百货店(集团)组织管理及运营模式方案要点
百货商场管理
百货商场管理1. 引言百货商场作为一种大型零售业态，一直以来受到人们的喜爱和追捧。
在现代社会中，百货商场不仅提供了各种商品的销售，还成为了人们休闲、娱乐、社交的场所。
如何有效地管理百货商场，提升运营效率和顾客满意度，是每个百货商场管理者都面临的重要问题。
本文将介绍百货商场管理的一些关键要素和方法，包括店铺运营管理、商品管理、人员管理、顾客服务等方面的内容。
通过合理的规划和运营，可以提高百货商场的竞争力，增加客流量和销售额，并持续提升顾客的购物体验和满意度。
2. 店铺运营管理2.1. 店铺布局百货商场的店铺布局是店铺运营管理中的重要环节。
合理的店铺布局可以引导顾客流动，提高商品曝光率和销售额。
在进行店铺布局时，应考虑以下几个方面：•流线性布局：店铺内部的流线性布局是指顾客进店后的流动路径。
合理的流线性布局可以引导顾客浏览商品，增加购买欲望。
应尽量避免主通道的拥堵，可设置辅助通道和导购员点位。
•商品陈列：商品陈列是店铺布局中的核心部分。
应根据商品的特点和受众群体进行合理的陈列。
重要的商品宜放置在顾客易于看到和触摸的位置，可以提高销售率。
•空间利用：店铺内的空间利用要充分合理，避免浪费。
可以采用横向和纵向空间的合理利用，利用各种展示架和货架进行陈列。
2.2. 促销活动促销活动是提升店铺销售额的重要手段之一。
百货商场可以通过搞促销活动来吸引顾客，增加购买欲望。
促销活动可以包括打折、满减、赠品等形式。
在进行促销活动时，应注意以下几点：•活动时间：选择合适的时间进行促销活动，如假日、节假日等。
可以根据过去的销售数据和顾客需求来判断合适的促销时间。
•活动策略：根据店铺的实际情况和目标顾客群体，制定合适的促销策略。
可以结合商品陈列、细分市场等手段，增加活动的吸引力。
•活动宣传：在进行促销活动时，应充分宣传，让顾客知晓。
可以利用店内宣传物料、广告等方式进行宣传，吸引更多的顾客参与。
3. 商品管理3.1. 采购与供应链管理百货商场的商品管理需要对采购和供应链进行有效的管理。
百货店管理制度范文
百货店管理制度范文百货店管理制度第一章概述第一条为了规范百货店的管理行为，提高百货店管理水平，增强百货店的竞争力，制定本制度。
第二条本制度适用于全体百货店员工及管理层，包括百货店的日常管理、销售及服务等工作。
第二章组织架构第三条百货店的组织架构分为董事会、管理层和员工三个层次。
第四条董事会是最高决策机构，进行重大决策以及监督管理层。
第五条管理层由总经理、各部门经理和办公室经理组成，分别负责店面运营、人力资源、财务、采购等方面的工作。
第六条员工分为销售员、客服人员、库存管理员等，根据工作需要进行调配，协作完成各项任务。
第三章店面管理第七条百货店应保持店面整洁，并按照统一标准进行商品陈列。
第八条店面应提供舒适的购物环境，包括合理的空调温度、良好的照明、整洁的地面等。
第九条店内商品应根据分类进行陈列，并配有标签和价格。
第十条店面要配备足够数量的购物篮、购物车，保证顾客购物的便利。
第十一条店内设立导购站，配备专业的导购员，为顾客提供购物指引和商品推荐。
第十二条店面要定期进行巡视和检查，及时处理发现的问题，并进行维护和修缮。
第四章销售管理第十三条销售人员要熟悉各项商品的特点和销售策略，并根据顾客需求提供专业的咨询。
第十四条销售人员要积极主动地与顾客进行沟通，了解他们的需求，根据顾客的购物习惯提供相应的服务。
第十五条销售人员要讲究形象，穿戴整洁，礼貌待客，提高服务态度和能力。
第十六条销售人员要热情周到地为顾客提供快捷的服务，包括试穿、试用等。
第十七条销售人员要熟悉和掌握百货店的销售政策，有效运用促销手段，提高销售额。
