PMP操作手册(项目经理版)
PMP项目经理的项目执行过程
PMP项目经理的项目执行过程项目管理专业人士认为，项目执行是项目管理过程中最为关键的阶段之一。
在项目执行过程中，项目经理需要全面掌控项目的实施，确保项目按计划和预算进行，并达到项目目标。
以下是PMP项目经理的项目执行过程的详细介绍。
一、项目启动项目启动是项目执行过程的重要一步，它包括以下活动：1. 文档准备：项目经理需要准备项目计划、项目章程、沟通计划等项目启动阶段所需的文档。
2. 制定项目目标：项目经理与相关利益相关方合作，制定明确的项目目标，并与利益相关方达成共识。
3. 建立项目团队：项目经理负责建立项目团队，并确保团队成员具备所需技能和知识。
4. 资源准备：项目经理需要预先准备好项目所需的资源，如人力资源、物资等。
5. 审批阶段：项目经理需要将项目启动文档提交给相关部门或领导，获得项目启动的正式批准。
二、项目执行项目执行是项目经理主要负责的阶段，它包括以下活动：1. 项目团队管理：项目经理需要指导和管理项目团队，确保团队成员充分理解项目任务、角色和责任，并协调各方资源，推动项目进展。
2. 进度控制：项目经理需要制定详细的项目进度计划，并跟踪项目进展情况，及时识别并解决项目进度偏差。
3. 成本控制：项目经理需要制定合理的项目预算，并跟踪项目成本情况，及时调整资源分配，确保项目在预算范围内完成。
4. 风险管理：项目经理需要识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对计划，及时应对和解决可能出现的问题。
5. 质量管理：项目经理需要确保项目交付的质量达到预期标准，并制定相应的质量管理计划，监督和控制项目质量。
6. 采购管理：项目经理需要管理项目的采购活动，包括采购需求分析、供应商选择、合同签订等，确保物资供应和工作合同的有效执行。
7. 沟通管理：项目经理需要确保项目各方之间的沟通顺畅，及时提供项目信息和报告，并解决沟通问题和冲突。
8. 项目信息记录：项目经理需要记录项目执行过程中的关键信息，包括会议记录、决策记录、风险日志等，以便后续的项目评估和总结。
项目经理作业指导手册
项目经理作业指导手册第1章项目立项与管理准备 (4)1.1 项目立项流程 (4)1.1.1 提交项目建议书 (4)1.1.2 项目评审 (4)1.1.3 项目立项审批 (4)1.1.4 立项通知 (4)1.2 项目可行性分析 (4)1.2.1 技术可行性 (4)1.2.2 经济可行性 (4)1.2.3 市场可行性 (5)1.2.4 运营可行性 (5)1.2.5 法律和政策可行性 (5)1.3 项目管理计划制定 (5)1.3.1 项目目标 (5)1.3.2 项目范围 (5)1.3.3 项目进度计划 (5)1.3.4 项目成本预算 (5)1.3.5 项目质量管理 (5)1.3.6 项目风险管理 (5)1.3.7 项目沟通与协作 (5)1.3.8 项目变更管理 (5)1.4 项目团队组建与管理 (5)1.4.1 项目团队组建 (6)1.4.2 项目团队培训 (6)1.4.3 项目团队激励 (6)1.4.4 项目团队沟通与协作 (6)1.4.5 项目团队绩效评估 (6)第2章项目范围管理 (6)2.1 范围定义 (6)2.1.1 确定项目目标 (6)2.1.2 界定项目范围 (6)2.1.3 制定范围说明书 (6)2.2 工作分解结构（WBS） (6)2.2.1 创建WBS (7)2.2.2 WBS词典 (7)2.2.3 WBS审查 (7)2.3 范围确认与控制 (7)2.3.1 范围确认 (7)2.3.2 范围控制 (7)2.3.3 范围变更管理 (7)第3章项目时间管理 (7)3.1.1 确定项目活动 (7)3.1.2 序列活动 (8)3.1.3 估算活动资源 (8)3.1.4 估算活动持续时间 (8)3.1.5 制定进度计划 (8)3.2 关键路径法（CPM） (8)3.2.1 计算活动最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF） (8)3.2.2 计算活动最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF） (8)3.2.3 