NO3FH公司跨职能产品开发模式的实践生产与运作管理实务教学案例
讲解三个管理学职能案例范文
讲解三个管理学职能案例范文Management functions are essential for successful business operations. These functions include planning, organizing, leading, and controlling. Let's look at three case studies that demonstrate these management functions in action.管理学职能对于成功的业务运作至关重要。
这些职能包括规划、组织、领导和控制。
让我们来看看三个案例，展示这些管理职能是如何在实践中发挥作用的。
For the planning function, let's consider a case study of a retail company planning to expand its business into new markets. The management team starts by conducting thorough market research to identify potential locations and understand the needs and preferences of the target customers. After analyzing the data, they develop a comprehensive business plan that includes the budget, marketing strategy, and timeline for the expansion.对于规划职能，让我们考虑一个零售公司计划将业务扩展到新市场的案例。
管理团队首先进行了深入的市场调研，以找到潜在的地点，并了解目标客户的需求和偏好。
NO3FH公司跨职能产品开发模式的实践生产与运作管理实务教学案例
案例：FH 公司跨职能产品开发模式的实践FH 公司的主营产品是光纤通信系统,并且一直在该领域保持国内技术领先.由于中国通信市场规模极具吸引力且仍在快速增长（相较于国外的通信行业趋冷,优势明显）,加之国家在通信产品制造行业中的外企管制政策,税收政策等方面没有对民族企业有效的保护,因此近年来FH 面临的市场竞争压力明显增大.要使企业在激烈的竞争中保持核心竞争力,持续生存下去,必须优化的一个重要内容就是改善研发项目管理. 1. 跨职能产品开发小组的组建目的把产品开发同市场,用户,销售,采购,生产等各方面紧密结合起来, 协同工作,使信息利用最大化,资源使用最佳化,并通过跨职能产品开发小组的工作方式,打破各职能部门之间的信息壁垒,把生产制造过程中的缺陷及用户不满意的问题落实到前期的产品开发过程中,使开发出的产品开发成本低，时间短,质量用户满意，这是FH公司明确组建跨职能产品开发小组的基本目的•下面将以FH公司MSTP（多业务传送平台）研发项目实施中跨职能项目组的组建为例介绍并分析这一问题.2. FH MSTP 研发项目背景介绍MSTP 是多业务传送平台的英文缩写,Multi-Service TransmissionPlatform.近年来，该技术已经发展成为各电信运营商构建基础网络平台的主要的建设方案•由于目前MSTP解决方案主要采用基于SDH（同步传送体制）的构架,因此又被称为下一代SDH 传送技术.为快速响应市场需求,FH公司对MSTP项目的启动略早于MSTP 国家标准的开始起草时间,因此在项目的第一阶段基本上无标准可循（国际上至今无MSTP 标准,也无法提供参考）.FH MSTP 项目第二阶段的研发工作是在通信标准讨论定稿后开始的,结合了标准的要求和第一阶段产品推广应用中积累的对网络构建模型和业务形态的理解,进行了进一步的技术创新,使之更加符合市场需求.3. 组建MSTP 跨职能产品开发小组根据MSTP 产品所涵盖的技术领域以及FH 公司部门设置情况, 成立了跨职能产品开发小组。