第十八条销售人员要定期进行销售培训，提高销售技巧和服务意识。
第五章售后服务第十九条百货店要建立健全的售后服务体系，及时解决顾客投诉和问题。
第二十条百货店要保证销售商品的质量，对商品进行质检和验收，并确保正品。
第二十一条百货店要提供商品的退换货服务，对顾客的退换货申请要及时响应，并依据相关规定进行处理。
百货商场营运管理方案
百货商场营运管理方案一、引言百货商场作为一种经典的零售业态，在现代市场中依然扮演着重要的角色。
然而，面对日益竞争激烈的市场环境，商场的营运管理显得尤为关键。
本文将针对百货商场的营运管理提出一套可行的方案，旨在提高商场的竞争力和运营效益。
二、商场定位与品牌建设百货商场在市场中的定位决定了其吸引力和消费者群体。
因此，商场需要通过明确定位来打造自身的独特品牌。
在定位上可以考虑以下几个方面：1. 消费群体定位：根据商场所在地区的消费者画像和市场需求，确定目标消费群体，例如中高档消费者、年轻人群等。
在针对特定消费群体提供商品和服务时，要有明确的策划和销售策略。
2. 商品品牌合作：与知名品牌进行合作，引入热门和有吸引力的品牌，提供多样化的商品选择，提高商场的品牌影响力和知名度。
3. 服务体验：注重购物环境的布局和装修，提供舒适的购物环境，提高消费者的购物体验。
并通过培训、考评等方式，提高员工的服务质量和专业技能，为消费者提供个性化、高质量的服务。
三、商品采购与库存管理商场的商品采购和库存管理是商场营运管理的重要组成部分。
下面针对这两个方面提出策略建议：1. 供应链管理：与供应商建立长期合作关系，确保商品的稳定供应和质量可控。
通过合理的价格谈判和合同管理，降低进货成本，提高利润空间。
2. 商品调配：根据市场需求和销售数据，合理规划商品的陈列和调配，确保商品种类丰富、货源充足，以满足消费者的购物需求。
3. 库存管理：建立合理的库存管理系统，通过先进的库存管理软件，实时掌握商品库存情况，及时补货和处理滞销品，降低库存积压和报废率。
四、市场推广与促销活动商场的市场推广和促销活动对于吸引消费者和增加销售至关重要。
以下是一些营销策略建议：1. 宣传推广：通过多种渠道，如电视、广播、报纸、网络等，开展宣传推广活动，提高商场的知名度和美誉度。
2. 会员营销：建立健全的会员管理系统，提供会员专属优惠和增值服务，通过会员积分兑换、生日折扣等方式，提高忠诚度和回头率。
百货商场运营管理方案范文
百货商场运营管理方案范文引言百货商场作为零售业的主要形态之一，在当今市场中一直扮演着非常重要的角色。
百货商场不仅可以满足消费者的购物需求，还可以提供各种服务和娱乐设施，使其成为一个集购物、娱乐、餐饮和休闲为一体的综合性购物中心。
然而，随着市场竞争加剧和消费者需求的不断变化，百货商场运营管理也面临着日益严峻的挑战。
因此，建立一套科学、合理的百货商场运营管理方案，对于提高其竞争力，满足消费者需求，实现可持续发展具有非常重要的意义。
一、百货商场运营管理现状1. 百货商场运营管理存在的问题目前，百货商场运营管理存在以下主要问题：市场竞争加剧，运营成本不断上升，营销手段单一，消费者需求变化快等。
在这些问题的影响下，一些传统百货商场开始面临着运营困难，市场份额不断下滑，收入和盈利能力有所减弱。
2. 百货商场运营管理的特点百货商场运营管理具有以下特点：运营对象多元化、服务要求高度个性化、管理难度较大等。
这些特点决定了百货商场在运营管理过程中需要综合考虑各种因素，提供多元化的服务，并保持与消费者的紧密联系。
3. 百货商场运营管理的发展趋势百货商场运营管理的发展趋势主要包括数字化、社交化、品牌化和大数据化等。
这些趋势将对百货商场的运营管理产生深远影响，为其提供更大的发展空间和更多的竞争优势。