计算活动总浮动时间（TF） (8)3.2.4 识别关键路径 (8)3.3 进度控制与调整 (8)3.3.1 监控项目进度 (9)3.3.2 分析偏差原因 (9)3.3.3 采取纠正措施 (9)3.3.4 调整进度计划 (9)第4章项目成本管理 (9)4.1 成本估算与预算 (9)4.1.1 成本估算 (9)4.1.2 成本预算 (9)4.2 成本控制策略 (10)4.2.1 成本控制原则 (10)4.2.2 成本控制方法 (10)4.3 成本分析与管理 (10)4.3.1 成本分析 (10)4.3.2 成本管理 (10)第5章项目质量管理 (11)5.1 质量规划与目标设定 (11)5.1.1 质量规划 (11)5.1.2 质量目标设定 (11)5.2 质量控制方法 (11)5.2.1 质量检验 (11)5.2.2 质量控制工具 (12)5.2.3 质量控制措施 (12)5.3 质量改进与审计 (12)5.3.1 质量改进 (12)5.3.2 质量审计 (12)5.3.3 质量问题处理 (13)第6章项目风险管理 (13)6.1 风险识别与评估 (13)6.1.1 风险识别 (13)6.1.2 风险评估 (13)6.2 风险应对策略 (14)6.2.1 风险规避 (14)6.2.3 风险转移 (14)6.2.4 风险接受 (14)6.3 风险监控与报告 (14)6.3.1 风险监控 (14)6.3.2 风险报告 (14)6.3.3 风险变更管理 (14)第7章项目采购管理 (14)7.1 采购计划与策略 (14)7.1.1 采购计划编制 (14)7.1.2 采购策略 (15)7.2 供应商选择与评估 (15)7.2.1 供应商选择 (15)7.2.2 供应商评估 (15)7.3 合同管理及变更控制 (15)7.3.1 合同管理 (15)7.3.2 变更控制 (16)第8章项目人力资源管理 (16)8.1 团队建设与培训 (16)8.1.1 组建高效团队 (16)8.1.2 培训与发展 (16)8.1.3 团队文化建设 (16)8.2 绩效评估与激励 (16)8.2.1 绩效评估体系 (16)8.2.2 绩效反馈与改进 (16)8.2.3 激励机制 (17)8.3 冲突管理与沟通 (17)8.3.1 冲突识别与预防 (17)8.3.2 冲突处理 (17)8.3.3 沟通机制 (17)8.3.4 沟通技巧 (17)第9章项目沟通管理 (17)9.1 沟通计划与策略 (17)9.1.1 沟通计划 (17)9.1.2 沟通策略 (18)9.2 信息分发与汇报 (18)9.2.1 信息分发 (18)9.2.2 汇报 (18)9.3 项目会议与决策 (18)9.3.1 项目会议 (18)9.3.2 决策 (19)第10章项目收尾与评估 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收准备 (19)10.1.3 验收报告 (19)10.1.4 项目交付 (19)10.2 项目绩效评价 (19)10.2.1 绩效评价标准 (19)10.2.2 绩效评价方法 (19)10.2.3 绩效评价报告 (19)10.3 项目总结与经验教训积累 (20)10.3.1 项目总结 (20)10.3.2 经验教训积累 (20)10.3.3 项目后评价 (20)第1章项目立项与管理准备1.1 项目立项流程项目立项是项目启动的首要环节，该流程主要包括以下步骤：1.1.1 提交项目建议书项目建议书应包含项目背景、目标、预期效益、预算及实施计划等内容，由项目提出者向相关部门提交。
(项目管理)项目经理手册
（项目管理）项目经理手册一、销售管理流程二、项目操作流程及注意事项三、销售制度四、与发展商沟通制度五、奖惩制度六、销售员行为规范（礼仪守则）七、销售答客问八、销售管理表格附：（表一）一、项目前准备1、项目小组架构：在项目签定销售代理协议后，成立项目小组。
包括公司高层销售管理人员、销售经理或项目负责人一名，销售人员若干，负责该项目的策划人员、行政、财务人员和主要外协单位如广告公司等。
