精益人力资源+实例HRM Strategy(handout)
人力资源管理实战案例
人力资源管理实战案例在现代商业环境中，人力资源管理（HRM）在组织的成功中起到至关重要的作用。
有效的人力资源管理可以提高员工的工作质量和积极性，从而增强组织的竞争力和业绩。
本文将通过一个实际案例，探讨人力资源管理在实际工作中的应用和效果。
一、案例背景介绍某ABC公司是一家中型制造业企业，在竞争激烈的市场中运营。
由于行业的变革和内部管理的不完善，公司面临员工流失率高、团队合作不顺畅等问题，这对于公司的业务发展和企业文化建设带来了挑战。
二、制定招聘策略为了解决人员流失的问题，公司首先采取了一系列的招聘策略。
他们与专业的招聘机构合作，遵循“根据需求定位”的原则，明确所需岗位的技能和背景要求。
同时，公司还建立了积极的内部推荐机制，鼓励现有员工推荐合适的候选人。
这样的招聘策略不仅帮助公司找到了符合要求的员工，而且增强了员工的参与感。
三、加强员工培训和发展为了提高员工的工作质量和技能，公司在员工培训和发展方面投入了大量资源。
公司对新员工进行系统的入职培训，帮助他们尽快适应公司的文化和工作环境。
此外，公司还提供各类专业技能培训和职业发展计划，帮助员工不断提升自己的能力。
四、建立绩效管理体系为了推动员工的积极性和激励，公司建立了一套完善的绩效管理体系。
他们明确了岗位目标和绩效考核指标，通过定期的绩效评估和反馈，激励员工追求卓越。
此外，公司还采取了激励措施，如奖金、晋升和荣誉表彰，以保持员工的工作动力和满意度。
五、改善员工关系和团队合作公司意识到良好的员工关系和团队合作对于企业的成功十分重要。
因此，他们积极采取措施改善员工关系和加强团队合作。
公司组织了各类团队建设活动，如团队培训、户外拓展等，以增强团队凝聚力和信任感。
另外，公司鼓励员工积极参与企业文化活动，营造和谐的工作氛围。
六、实施员工关怀政策为了提高员工对公司的归属感和忠诚度，公司实施了一系列的员工关怀政策。
员工福利方面，公司提供了具有竞争力的薪酬福利和丰富的员工福利待遇，如健康保险、年度旅游等。
人力资源管理理念案例（5篇）
人力资源管理理念案例（5篇）第一篇：人力资源管理理念案例人力资源管理理念案例在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。
“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。
招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。
我越想越觉得自己可有可无。
”在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。
王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。
可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。
”问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？分析要点要求：1、人力资源管理对于企业的意义。
2、各类人员在企业人力资源管理中扮演的角色及其重要性。
3、分析出现上述观点的原因及其相应对策。
第二篇：人力资源管理案例战略人力资源管理案例分析：1、在日本建立合资企业的劳动力困境约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。
约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。
这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。
最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。
这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。
这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。
约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。
因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。
不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。
首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。
自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。
HRM管理案例
人力资源管理案例案例2：亚实公司聪明对待离职员工“终生交往”让人才流而不失对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。
离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。
这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。