二、百货商场运营管理方案制定1. 目标确定根据百货商场运营现状和发展趋势，明确百货商场运营管理的发展目标。
主要包括提高市场份额，提高顾客满意度，降低运营成本，实现盈利增长等。
2. 竞争战略制定百货商场的竞争战略，确定市场定位和差异化竞争策略。
根据不同的市场定位，制定相应的竞争策略，提高百货商场的市场竞争力。
3. 营销策略制定百货商场的营销策略，提高其市场知名度和品牌影响力。
采取多种营销手段，包括广告宣传、促销策略、会员制度等，提高顾客忠诚度和消费频次。
4. 服务品质提升百货商场的服务品质，提高顾客满意度。
制定完善的客户服务标准，培训员工服务意识和服务技能，建立顾客投诉处理机制，不断提高服务质量。
大型百货商场的营运及其管理方案计划
前言营运管理系统是指：为保障商品的正常周转与销售，根据公司的营运管理规范建立和组织的系列管理体系，包括：商品及资产的进、销、存、退作业，客服作业及各种后勤保障作业管理等体系。
营运管理系统是公司日常业务运作的指导依据，是公司经营的集中体现，营运管理系统的良好运作确保了公司的竞争优势、顾客满意度及高效经营在整个公司的经营活动中处于核心地位。
营运管理系统的良好运作是公司达成业绩，并持续赢利的重要保障。
为提高公司营运管理水平，明确权责，特制定本规范。
第一章营运部组织与职责第一节营运部组织架构与职能一、组织架构（一）营运本部(二)大区营运部（三）地区营运部（四）门店1.门店4．门店百货部：6．门店收货部：8．门店保卫部：9．门店人事行政部：10.门店工程部：11.门店电脑部：12.联营办公室：二、部门职能（一）营运本部1.负责公司营运系统规划、建设、指导和实施。
2.负责公司营运制度、管理规范和作业流程的制定和修订。
3.负责公司营运系统的培训大纲、教案的制定和培训指导及实施。
4.负责指导监督地区公司提升销售业绩，达成公司下达的业绩指标。
5.负责跟踪公司的营运状况，根据各地区公司、门店的管理报表、相关资料进行分析和诊断，提出改善计划并指导其实施。
6.负责对大区公司地区公司及门店的营运检查、稽核。
有权评估地区公司营运工作绩效和地区营运总监工作绩效。
7.负责公司全年定期快讯促销计划的制定、组织执行、检查、快讯业绩分析和评估及改善建议。
8.负责各地区公司新店开店的卖场布局规划、商品陈列规划的制定和陈列道具、商用设备建议计划及新店员工的培训教育。
9.负责完成总裁交办的其他工作。
（二）大区营运部1、负责大区公司对总公司营运制度、管理规范和作业流程的组织实施。
2、根据总公司营运规范、工作计划和大区公司工作计划制定大区公司营运工作计划并组织实施。
3、负责大区公司和所属地区公司的营运规范的细则制定的建议，并以书面形式报请营运本部批准备案后，组织其实施。
商场运营管理方案
商场运营管理方案商场运营管理方案及要点商场后期运营管理的主要目标是实现整体的统一性，要求管理公司和入驻商家精诚合作，在同一个概念指导下开展同步的经营管理工作。
统一运营管理一般包括统一招商管理、统一营销策划、统一物业服务、统一运营管理和统一物管。
其中，统一招商管理是后期的基础，这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业项目运营能力的强弱，以及能否长期经营最终达到长远利益和最大化利益。
因此，在综合性商业物业设施的后期运营管理中，需要把握好以下要点：1.关注环境：打造统一的购物环境和整体经营氛围。
遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理。
因为单个商户的经营管理情况只反映出个体的情况，只有经营公司以统一为目标，为主线进行管理，在运营中不断调整才能使商场保持新鲜年轻，同时提升整体的竞争力。