2、项目小组工作内容：建立项目档案；制定销售策划方案；销售策划方案的具体实施与监控；销售工作的组织和安排；对销售效果进行分析，调整相应的销售策略；对所调整的策略进行重新讲解和培训；与发展商的接洽；与外协公司的接洽；在今后项目操作中，公司拟考虑采用项目竞争上岗机制和寻盘优先操作原则；1、答客问2、尊客咨询3、表格：每日上门客户登记表置业计划表广告日效果（回馈）统计表每日上门客户统计表每周成交统计报表4、销售夹（内含销售资料，如：楼书、价格表、利率水准、购房相关收费标准、办理手续流程及时间等）5、文具：计算器、纸、笔、登记册、胶水、钉书器、直尺和距离测定仪、点钞验钞机，现场名片、工卡等的制作和领取。
6、销售人员简历（包括公司高层销售管理人员、公司2~3名策划人员和参与销售的项目销售人员）及主要人员和外协人员的联系电话，一分存档，一分提供给发展商。
7、物业管理相关资料：公共契约、业主守则、员工守则和入伙装修注意事项等。
1、由项目经理、项目策划人员和公司财务与发展商确定后，制定项目操作流程。
2、由公司销售负责人和项目小组负责人确定项目销售人员提成及奖惩制度。
3、销售流程包括：各个关系的接洽负责人；签定内部认购书和签定买卖合同；变更设计和产权过户内容；各个阶段收费安排和财务手续；4、制定详细接待程序及时间排班安排。
制定详细的培训计划；考核除文字考核外，还要加入情景考核方式。
1、销售流程的推敲2、现场气氛如何烘托3、客户心理层面的分析和接待用语4、销售人员间配合和现场销控准备5、销售渠道的拓展6、客户可能提出的问题（1）销售时间控制与安排（2）销售人员分工（3）具体工作内容和具体工作负责人（4）销售进度和销售目标1、销售培训参与人员：包括策划部、代理部负责人、项目负责人和销售人员2、培训材料准备3、培训内容：（1）环境分析：包括区域环境、人文环境（人口数量、职业与收入、家庭结构、租金状况等）、区域发展规划、交通状况（各个交通道路现状和发展潜力）、公共设施配置（学校、幼儿园、医院、采市场、娱乐场所、体育设施等）及配套的距离、密度和未来发展状况。
PMP项目管理教材 细分版第一部分
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1.4 什么是“项目管理” ？
Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project.
标是必要的？(目标说明) • 项目范围的确认？(项目组成部分) • 团队组建
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2.1.1 项目启动过程
开始
正式的项目 筛选后，项 目被批准
预启动
利益相关者分析 商务报告 项目章程 基本范围说明书
启动
高级管理
•确定范围、时间和费用约束 •指派项目发起人 •选择项目经理 •评审项目的过程和期望 •确定项目是否需要分成 多个独立的项目
项目经理努力做到
•认识和理解项目利益相关者 •准备商务报告分析 •建立项目章程 •举行启动会议 •制定基本范围说明书
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2.1.1 项目启动过程——项目评价与分类结果
XXX 公司或部门项目分类评价操作表
序号
评价条款
项目特征符合性判断：（是 1 分 否 0 分）
评价结果
1 本项目是否有明确的起始时间？
•获得了哪些有 助于今后项目的 信息？
•项目管理方法 起到怎样的作用， 项目班子合作得 怎样？
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2 项目管理过程——项目周期中士气管理
• 士气微笑曲线图
士 气
A
B
D C
时间
– 项目在实施周期，团队成员一般会面临3个情绪波动阶段
pmp敏捷操作流程
pmp敏捷操作流程敏捷操作流程（Agile Methodology）是一种软件开发方法论，它强调在项目的早期进行迭代和增量式的开发，以便更快地交付具有商业价值的软件。
PMP（Project Management Professional）则是一种项目管理认证，是对项目经理技能的全面评估。
PMP敏捷操作流程结合了PMP和敏捷方法的最佳实践，以获得更具竞争力的优势。
下面是一个具体的例子，展示了如何在项目中运用PMP敏捷操作流程。