为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。
在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。
公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。
值得一提的是，公司还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。
从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。
这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。
一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更改。
只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。
公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。
“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。
而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。
而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。
”公司人力资源部部长强调了这一观点。
同时指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。
精益人力资源管理
精益人力资源管理---HR三支柱的必经与驱动之路基于客户定制化的人力资源管理杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99.99%的企业都做不到，究其原因，是人力资源没创造相匹配的价值。
德鲁克指出，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。
企业管理必须把经济绩效放在首位，无绩效的活动或管理均可视为浪费，因此人力资源部也必须是一个绩效部门。
研究证明，人力资源管理可以成为业务驱动力。
而要使人力资源部门成为企业业务的驱动力，就必须从目前流行的职能导向转向业务导向型，将按功能模块划分（例如招聘、薪酬、培训等）的运作模式转为向各部门提供业务需要的客户化、集成的解决方案，也就是说，使人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增值的关键流程，使HR部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门。
这要求HR部门要以客户需求为中心，要以客户需求为驱动力，为价值流的出发点；当客户需求指令发出后，应快速提供服务，通过协助客户创造利润来实现自己的价值、绩效与效能。
也即是，人力资源管理要实现精益管理。
精益管理，源自于精益生产（LP），就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。
而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的黑洞,不断完善，达到尽善尽美。
精益思想的理念时采用利润主义的经营思想，以利润最大化为基本目标；核心是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
现代人力资源管理在公司管理中主要体现在6个维度：人力资源管理专家、战略合作伙伴、变革推动者、员工服务者、业务伙伴、知识管理者。
关于人力资源管理转型，是近来众多学者及管理界热烈讨论的话题。
典型的是尤里奇的人力资源三支柱模型，在人力资本增值这个业务单元里，有人（HRBP）负责客户管理、有人（HRCOE）负责专业技术、有人（HRSSC）负责服务交付，于是对人力资源组织进行了重新设计，将人力资源的角色重新整合，即人力资源三支柱。
精益人力资源管理
精益人力资源管理精益人力资源管理（Lean Human Resources Management）是一种基于精益运营理念的人力资源管理方法，其目标是通过优化流程、降低浪费和提高效率，实现企业人力资源的最大化价值。
在竞争激烈的市场环境中，有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素之一。
本文将介绍精益人力资源管理的原则、实施步骤以及在企业中的应用。
一、原则1. 价值流思维：精益人力资源管理强调对人力资源管理活动进行全面审视，识别并消除无价值的流程、活动和环节，使人力资源管理过程更加高效。
2. 流程优化：将人力资源管理活动转化为流程，并通过流程改进和创新来实现效率提升。
这要求人力资源部门对现有流程进行评估，并不断寻找改进的机会。
3. 价值导向：精益人力资源管理将企业的核心价值观作为指导原则，并将其落实到人力资源管理的各个环节中。
通过明确价值观，塑造符合企业文化的人力资源管理活动。