前期招商要把控业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，合理匹配多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合，树立商场的整体经营品牌环境和形象。
2.关注租户：商场的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量。
租户可以独立运营，增加灵活性和多样化的个体发展，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质。
租户管理是商场的核心工作之一，租户的品质是核心中的核心。
租金收取方式要多样灵活，适应租户自身的业务需求特点。
租户考核结果与管理措施的完善是商场日常重要的工作细节，也决定了租户对商场的忠诚度和经营积极性。
实施专业化、人性化的物业管理和租户服务，提供统一营销策划服务，运营上要避免物业管理与租户的商业运营脱节，需要量化的考核管理，行为纠正，确保租户与商品的经营品质。
3.关注顾客：关注顾客消费服务环境的提升、消费热点的引导，为顾客购物和消费提供高品质、高质量、安全、舒适、整洁的购物环境，是物业管理和商业管理部门的义务和责任。
商场管理关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性，严格执行对商户营销的监控和纠正工作。
百货店集团-组织管理及运营模式
信息系统建设
说明百货店集团如何建立 和完善物流信息系统，实 现物流信息的实时共享和 协同作业。
03
百货店集团的运营模式
商品采购模式
集中采购
联合采购
百货店集团通过集中采购的方式，与 供应商建立长期合作关系，以获得更 优惠的价格和更好的采购条件。
多个百货店集团或门店之间进行联合 采购，以获得更大的采购规模和谈判 力，降低采购成本。
品牌形象
塑造独特的品牌形象和视觉识别系统，提高品牌 知名度和美誉度。
品牌传播
通过广告、公关、活动等多种方式，进行品牌传 播和推广，扩大品牌影响力。
04
百货店集团的竞争策略
市场定位
高端市场定位
专注于高端消费群体，提供高品质、高档次的商品和服务，满足 消费者对品质和品味的需求。
中端市场定位
以中产阶级为目标客户，提供符合大众消费需求的商品和服务，注 重性价比和实用性。
感谢聆听
挑战
百货店集团也面临着一些挑战，如市场竞争激烈、消费者需 求多样化、电子商务的冲击等。此外，随着消费升级和个性 化需求的增加，百货店集团需要不断创新和调整经营策略， 以适应市场的变化。
02
百货店集团的组织管理
组织架构
80%
组织架构类型
介绍百货店集团常见的组织架构 类型，如直线职能制、事业部制 、矩阵制等，并分析其优缺点。
新零售的挑战与机遇
挑战
随着新零售模式的兴起，传统百 货店面临着线上购物的竞争压力 ，需要适应新的消费习惯和市场 需求。
机遇
通过线上线下融合，传统百货店 可以拓展销售渠道，提高客户体 验，满足消费者对于购物便利性 和个性化的需求。
技术创新与应用
人工智能和大数据
购物中心百货商场运营管理制度
购物中心百货商场运营管理制度购物中心和百货商场是现代都市生活中不可或缺的组成部分。
为了保证购物中心和百货商场的运营顺利，需要建立一套完善的运营管理制度。
以下是一份购物中心和百货商场运营管理制度的示范，供参考。
一、运营管理机构及职责1.购物中心和百货商场设立运营管理部门，负责全面管理和运营。
2.运营管理部门的职责包括但不限于：-管理购物中心和百货商场的日常运营和管理事务；-制定市场营销策略，提高品牌效应和知名度；-进行商户管理，包括商户招商、租户维护、合同管理等；-确保购物中心和百货商场的安全运营，包括消防、安保、应急等；-管理购物中心和百货商场的物业维护，包括设备设施管理；-协调解决购物中心和百货商场与社区、政府的关系；-监督和管理购物中心和百货商场的财务预算和项目投资。