1.制定项目计划：明确项目目标和需求，同时考虑时间、预算、资源和风险等因素。
利用PMP的工具和技术，制定详细的项目计划，确定阶段性交付物和时间表。
2. 敏捷计划：将项目分解为一系列的迭代周期（称为Sprint），每个Sprint的持续时间一般为2-4周。
与团队一起讨论每个Sprint的目标和交付物，并确定工作量和资源分配。
3. 明确需求：与利益相关者合作，收集需求和期望，并将其转化为用户故事（User Stories）。
用户故事是以用户的角度描述软件功能的简短描述，帮助开发团队理解用户需求和期望。
4. 优先级排序：根据项目的商业价值和利益相关者的需求，对用户故事进行优先级排序。
在每个Sprint的开始时，确定开发团队将要处理的用户故事，并分配给各个成员。
5. 迭代开发：根据项目计划和敏捷计划，开发团队在每个Sprint内进行软件开发工作。
利用敏捷的迭代开发方法，使开发进度更可控，同时提高开发的质量和效率。
6. 持续集成和测试：每个Sprint的结束阶段，开发团队进行持续集成和测试。
通过自动化测试和持续集成工具，确保软件在每次迭代后都是可部署和可运行的。
7.评审和反馈：在每个迭代周期结束后，开发团队与利益相关者进行评审，展示软件的功能和进展。
利益相关者提供反馈和建议，以便在下一轮迭代中进行调整和改进。
8.修订和重复：根据评审和反馈结果，开发团队修订并改进软件的功能和设计。
根据项目计划，重复上述步骤，直到整个项目完成并达到商业目标。
项目部经理操作手册
4.组织动员党员群众树牢价值创造、服务油藏经营理念，根据项目部生产经营特点优化方案设计、生产运行，推进创新创效、挖潜增效，提升项目部服务油藏经营管理能力。
3
承担经营管理室和联系点党建指导责任，抓好思想教育，及时督导提醒，确保平安稳定。
2
负责建立本单位QHSSE管理体系，落实QHSSE生产责任制，按照标准配备管理人员，确保QHSSE管理规范有序。
（1）督导落实安全生产岗位责任制，将QHSSE工作纳入对干部业绩考核的范围。
（2）成立QHSSE工作小组，规范明确领导班子成员对分管业务的QHSSE管理职责，确保分工明确、责任到人。
（3）加强QHSSE管理队伍建设，按规定配齐配强管理人员。
4.认真落实双重组织生活会制度，每月参加所在党小组会，每季度或半年参加党支部组织生活会。
5.落实党风廉洁建设目标要求、廉洁谈话制度要求，在重要节点时期对经营管理室和联系点负责人及重点岗位人员进行谈话提醒，对存在苗头性、倾向性问题的干部员工及时谈话。
4
承担自身党建提升责任，不断加强党性修养，
严格遵守党规党纪，做到自身正、自身硬。
5
负责组织建立QHSSE风险管控机制，保证资金投入，及时消除QHSSE事故隐患。
（1）组织建立风险分级管控和隐患排查治理双重预防体系，每半年组织风险辨识，进行风险评估，形成评价报告，确定风险分级及隐患治理项目。
（2）负责保证QHSSE投入的有效实施，依法履行建设项目安全设施和职业病防护设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用的规定。
4.落实经营管理风险防控主体责任。执行“三重一大”集体决策制度，接受上级职能部门的考核、审计、监督、检查，确保廉洁从业、依法合规经营。
项目经理操作手册
项目环境、职业健康安 全管理计划 注：续下页表
四、组建项目管理组织
相关工作 相关流程 成果 备注
HSE经理编制 施工经理审查 环境因素识别和评价表(R0301) 项目经理批准 HSE经理编制 项目经理审查 管理 环境因素识别 重要环境因素清单(R0302) 者代表批准 HSE经理编制 项目经理审查 目标和环境管理方案(R0303) 管理者代表批准 HSE经理编制 项目经理审查 管理 危险源辨识和风险评价表 (R0401-2) 者代表批准 危险源辨识、风险评价 项目经理部编制 风险控制目标、指标和管理方案 项目管理部主任审查 (R0402) 管理者代表批准
评标初审
评标详审
中标
工程分包报审表(R-1112) 分包合同
八、现场施工