二、实施步骤1. 现状分析：了解并分析当前人力资源管理过程中存在的问题和挑战。
通过调研、数据分析和与员工的沟通，确定需要改进的方向。
2. 流程改进：结合精益原则，重新设计人力资源管理流程，去除无效环节，优化流程。
例如，通过自助式员工服务系统，提高员工自助处理能力，减少繁琐的人力资源管理事务。
3. 流程标准化：建立标准化的人力资源管理流程，确保各个环节的一致性和高效性。
通过制定明确的操作指南和流程规范，使各部门和员工能够按照标准化流程进行工作。
4. 持续改进：精益人力资源管理是一个持续改进的过程。
通过定期评估人力资源管理的效果，并与员工和管理层进行反馈和讨论，以进一步改进和优化人力资源管理流程。
三、在企业中的应用1. 人力资源需求规划：通过对企业战略目标的理解，结合市场环境的分析，进行人力资源需求规划，并制定招聘与培训计划。
通过精益人力资源管理的方法，确保企业的人力资源配置与企业的战略目标相一致。
2. 员工参与与激励：借鉴精益运营的思想，在员工参与和激励方面进行改进。
企业人力资源管理策略与案例分析
企业人力资源管理策略与案例分析企业人力资源管理（HRM）是组织中最重要的部分之一，它涉及招聘、培训、绩效管理、员工薪资以及福利等方面。
通过有效的HRM策略，企业可以吸引和留住有才华、具有高生产力的员工。
但是，落实HRM策略却不是易事，它需要领导层的承诺、投资以及对员工的尊重和关注。
在本文中，我们将深入探讨HRM策略的重要性，并结合真实案例进行分析。
企业人力资源管理策略的重要性HRM策略是企业长期成功的关键因素之一。
首先，有效的人力资源管理可以帮助企业吸引、留住和发展有才华的员工。
在当今竞争激烈的市场中，企业需要招聘和留住具有高生产力的员工，而这些员工通常是珍贵的资源。
如果企业能够提供具有吸引力的薪资福利、培训机会和职业发展规划，他们将会更有可能留在企业，从而为企业的长期成功作出贡献。
其次，良好的HRM策略可以提高员工的工作满意度和生产力。
如果员工感到被尊重和关注，他们更有可能对工作充满热情，并且更有可能去超出业绩目标。
并且，良好的工作环境和员工发展机会可以增强员工的归属感和自豪感，从而进一步激励员工。
最后，HRM策略可以帮助企业建立强大的企业文化。
如果企业能够在招聘、绩效管理和培训等方面，评估员工和领导层的价值观的一致性，那么企业的企业文化将更加统一和一致。
对于员工而言，他们将更愿意为企业工作并拥有一个良好的工作环境。
HRM策略案例分析来自医疗设备制造公司的案例近年来，一家医疗设备制造公司面临人才流失的问题，尤其是中层教练和技术人员的流失。
公司领导意识到自己的HRM策略可能有问题并致力于解决这个问题。
公司采取了以下的措施来改进其HRM策略：1.提高员工福利公司推出了具有竞争力的薪资福利计划，包括提高员工薪水、附加福利和补偿措施。
其次，公司承诺在员工生孩子和祖父母的去世时提供特殊休假。
2.提高培训和职业发展计划公司发现很多员工是因为感到被公司“放置在一边”而流失的。
为了解决这个问题，公司开始为员工制定个性化的职业发展计划。
精益人力资源规划
精益人力资源规划引言在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断优化和改进其人力资源管理，以确保人力资源的高效利用和组织绩效的持续提升。
精益人力资源规划（Lean HR）是一种基于精益管理原理的人力资源管理方法，旨在通过消除浪费、提高效率和提升员工价值来优化人力资源的配置和运作。
本文将介绍精益人力资源规划的基本原理、关键概念以及实施步骤，帮助企业了解和应用该方法，从而提高人力资源管理的效能和效果。
精益人力资源规划的基本原理精益人力资源规划的基本原理是借鉴自精益生产和精益管理的思想。
其核心理念包括：1.价值流：精益人力资源规划强调将人力资源的配置和运作视为一个价值流动的过程。
企业需要理解和分析人力资源在组织内的流动路径，确保该路径能够最大程度地提供价值和效益。
2.浪费的识别与消除：精益人力资源规划强调消除人力资源管理过程中的各种浪费。
这些浪费可能包括人员过剩、错误的招聘决策、人力资源信息传递的延迟等。
通过识别并消除这些浪费，可以优化人力资源的配置和使用，提高效率和效果。
3.员工价值的最大化：精益人力资源规划关注员工的个人价值和价值创造能力。
企业需要将员工视为重要的资源和资产，通过合理的人员配置、培养和发展，最大程度地发挥员工的潜力和创造力，从而推动组织的持续发展。
关键概念在精益人力资源规划中，有几个关键概念需要理解和应用：1.价值流图：价值流图是一种图形化工具，用于表示人力资源在组织内的流动路径和过程。
通过绘制价值流图，企业可以清晰地看到人力资源管理过程中的各个环节和活动，从而更好地识别和消除浪费。
2.瓶颈：瓶颈是指限制整个人力资源管理流程能力和效率的环节或活动。
精益人力资源规划强调通过分析和改善瓶颈，优化人力资源管理的整体效果。
3.持续改进：精益人力资源规划是一种持续改进的管理方法。
通过不断分析和改进人力资源管理的过程和结果，企业可以实现人力资源管理的不断优化和提升。
实施步骤以下是精益人力资源规划的实施步骤：步骤一：制定目标和指标根据企业的战略目标和发展需求，制定明确的人力资源管理目标和关键绩效指标。
HRM系统人力资源管理应用案例分析