实务操作与案例
实务操作与案例一、企业营销实务操作案例1. 案例：某电子产品企业推出新品牌手机实务操作：通过市场调研，企业了解到消费者对于手机外观设计和拍照功能有较高的需求。
因此，企业在新品牌手机的设计上注重外观美观性，并配备了高像素的摄像头。
在营销推广方面，企业通过线上线下多渠道进行宣传，利用社交媒体平台发布产品介绍和用户体验分享，同时在电商平台上设立独立的品牌专区，提供专属优惠活动。
2. 案例：某快餐连锁企业开展会员营销活动实务操作：该企业通过发行会员卡，建立起会员制度，吸引消费者成为会员。
在会员营销活动中，企业提供会员专属优惠套餐、生日礼品、积分兑换等福利，以增加会员的忠诚度。
为了推广会员制度，企业还通过线下门店宣传、线上社交媒体推广、短信营销等方式吸引更多消费者加入会员。
3. 案例：某汽车品牌企业开展试乘试驾活动实务操作：为了提高消费者对新车型的认知和信任度，企业通过在各大城市设立试乘试驾点，邀请潜在消费者前来试乘试驾。
试乘试驾活动中，企业提供专业的导购服务，让消费者亲身体验车辆性能和舒适度。
同时，企业还配备了专业摄影师，拍摄试乘试驾过程，并将照片和试乘试驾感受分享在企业官方网站和社交媒体平台上，以增加活动的曝光度和影响力。
4. 案例：某服装品牌企业开展明星代言活动实务操作：该企业与知名明星签订代言合作协议，通过明星的影响力和号召力，提高品牌知名度和美誉度。
在活动中，企业通过合作明星的社交媒体账号发布代言品牌的广告和产品介绍，吸引粉丝关注和购买。
同时，企业在线下门店和电商平台上推出与明星代言相关的限量版产品，增加产品的独特性和购买欲望。
5. 案例：某酒店企业开展会议营销活动实务操作：该企业通过与知名企业、行业协会等合作，举办专业会议。
通过会议的举办，企业提高了酒店的知名度和品牌形象。
同时，为了吸引更多会议组织者选择该酒店，企业提供优惠的会议包价、免费的会议设备租赁、舒适的会议场地等服务，增加会议组织者的满意度和选择该酒店的意愿。
关于FH公司模式实践的分析4.0
案例分析： FH公司跨职能产品开发模式实践
汇报团队：刘李 胡昱 彭特吉
案例分析大纲
• 一、产品/服务设计和技术选择 • 二、案例简介“FH公司” • 三、案例讨论 • 四、总结
一、产品/服务设计和技术选择
首先，我们要知道产品开发中的过程。它主要包括产品构思、 产品设计、工艺设计等一系列活动。而其中又可以细分为新产品 的需求分析、产品构思、可行性论证过程、结构设计（包括总体 设计、技术设计、详细设计等）过程以及工艺设计过程。 其次，设计过程中有着几条原则：设计用户需要的产品；设计 制造性强的产品；设计鲁棒性（控制系统在一定参数干扰下，维 持某些性能的特性。）强的产品；设计绿色产品。 最后设计中的技术也是需要选择的，这就不得不提起最近兴起 的并行工程了。与传统的项目管理方法相比，这是一种能够并行 地集成设计、制造、市场、服务等资源的产品设计方法，我们在 接下来的PPT中，也将以他为中心对FH公司进行分析。
那么，FH公司又该如何改善呢？
答案：
并行工程！
• 这是近年来业内讨论较多的研发项目管理方法。它是一种企业 组织、管理和运行的先进设计、制造模式;是采用多学科团队和并 行过程的集成化产品开发模式。FH公司决定采用并行工程以提高 产品开发的绩效。公司以FH-MSTP项目为对象，成立了跨部门的 产品总体小组，负责对研发项目进行满足市场需求、技术可行性 和制造工艺等方面的把关。 • 具体做法是，把产品开发同市场、用户、销售、采购、生产等 各方面紧密结合起来，协同工作，使信息利用最大化、资源使用 最佳化，并通过跨职能产品开发小组的工作方式，打破各职能部 门之间的信息壁垒，把生产制造过程中的缺陷及用户不满意的问 题落实到前期的产品开发过程中，使开发出来的产品开发成本低、 时间快、质量用户满意。
生产运作管理案例
生产运作管理案例在现代企业管理中，生产运作管理是一个至关重要的环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。