成果 备注 质量控制点文件 施工(开车)计划 主要管理人员及特殊工种人员资 内容参照《施工(开车)控制程序》 施工准备 5.2.1 质报验单(R-1113) 施工机具(仪表)报验单(R-1114) 分包方施工组织设计/施工方案 施工组织设计/方案报审表(R-1115) 施工测量放线报验单(R-1118) 1、主持重要例会，进行项目进度计划的 隐蔽工程验收记录(R-1119) 审定与进度控制审查费用进度计划执行效 分包方编制，项目经理部审批 果，对发现的问题及时采取措施审查费用 混凝土浇筑申报表(R-1120) 进度发展的趋势预测，采取预防措施。 工作联系单(R-1121) 整改通知单(R-1122) 2、项目HSE的管理与控制和项目质量的 特殊工序提交专项施工方案 项目QHSE管理与控制 管理与控制参照《项目QHSE管理与控制》 3、根据《项目应急预案》进行项目应急 编制应急预案演练报告 演练 4、关注项目变更管理，参阅《项目变更 现场变更管理规定 管理规定》积累工程索赔资料 5、项目设备材料的管理与控制，参阅 现场设备材料管理规定(试行) 《现场设备材料管理规定(试行)》 6、组织编写项目月报（项目周报） 相关工作
项目经理操作手册
项目经理操作手册介绍项目经理作为团队的领导者和管理者，在项目的整个生命周期中都扮演着至关重要的角色。
为确保项目能够按时按质完成，项目经理需要全面掌握项目管理的各个方面。
本操作手册旨在为项目经理提供一份全面而又简洁的指南，方便他们在日常工作中快速有效地处理各种问题。
规划和启动项目目标在规划项目之前，项目经理需要确保有一个清晰的项目目标，并向所有相关方明确该目标。
项目计划项目计划是项目管理的核心，其需要细致且全面。
项目经理需要确保所有任务和里程碑都被细分成可管理的部分，并给出真实且可用的时间表和预算。
风险规划项目经理需要评估项目风险，并制订相应的风险管理计划，其中包括各种可能的风险和应对措施。
项目启动在项目启动之前，项目经理需要确保所有相关方都已明确其角色和责任，并确保项目团队成员了解其职责和课程。
执行成本管理项目经理需要与团队合作确定预算和其他成本，并按需更新预算。
时间管理项目经理需要密切关注项目进度，以及确保计划中的工作得以按时完成。
如果发现项目耗时过长，项目经理需要及时调整计划来确保项目交付。
质量管理项目经理需要在整个项目期间持续监控项目的质量，包括在整个生命周期中进行测试和审计。
人力资源管理项目经理需要定期评估团队成员的绩效，并管理他们的职业发展路径，以确保团队成员的满意度和生产力。
沟通管理项目经理需要确保团队成员之间的沟通畅通，并定期与相关方沟通项目的进度、风险、需求变化等情况。
风险管理在整个项目生命周期中，项目经理都需要密切关注风险，并密切合作制定应对措施。
变更管理当项目任务、范围、预算、时间表或其他方面需要进行更改时，项目经理需要进行评估和管理，并更新计划和相关文档。
收尾项目交付项目经理需要确保项目得以按时按质交付，并与相关方通力合作确保顺利交接。
经验在项目结束后，项目经理需要项目经验并记录执行和管理过程中的收获和困难。
在项目管理中，项目经理的角色至关重要。
对于项目经理来说，将项目执行计划细分成可管理的任务并有效沟通非常重要，确保项目在时间和预算方面成功交付。
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子项目计划制定
用友方描述和客户方描述 可以单击直接输入
客户方任务角色已经内置，单击选择即可
子项目计划制定
随方法论选择后，会有内置的关键文档供参考，可以对 点击“制定交付物”进入对话框 不需要的参考文档进行删除；也可以对需要的参考文档 进行上传补充 服务模式同样内置，单击选择即可
子项目计划提交
将计划制定完毕后，提交给 主项目经理或PMO进行审核
相应的信息完善后，保存则派工完成
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划（派工） 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 PMO复核 打印实施日志
个人周计划
计划总结提交界面如此界面 计划总结提交界面：计划和总结分别提交