HRM系统人力资源管理应用案例分析案例背景随着信息技术的不断发展，人力资源管理也开始向数字化、智能化的方向转变。
HRM系统（Human Resource Management System），即人力资源管理系统，是一种集成管理、优化和自动化人力资源管理流程的软件系统。
本文将通过分析一个HRM系统的应用案例，探讨其在人力资源管理中的应用和优势。
案例描述某公司A是一家中小型企业，拥有200名员工，涉及人力资源管理的方面较多，包括招聘、员工信息管理、绩效考核、薪酬福利等。
为了提高人力资源管理的效率和质量，公司A决定引入一套HRM系统。
HRM系统的应用包括以下几个方面：1.招聘管理：HRM系统提供了在线招聘功能，实现了招聘职位发布、简历筛选、面试安排等全过程的数字化管理。
员工可以通过系统在线申请职位，人力资源部门可以便捷地管理招聘流程，提高招聘效率。
2.员工信息管理：HRM系统集中管理员工的个人信息、工作经历、福利待遇等信息，员工可以通过系统自助查询和修改个人信息。
管理员可以及时更新员工信息，保持数据的准确性和完整性。
3.绩效考核：HRM系统提供了绩效考核的数据收集、评估和反馈功能。
员工的绩效考核结果可以通过系统自动生成报告，供管理层参考；同时，员工也可以在系统中查看自己的绩效数据，方便进行自我评估和提升。
4.薪酬福利管理：HRM系统支持自动化的薪酬计算、工资发放等功能，实现了薪酬管理的数字化。
员工可以通过系统查看工资明细和福利政策，管理层可以根据员工的绩效和情况，自动计算薪酬并发放。
应用效果与优势通过引入HRM系统，公司A取得了明显的应用效果和优势：1.提高管理效率：HRM系统实现了许多繁琐的人力资源管理工作的自动化，提高了管理效率。
招聘流程的数字化管理、员工信息的集中管理、绩效考核的数据收集与评估等，减少了传统手动处理的工作量和时间，降低了人力资源管理的工作负担。
2.优化决策支持：HRM系统提供了各种报表和数据分析功能，为管理层提供了准确的决策支持。
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组织
薪酬体系
岗位
福利
薪酬
绩效
绩效体系 激励
设定
评估
执行
员工发展体系
招招聘聘
培训
职业发展
本次内容与精益人力资源的关系
价
组织
业务、组织与人员规划
价
价
价
构筑符合业务发展的薪酬体系
福利
岗位
薪酬 绩效
建立绩效驱动的企业管理
对价
对
培养高潜力人才
渝安的业务成长
22年创业与艰辛发展历程
重庆第七大民营企业
Transformation 转型
Technology 科技
文化变革: 推动文化变革 – 主要通过 GoFast!
（快速行动）, 绩效管理工具和领导变革来实现 HR人员优化: 把HR人员的战略技能同业务需求联 系起来，如 1) 绩效干预, 2) 变革管理 3) 人才管 理/辅导 降低结构成本: 在企业和HR部门两个层面降低结 构成本
5S与安全专员 1
操作工 19
操作工 #
二工段工段长 1
二工段工段长 1
班长(1) 1
班长(1) 1
操作工 22
操作工 #
班长(2) 1 操作工 8
按工艺班特长(2)性1分班组，专业性好，但管理幅度不平衡
操作工 8
改 进 后 的 组 织 机 构
图
总装车间主任
1
车间主任权力下移，从繁杂的事
统计员 1 务中腾出精力思考管理提升问题
多角色的人力资源管理模型
着重未来/战略
流程
战略伙伴 战略人力资源管理
变革推动者 转型和变革管理
业务管理专家 企业构造管理
员工冠军 员工贡献管理
员工
着重日常/操作
传统的人力资源管理流程
吸引人才
挽留人才
发展人才
人力资源 规划
招聘和 选拔
薪酬和 绩效管理 福利 和培训
培训 和发展
新模型和传统流程的结合
减员，重置
发展
成熟
衰落
GM全球HR战略框架
企业文化
一个公司 拉伸(stretch)
紧迫感 关注客户和产品
业务重点
净收入 净资产回报 RONA
市场占有率 质量和成长
GM员工需求
建立个人绩效、奖励 和企业绩效 之间的联系
HR 目标
GM 员工绩效最优化
HR战略重点 （3T）
Talent 人才
利用有效的人才管理工具来改进人才的 选拔和培养工作
促进变革
人才管理方法
•HR和业务领导一起辨别、讨论和筹划出合适“优中选 优”的人才选拔标准。 •实施内部HR辅导高潜力人才来支持促进“给与真诚绩 效反馈”的文化。 •提高HR的能力来介入员工的绩效问题。
文化变革
•快速行动! 继续使用 快速行动! 工具，鼓励员工 识别和消除浪费
•员工／主管自助服务 使用更多的自助工具来倡导更高效率的文化
1
现场质量工程程师 1
现场改善工程师 1
一工段工段长 1 班长(1) 1 操作工 24 班长(2) 1
一工段工段长 1
质量管理员 1
班长(1) 1
2 检验员 单2 打独斗，专业能力不强 过程确认站
班组管操理作工幅# 度过大，班组长能力不能胜任
班长(2) 1
管理 发展
打造五支专业化队伍的指挥 力和战斗力
1、生产制造专业队伍 2、技术质量专业队伍 3、营销生产专业队伍 4、财务成本专业队伍 5、经营管理领导队伍
人力资源管理面临的挑战
❖ HR对企业的影响力加大，我们准备好了吗？ ❖ 部门分担了HR的工作，我们还是专家吗？ ❖ 员工成为企业的资本，我们如何运作这项资本？ ❖ 企业不断经历变革，我们如何推动变革？ ❖ ... ❖ ...