二、市场营销管理1.制定市场营销策略，如产品定位、品牌推广、促销活动等，以增加顾客流量和销售额。
2.监测市场变化和业态发展趋势，及时调整和改进市场营销策略。
3.与商户合作，开展各类促销活动，提高顾客满意度和店铺租赁率。
4.建立市场调研机制，了解顾客需求和意见，及时作出改进和调整。
三、商户管理1.通过多种途径积极招商，选择优质商户入驻购物中心和百货商场。
2.管理商户租赁和合同事宜，确保商户遵守规定，与商户建立良好合作关系。
3.监督商户的经营状况，提供一定的经营指导和培训支持。
4.定期评估商户的经营绩效，根据结果作出相应调整。
四、安全管理1.设立安保部门，负责购物中心和百货商场的安全保卫工作。
2.建立健全的消防管理制度，确保购物中心和百货商场的消防安全，并定期进行演练和培训。
3.对进驻商户进行安全审核，确保商户的经营活动不影响购物中心和百货商场的安全。
4.建立健全的视频监控系统，对购物中心和百货商场进行全天候监控。
五、物业维护管理1.建立健全的设备设施管理制度，对购物中心和百货商场的设施进行维护和保养，确保正常运行。
2.定期进行设备设施的检查和维修，发现问题及时修复。
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• 例子：麦当劳 • 很多苛刻的规章制度仍被人很好的执行 着，为什么？因为它和企业已经成为一 体，认同企业便是认同制度，这是个适 应制度生存的良好的企业环境，我们通 过努力，也可以造就这样的企业环境。
企业内部控制制度体系设计
目前的管理制度体系建设情况：
• 以ISO为龙头的，共计有程序文件26个， 三级作业文件50个； • 其他制度文件 28 个，正在制作的文件约 10个左右。 • 上述制度基本上覆盖了企业运营的各个 方面，对企业运作特别是以集团总部华 发北店为主的质量管理体系运行起到了 一定的作用。
• 这个节点标志着项目运行权力和责任的移交， 为了确保交割清楚，拓展必须将它所掌握的全 部信息形成文件，即形成项目报告，提供给各 个即将介入的职能部门，这样有两个好处： • 一是使各个职能部门得到清楚的交代，知道接 下去该做什么事情，该怎么做； • 二是有利于对拓展部门的绩效进行评估，看看 他们的工作到底做的到位不到位。
如何组建我们的新强势企业文化？
• 重新确定我们的核心价值观念
• （参考“生存、超越、证实”）
• 企业文化概念（如：经营理念、服务理 念等）的重新定位，其核心是：要能促 使企业管理效率提高的，而且能为广大 企业员工从伦理上接受和认同的。
新强势企业文化传播的渠道开发：
• 管理者的思维方式，管理手段和工作方法——责任！责任！！责 任！！！ • 组织设计和管理制度设计 • 组织运营系统和工作流程模式 • 一些关键事件，如：企业危机的处理方式 • 提炼的故事、传说和格言 • 榜样、典型 • 奖惩和晋升的机制模型 • 教育和训练（培训） • 企业布局、建筑设计和企业CI系统 • 社交宣传和招聘宣传 • 网站、公告板、刊物 • ……
缺陷：
• 制度编写没有规划，没有统筹，有一定的盲目性，目 的不明确； • 制度编写水平较低，冗长、复杂、无层次，无条理， 可操作性很低； • 制度优化的机制为零，基本上是把每个环节的现有做 法按部就班的摘抄下来； • 制度制定不够严谨，深度和广度都有所欠缺，对一些 容易产生经营管理风险的关键环节都予以忽视，基本 上是闭门造车，纸上谈兵；
• 执行官和运营官的区别——执行官主要 确定企业发展方向和负责公司对外事务； 运营官主要负责公司内部经营管理。 • 按照公司目前的运营特点，执行官主抓 拓展和策划两大职能，为公司确定发展 方向；运营官则主抓其他职能部门，做 好公司的经营管理方面的工作。