特别提醒：这里所讲的项目计划 个人周计划界面有两个页签： 双击日期下面的空白区域可 是指项目主计划，制定了项目主 1、计划总结制定（如此界面） 以制定此日期的工作计划 计划才能进行选择该项目 2、计划总结提交 每周一11：30前: 选择工作的类型：有项目型和非项目型 制定本周“个人周计划” 把制定计划的内容呈现出来 项目型工作选择时，要选择的项目要确定已经对 该项目已经制定了项目计划及审批完毕 可以进行时间段的选择，在“选择时段”处也可以 选择跨天，进行跨天的计划制定。同时“人天”及 “工时”也自动生成
我们做工作总结，是基于工作计划，根据工作 的实际情况进行总结，可以按照工作的实际情 如下方的一条工作任务就是我们曾制定的计划， 况进行总结的修改，保存 点击“编辑”可以将计划的内容复写出来
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 打印实施日志
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 PMO复核 打印实施日志
个人周计划修改
计划可修改的情形： 1、计划在提交前是可以修改的； 对计划修改完毕后，保存 2、计划提交后在未审核前也是可以修 改的
计划不可修改、删除的情形： 计划已经提交并审核完毕 对修改后的计划任务的内容会重新呈现 可以删除计划任务，也可以编辑原有的计划进行修改 自己制定的工作计划和派工计划都会在 在提交前可以进行计划修改 此界面呈现出，对现有的计划在提交审 核前可以进行修改。 选择要修改的计划双击
子项目计划制定
内置的里程碑处有权重的信息，不允 许修改；其余任务阶段则无需输入
输入工作任务的工时，人天自动生成 同样点击直接输入
子项目计划制定
双击出现对话框进行此任务参与方角色选择，角 点击“+”可以对资源进行添加 色在主项目立项时对角色信息已经维护 点击“X”可以对添加的资源进行删除
分配的工时不能大于此任务的工时， 分配若干工时之和等于此项目的工时 分配工时后，分配单位自动生成
PMP操作详解
计划管理：
子项目立项及计划制定 子项目计划审核
子项目立项
项目类型和方法论的选择要慎重，方法 论选择后自动生成相应的主计划 新增子项目就是主项目经理对子项目进行立项
新增添了四个字段：所属领域、预计 上线时间、预计验收时间、模块
项目经理根据项目情况决定 项目是否拆分，拆分后选择 相应的服务金额百分比 结算模式的选择决定了进度确认的方式，选择 里程碑结算方式，进度确认时按里程碑进行进 度确认；按人天结算则进度确认时按人天进行 进度确认
计划管理：
子项目立项及计划制定 子项目计划审核
子项目计划制定
子项目立项后，在此“子项目信息”中有显示，点击“查 看”，可以在下列显示出子项目选择方法论生成的主计划 在生成的主计划中，除有里程碑标识和大阶段不能 删除修改外，其余都可以进行任务的修改、删除
子项目及计划制定
对任务单击可以直接编辑 选择要添加的任务，右击后出现对话框， 选择“新增任务”即添加任务成功
弃审的话，需要把弃审意见写明
客户工时复核
每周一17：30前： 项目经理根据项目组成员返回的 客户签字确认的实施日志在系统 中对客户确认工时进行核销
特别提醒：项目经理对“客户确认工作量” 进行确认。双击就可以将“工作量”写入
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 打印实施日志
子项目立项
选择要修改的子项目，点击“编制子项目”
删除的项目显示在“已关闭子项目信息” 已删除的项目是可以进行启用，启用后在 “子项目信息”中可以查看到 项目“777”已删除 特别提醒：方法论不要随意修改，修改后会随之生成新的主计 子项目启动成功 划，原来的计划信息全部丢失，损失重大
PMP操作详解
项目经理派工 顾问工作计划制定 计划修改 计划确认后提交
项目经理对 提交的计划 和总结进行 审批
顾问工作完成后依据计划总结工作
项目经理对客户签字确认的工时进行复核 PMO进行客户工时复核、归档
项目周计划
分配的工作任务类型同样有项目型和非项目型
项目周计划界面同样有两个页签： 在人员列表中“选择”要派工的人 日历页签：项目经理可以进行派工 员 每周五11：30前: 制定下周“项目周计划”，给相应项 派工表：将项目经理的派工用表格呈现 目组成员派工 同样双击要派工日期下的空白处，进入派工计划制定界面