精益人力资源+实例
渝安集团精益业务系统培训&研讨项目 路创咨询 2008.5
培训师简介
❖ 耿艺
▪ 工商管理硕士 ▪ 1998-2003年，通用中国人力资源经理 ▪ 2003-2006年，上汽通用五菱人力资源部长 ▪ 2006-现在，霍尼韦尔人力资源总监
课程安排
第一天上午 第一天下午 第二天上午 第二天下午
降低结构成本
公司战略和HR战略
案例练习： 这是一家全球性的连锁超级市场
公司的使命是： 让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务
远景： 成为中国最大的超级市场
在中国的战略： 5年内渗透到所有省会级以上城市，并在当地成为最 大的超级市场，给投资人以满意的回报。
精益人力资源体系
组织体系 流程 流程 流程 流程
重组曲线
业务曲线
组织
新组织
柔性
柔性是组织发展的演练场
组织设计的基本概念与准则
管理幅 度
职责分 配
管理层 级
专业性-效率
业务分工与职责分配？ 管理幅度与组织能力？ 管理层级与管理控制？
专业化与扁平化？
某 车 间 组 织 机 构 剖
析
总装车间主任
1
统计员 1
管理幅度过大，协调困难
1
A班值班长
1
1
B班值班长
•领导变革 全球培养内部 领导变革教练 来支持业务目标
降低结构成本
•企业 运用全球劳动力分析和计划工具 重点降低人员总成本
•HR职能 全球推进HR流程的运用和整合 建立HR服务运作计划
我们的成本是什么? 哪些HR服务领域要保留或外包? 哪些HR服务可以通过自助来实现? 哪些技术可以用来提HR 产出?
一个毫不起眼的小作坊
1986
• 生产弹簧，创业
开始
1990
• 进入摩托车减震
器，奠定发展基 础
2002
1998-
• 生产新感觉摩托
车，发展跃上新 台阶
• 与东风公司合作
生产微型汽车， 发展进入新阶段
业务成长与组织发展
业务的变化是连续的，它随着企业的成长而不断发展壮大 但组织的变化是阶梯式的，组织不能朝令夕改，它在调整时具有 一定前瞻性，在运行中需要一定的稳定性 解决这一矛盾的就是柔性化
1
A班值班长
1
1
B班值班长
1
制造工程经理 1
一工段工段长 1 班长(1) 1 操作工 16 班长(2) 1 操作工 15 班长(3) 1
• 前瞻性的人力资源战略 • 业务、组织、人员规划 • 构筑符合业务发展的薪酬体系
• 建立绩效驱动的企业管理
• 培养高潜力人才
渝安集团战略与人力资源
把渝安创建为健康、长期、极具 生命力的企业，追求行业领跑者
公司 成长
三、四、五发展战略
培育三大资源核心竞争力 作强做大四大产业
打造五支队伍的指挥力和战斗力
流程
着重未来/战略
战略伙伴
人力资源规划 继任者计划 公司文化、价值观
变革推动者
组织设计 流程改造 技能分析
业务管理专家
招聘和选拔 薪酬和福利 HR政策和信息系统
员工冠军
绩效管理 培训和发展 员工关系
着重日常/操作
员工
公司生命周期-人才战略
吸引外部 人才
起步
足够数 量的合 格人才
柔性工作 ，流动， 最少的裁 员，重组