战略执行委员会
• 目的和作用是：把能参与公司决策的高级管理 人员在职能上做一个界定。这样，凡纳入执委 会的成员在相应的职能方面，均有决定发展政 策的权限和义务，这部分人的决策正确性和企 业的发展将息息相关； • 未被纳入的成员，仍是职能部门的高级管理人 员。 • 必要时，可将一些有影响的经营实体老总纳入 执行委员会。 • 委员会应保持定期的接触，可设立一个委员会 常务会议周期，将一些事关企业发展的事项进 行集中商讨和决策。
百货店集团 组织管理及运营模式
设计方案
• • • • •
序言 组织结构和集团运营模式 企业文化导向设计 企业内部控制制度体系设计 结束语
序言
2004年，中国商界的热门话题是什么？ 财富派名？ 五百强？ ……
中国企业的话题——
如何生存？
对目前发展战略及经营策略的反思
• 我们将如何生存？ • 市场经济下，企业生存的唯一途径是：占领市 场，打败竞争对手。这样，我们就能生存，并 继续发展下去。 • 那么，我们将靠什么占领市场？靠什么赢呢？ 应该对我们的战略进行反思，在深圳，在广东， 在华南，在全国…… • 资金？技术？渠道？原来的那些“第一”？诸 如“文化营销”……
• 快开业了，项目的运营权利和责任便开始向经 营实体转移，此时，经营实体的建制及岗位人 员均已经配置齐全，完全可以发挥运营功能， 因此，权力和责任交接刻不容缓。 • 在这个节点，各职能部门为了对即将为集团创 造利润的经营实体负责，应该形成工作移交的 相关报告，好处同第一个节点所说。
• 进入经营实体——公司的稳定运营期， 各职能部门有的能放权，有的能部分放 权，而有的呢，是一点权都不能放的， • 所以，对公司开始稳定运营时期，各职 能部门的功能定位问题，就是企业制度 建设的关键点。
如果回答是否定的，那么，你 凭什么说那是我们的企业文化？
我们现在的“文化”是什么样子 的？
• • • • 没有原则？ 逃避责任？ 官僚，扯皮？部门壁垒？ 漠视员工？（员工的利益、意见、建 议？） • 惟利是图？ • 管理“意外”频频发生，风险巨大？
总结：我们的文化特征——
• 扩张前：结构简单，老总直接抓，形成了种简 单，武断，具有一定实效的管理风格。 • 扩张后：结构复杂，流程复杂，人员素质良莠 不齐，一定程度上的混乱和低效率，人制气氛 相当明显——是一种鲜明的“弱势文化”。 • （注意：不是柔性文化，因为根本没有原则）
问题地带 单一主导多职能管控 第二阶段 第三阶段
• 第一阶段，基本上是拓展中心一个职能 部门在忙活； • 品牌管理中心在品牌形象的统一推广上 保持与最高管理者步调一致就可以了 • （一个项目在刚接触时会有一些造势推 广活动，但部门协同的要求不高）
• 第二阶段，筹备期，也是问题最多的 “问题地带”，主要表现是权限和职责 不清晰，工作效率低下； • 因为有两个职能交接的接口，在移交过 程中的工作跟进和权力移交等问题上， 容易发生混乱。
职能部门的分类：
• 拓展中心、品牌管理中心归为一类，这 类部门的业务由最高管理者全权掌控， 由首席执行官对其进行绩效评估；这两 个职能部门的功能外延至经营实体时， 各经营实体应全力配合执行，在这方面， 其也可对各经营实体的绩效给予评估。
• 行政、人力、财务归为一类，向首席运营官负 责。这三个部门分管公司的各项重要资源，在 项目运营模式的整个过程中应定位为“集中管 理，统筹调配”，行使直接管理功能； • 各经营实体对物质资源的需求均须呈报这些职 能接口，由他们统一安排和控制。对于各经济 实体的资源利用情况，上述三个部门还应负有 监督和检查的功能。