下面我们通过一个实际案例来探讨生产运作管理的重要性以及其对企业发展的影响。
某家制造企业在生产运作管理方面存在一些问题，比如生产进度不稳定、库存积压严重、产品质量不稳定等。
为了解决这些问题，企业决定对生产运作管理进行全面的改进。
首先，企业对生产进度进行了详细的分析和规划。
他们采用了先进的生产计划系统，对订单进行了合理的排程和分配，确保了生产进度的稳定和高效。
同时，他们加强了对生产过程的监控和调度，及时发现并解决生产中的问题，确保了生产进度的顺利进行。
其次，企业对库存管理进行了优化。
他们实行了“Just In Time”（即时生产）的原则，通过精细化的库存管理和供应链管理，大大减少了库存积压带来的成本压力。
同时，他们与供应商建立了紧密的合作关系，确保了原材料的及时供应和库存的有效控制。
再次，企业重视产品质量管理。
他们加强了对生产过程的质量控制，引入了先进的质量管理工具和技术，对产品进行了全面的检测和监控。
通过不断改进生产工艺和质量管理体系，企业的产品质量得到了显著提升，客户满意度也得到了大幅提高。
最后，企业注重了员工培训和激励机制的建立。
他们加强了对员工的技能培训和岗位培训，提高了员工的综合素质和专业技能。
同时，他们建立了激励机制，通过奖惩相结合的方式，激励员工积极参与生产运作管理，提高了员工的责任心和工作效率。
通过以上的改进措施，该企业在生产运作管理方面取得了显著的成效。
生产进度得到了稳定和提高，库存积压得到了有效控制，产品质量得到了显著提升，员工的工作积极性和效率得到了有效激发。
这些改进不仅提升了企业的生产效率和产品质量，也降低了企业的生产成本，提高了企业的竞争力和盈利能力。
综上所述，生产运作管理对企业的发展至关重要。
通过对生产进度、库存管理、产品质量和员工管理的全面优化，企业可以提高生产效率，降低生产成本，提升产品质量，增强市场竞争力，实现可持续发展。
FH公司跨职能产品开发
成功实施并行工程的核心因素
FH公司一所以能够成功实施并行工程，不 仅在于它对于矩阵制组织结构的优化更在 于其有一套完善的领导制度。 • 总体组，开发组，市场组各司其职，相互 配合，互不干扰。 • 在关键的开发组中，给予开发团队充分的 授权，人财物等各种资源供给充足，开发 组组长以及各个成员的职责分明。
负责MSTP项目的具 体开发工作 市场部
3
作为常设机构， 负责全公司产品 开发的总体评审 和过程管理
负责调查市场需求， 提交市场分析报告 并且与销售一线和 最终客户建立联系
MSTP项目小组的工作原则
建立多学科的集成化产品开发团队 对团队给予充分授权 组长安排开发对象的计划，决定成员奖惩 接受团队的领导 强调自我管理及团队精神 利用网络化平台和计算机辅助设计工具实现 信息共享 规范团队的协同工作 项目依靠小组全体而不是依赖个人 部门资源间的沟通、衔接
FH公司跨职能产品开发 模式的实践
目录
背景介绍
跨职能产品开发
FH-MSTP项目介绍
案例总结
小组成员分工
背景介绍
辉煌：
FH公司始建于1963年建成投产，占地42.8万平方米，现有总资产 4.36亿元，拥有各种专业技术人员1200余人，其中高级工程技术 人员168人。公司致力于通信技术的研究和电子应用产品的开发 与生产，并且一直在该领域保持国内技术领先，产品荣获两项全 国科学大会奖，两项国家技术进步奖，两项省部级银质奖。
FH-MSTP对矩阵式组织结构的优化
矩阵式组织结构具有以下弊端： • 由于成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。 • 小组成员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多 时间用于协调，从而降低人员的积极性。 MSTP小组做了如下的改善： • 小组成员的日常工作指令来自于团队的领导而不是由部门 领导为他们分配任务，从而解决双重领导问题。 • 组长有权利决定组内成员的奖惩问题，采取“工作在哪里， 就由哪里负责”，从而提高小组成员的责任心，增加其工 作的积极性。 • 规范团队协同工作，定期例会，同时利用网络平台加强团 队成员的交流沟通，培养团队精神，从而有利于协调工作。