周总结审批
过滤出提交的总结: 1、对总结的实际工作量认可，则无需修改核销； 2、对总结的实际工作量有异议，可以和顾问沟通后，修改实际 工作量后，核销； 每周一17：30前: 3、对实际工作量不认可，选择“弃审”，让项目组成员修改后 完成项目组成员上周工时的 如同计划审核一样： 重新提交 审批 只有审批后的实际工时数才能在“报表查询” 的“顾问工时看板”中当日的实际工时统计 中显示出来，否则显示为“0”
删除后，添加的空白栏任务不存在 空白栏即为“组建任务”前添加新 的任务；同样可以进行任务的删除
显示方式有两种： 显示表格如左栏 显示条形图如右栏
子项目及计划制定
完成日期：如开始日期可以单击选择日期 工期：单击直接输入即可；工期指这条任务的工期 开始日期、完成日期填写好自动生成“工期” 开始日期、工期填写好自动生成“完成日期” “工期”是工作日，不是自然日
“编辑角色”和“修改角色”的 操作方法与“添加角色”相同
PMP操作详解
项目信息：
项目基本信息维护 项目角色管理 项目成员维护 项目结构图
项目组成员维护
项目组成员维护
特别提醒：项目组成员删除后， 该项目组成员前期所做的项目有 关工作的信息，不会因为人员的 变动有任何变动，新成员可以查 也可以对已经维护好的成员进行“删除”和“编辑” 询到项目的信息
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 PMO复核 打印实施日志
计划审批
每周一17：30前: 完成项目组成员本周 “个人周计划”的审批 审核完毕后，显示项目计划已审核
过滤出提交的计划任务，进行审核 只有审批后的计划工时数才能在“报表查 询”的“顾问工时看板”中当日的计划工 时处显示，否则为“0”
打印实施日志
筛选出需要打印的实施日志 （特别注意：如果对工作没有制定计划及进 将工作的计划、总结认真填写后，实施日志就 行总结，实施日志的内容筛选出是空白的） 可以把审批后的工作总结的内容和工时呈现出 来，顾问可以直接打印去客户那里签字
PMP操作详解
进度管理：
进度确认---按里程碑
进度确认---按人天 进度确认
选择要删除的成员，点击“删除”就可以把已 有的成员删除。 选择要修改编辑的人员，点击“编辑”，在“添加项 目组成员”栏中，显示当前编辑成员的信息进行编辑 可以对项目组的成员进行如上操作的添加
PMP操作详解
项目信息：
项目基本信息维护 项目角色管理 项目成员维护 项目结构图
项目组结构图
呈现出角色及人员设置后的 项目组人员结构图
目录
进度管理：
进度确认---按里程碑 进度确认---按人天 进度确认
文档管理：
文档管理
问题管理: 报表查询:
PMP操作详解
项目信息：
项目基本信息维护 项目角色管理 项目成员维护 项目结构图
项目基本信息维护
对主项目进行项目“验 收”与否的维护节点
Байду номын сангаас
PMP操作详解
项目信息：
项目基本信息维护 项目角色管理 项目成员维护 项目结构图
目录
计划管理：
子项目立项及计划制定 子项目计划的审核
子项目计划审核
对提交的计划查看，认可的话可以“同意” 不认可的话弃审时写明驳回意见
PMP操作详解
个人周计划和项目周计划的主要区别是： 项目周计划是项目经理对项目组成员进 行的派工计划 个人周计划是自己根据派工进行的工作 计划的制定
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 周计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 PMO复核 打印实施日志
UFPMP操作手册
（项目经理版）
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项目基本信息维护 项目角色管理 项目成员维护 项目结构图
计划管理： 工时管理：
子项目立项及计划制定 子项目计划的审核
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 打印实施日志
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