• 目前我们的企业文化宣传已经本末倒置 了，并且在实际工作中，已经严重含混 了文化营销和构建企业文化的工作性质， 应该彻底扭转这样的观念，把企业文化 的工作扎扎实实的落实到各个渠道之中， 为员工所接受与认同
• 一个企业的管理制度体系能够最好的显 影出其独特的企业文化特点，因此，构 建强势企业文化必须先建立一个强势的 企业内部控制制度体系，而构建强势企 业管理制度的前提的企业最高管理者在 经营意识和管理观念上的彻底的转变。
渠道有优势吗？
不错！目前是有几十家店在全国各地“开 花”，可是—— • 经济效益如何？ • 店铺地址的未来价值如何？ • 整合供应商资源的能力有多强？ ——你的“血管”能承受“血液”的流动 吗？
文化营销？
• 时下的噱头：“文化营销”——目前看 来，这是个差别化战术的拿手招数，可 是，哪一场文化营销不靠“烧钱”来支 持？ • 请明星，“你会搞我也会搞”——很容 易模仿。
资金有优势吗？
• 和融资渠道广泛、资金实力雄厚的地产 商比，肯定没有优势； • 我们目前的资产质量和经营情况已经好 到能进行理想的融资的地步了吗？
技术有优势吗？
• 零售业经营技术优势，主要在于信息、 物流，籍此控制或降低成本。我们目前 的经营模式主要以租赁，“联营”和类 似品牌加盟性质的“品牌输出”为主， 对形成技术优势的对象——商品，基本 不涉及，因此，在零售的技术优势上， 我们只能再寻找其他的突破口。
职能部门的“角色论”
• 项目处于立项的萌芽期，拓展和品牌是 首先加入的先导部门，对整个项目的运 营态势而言，拓展可以确定项目的经营 定位；品牌可以确定项目的统一形象 （即：铜锣湾的统一形象），这两个元 素加上店址的选择，几乎可以决定项目 运营的成败了 • （当然，也不能忽视管理的力量！）
• 随着项目的深入，这两个部门的投入将 越来越多，但对其他职能部门而言，只 能是在签定了合同，落实了这个项目展 开的确定性后，他们才能投入资源，所 以，把签定合同定为第一和第二阶段的 过渡节点。
适应项目运营模式的 组织结构
组织结构图
董事会 首席执行官
监事会
职能中心可 横向和纵向 因功能需要 扩充
首席运营官
执行委员会
经营实体可 横向和纵向 因业务需要 扩充
品牌中心
财务中心
采购中心
兰州店
新燕莎
拓展中心
行政中心
人力资源中心
营运中心
工程中心 信息中心
大连店
长沙店
阿玛百货
家庭购物
首席执行官和首席运营官
企业文化导向设计
• 什么是企业文化？？？
• 看看我们所理解的“企业文化”有哪些 问题？（以办公室的喷绘为例）
• 她的内涵，是企业上下认同的吗？ • 她是公司上到老总，下到员工所信奉和实践着 的吗？ • 她融合到我们的做事做人的方法中去了没？ • 在我们的工作程序和规章制度里，可曾看到她 的影子？ • 她为我们带来了动力和提高了效率了吗？ • 在企业的发展之路上，她是否确实起到了作用？
怎样提升公司的管理水平？
提升管理水平的重要方法之一——就是加 强企业内控制度的建设，完善各项经营 活动的管理机制，让员工在按规则办事， 按“格子”走路，只要你的规则水平高， 对经营活动的促进大，则对企业必定的 有相当大的好处。
集团化的“误区”：
又多了几个老总——有没有我的份呢？ 又上了几个层级——工资会不会多点呢？ 汇报和审批越来越复杂——是不是可以官僚一下 子呢？ 系统越来越复杂——责任是不是可以试着逃避呢？ 既然系统越来越复杂——效率是不是可以低一点 呢？ 都集团化了——是不是可以更“显摆”了呢？
筹备期的问题：
• 问题一、由单一职能 部门（拓展中心）向 多个职能部门进行事 项、权力和责任的移 交是否平稳，清晰； • 各职能部门是否能够 在移交后良好过度、 协同作战？ • 问题二、由多个职能 部门直接进行管理和 相互协同的状态过渡 到单一经营实体主导 的状态是否平稳有序？