：。
岗位价值评估要素分类表
岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。
岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。
因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。
但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。
一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。
2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。
二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。
其判断标准为接受正规教育的程度。
专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。
评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。
三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。
2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。
海氏职位价值评估关键操作
关于海氏职位价值评估几个关键问题的解答1、海氏适用于哪类公司的职位评价？从我们的工作实践看，既有将海氏应用于传统机械行业企业的案例，也有将其应用于IT和高科技企业的案例，还有将其应用于单纯的营销类企业的案例，评估效果客户都比较满意。
所以，海氏的应用范围还是比较广泛的。
2、海氏的优势及不足是什么？海氏的优势在于它应用范围比较广，而之所以应用范围广，主要是因为它高度概括与抽象，但这一点恰恰又是它的不足，因为过于概括与抽象，所以理解起来会感觉有些难以把握。
也正因为如此，实施海氏评价，对评委要求是比较高的，要求评委能够理解其本质与内涵，并能结合岗位实际进行系统评价。
3、海氏的数值是怎么得来的？海氏的几张数据表，看上去非常复杂，其实这些数据的排列是非常有规律的。
而这些数据的来源并不是通过理论上的推导而产生的，而是基于经验和统计规律而产生的。
4、如何在数据表中查找数值？以某公司技术部部长的技能水平为例，我们来说明一下数值的查找方法：对该技术部部长，假如我们认为他应“精通专门技术”、具有“全面的”管理诀窍，同时对该职位来说，人际技能应该是“关键的”。
那么，我们首先锁定“精通专门技术”横向对应的三行数据；再锁定“全面的”管理诀窍纵向对应的三列数据；最后再锁定在“全面的”管理诀窍下，人际技能为“关键的”所对应的纵向的一列数据。
这样，最终我们锁定的是三个纵向排列的数值：1056、1216、1400。
之所以有这样三个可借选择的数值，其目的是为了使评委在确定总分数时能够有一些灵活性。
换句话说，这三个数值都是可选择的，至于最终选择哪一个，则由评委来把握。
5、上山型/下山型/平路型职位如何划分？这里有一个基本的口诀：责任大，上山型；能力大，下山型；责任能力一样大，平路型。
还有的人这样总结：领导越大，能力越差。
尽管听上去有些调侃，但却说出了这样一个基本事实：职位越高，一般来说，其责任就越大，在实施职位价值评估时，责任所占比重就越大，能力所占比重就越小。
新员工考核标准
新员工转正考核方案一、总则1、考核目的为了考核新员工在入职后3个月内试用期的表现以及其与公司之间相互的适应程度，同时也为了对新员工在这六个月内的工作情况做一个反馈，帮助新员工主动思考过去这3个月所学到的经验教训，明确转正之后的工作目的及前进方向。
2、考核意义新员工试用期考核的意义不在于淘汰，而在于检验和反馈，留下最适合我们公司的称职员工，让这些新员工在经过与公司3个月的磨合后能借助考核这一手段来主动的思考与总结过去这段时间所学到的经验和教训，能主动的思考与回顾，这对新员工自身而言又是一次提升。
二、考核方案360 度考核方法1、考核方法公司采取比较直观的360 度考核方法加上末位淘汰法来对新员工进行试用期考核。
所谓的360 度考核，就是指由员工本人进行自评，与其相关的上级、主管领导、平级、同事、对该名员工进行打分，最后汇总后将其分数乘以对应权重及为该员工最终得分数，如达到及格分数80 分以上，含80 分，即可转正，反之不予转正。
2、具体考核步骤（1）、员工本人上交试用期总结及自评表，总结应包括：①试用期制订的个人目标及完成情况；②主要工作内容及完成情况；③岗位适应情况；④目前本人存在的问题及下一步打算；⑤指导人、辅导员、对于其的指导帮助；⑥个人体会及其他需要说明的问题。
（自评表见附件1）（2）、由同事填写同事评价表。
（3）、由部门主管填写评价表。
（4）、打分权重设计为。
附件一：部门主管评价表附件二：总经理评价表附件三：新员工自评表附件四：部门同事评价表附表一：部门主管评价表附表二：新员工自评表附表二：部门同事评价表三、指导员考核辅导员管理对试用期员工实行试用期辅导员负责制。
1.1 辅导员确定原则：辅导员应该为该试用员工的直接上级或有较丰富工作经验、同部门员工，为保证指导效果，辅导员最多允许同时指导2人。
1.2 辅导员职责：引导新员工熟悉工作环境、公司文化、部门业务流程以及相关业务接口人；在试用过程中，定期同新员工进行正式面谈，（建议每月至少进行两次）根据新员工试用、工作计划的完成情况和表现，及时总结成绩和不足：并给予适时的鼓励与指导。