FH公司跨职能产品开发
财务 中试 采购
MSTP项目小组的工作原则
• • • • • • • • 建立多学科的集成化开发团队 予以团队充分授权 组长安排开发计划 决定成员奖惩 强调自我管理及团队精神 基于网络化平台和计算机辅助设计工具 规范团队的协同工作 依靠小组全体而不是依赖个人 部门资源间的沟通、衔接
实施效果
并行工程管理方法的引入， MSTP项目成 并行工程管理方法的引入，使MSTP项目成 功实施，缩短产品投放市场的时间， 功实施，缩短产品投放市场的时间，降低 成本， 成本，提高质量 ，在激烈竞争中保持核 心竞争力
Байду номын сангаас 跨职能产品开发
并行工程是近年来业内讨论较多的研发项目管理方法。 它
是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式； 是 采用多学科团队和并行过程的集成化产品开发模式。
具体做法
开发成本低 时间短 质量用户满意 打破职能部门壁垒 信息利润最大化、 信息利润最大化、资源使用最佳化 销售、采购、 销售、采购、生产 市场， 市场，用户
FH公司跨职能产品开发 模式的实践
目 录
• • • • • 小组分工 公司背景 跨职能产品开发 介绍FH-MSTP 总结
小组分工
• 收集资料：苏婷婷 • PPT制作：邱明慧 • 演讲者： 史颖喆 邱叶 沈书瑜
FH公司背景
FH公司的主营产品是光纤通信系统，并且 一直在该领域保持国内技术领先。 面临困境： 1.通信市场规模极具吸引力且仍快速增长 1. 2.国家对民族企业没有有效的保护 策略： 改善研发项目管理
FH-MSTP
MSTP（基于SDH 的多业务传送平台）是指，基 于SDH 平台同时实现TDM、ATM、以太网等业务 的接入、处理和传送，提供统一网管的多业务节点
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例：
FH公司跨职能产品开发模式的实践
FH公司的主营产品是光纤通信系统,并且一直在该领域保持国内技术领先.由于中国通信市场规模极具吸引力且仍在快速增长(相较于国外的通信行业趋冷,优势明显),加之国家在通信产品制造行业中的外企管制政策,税收政策等方面没有对民族企业有效的保护,因此近年来FH面临的市场竞争压力明显增大.要使企业在激烈的竞争中保持核心竞争力,持续生存下去,必须优化的一个重要内容就是改善研发项目管理.
1.跨职能产品开发小组的组建目的
把产品开发同市场,用户,销售,采购,生产等各方面紧密结合起来,协同工作,使信
息利用最大化,资源使用最佳化,并通过跨职能产品开发小组的工作方式,打破各职能部门
之间的信息壁垒,把生产制造过程中的缺陷及用户不满意的问题落实到前期的产品开发过程
中,使开发出的产品开发成本低,时间短,质量用户满意,这是FH公司明确组建跨职能产
品开发小组的基本目的.下面将以FH公司MSTP(多业务传送平台)研发项目实施中跨职
能项目组的组建为例介绍并分析这一问题.
2.FH MSTP研发项目背景介绍
MSTP是多业务传送平台的英文缩写,Multi-Service Transmission Platform.近年来,该技术已经发展成为各电信运营商构建基础网络平台的主要的建设方案.由于目前MSTP解决方案主要采用基于SDH(同步传送体制)的构架,因此又被称为下一代SDH传送技术.
为快速响应市场需求,FH公司对MSTP项目的启动略早于MSTP 国家标准的开始起草
时间,因此在项目的第一阶段基本上无标准可循(国际上至今无MSTP标准,也无法提供参考).FH MSTP项目第二阶段的研发工作是在通信标准讨论定稿后开始的,结合了标准的要求和第一阶段产品推广应用中积累的对网络构建模型和业务形态的理解,进行了进一步的技术创新,使之更加符合市场需求.
3. 组建MSTP跨职能产品开发小组
根据MSTP产品所涵盖的技术领域以及FH公司部门设置情况,成立了跨职能产品开发小组。
总体组,跨职能项目小组成员涵盖了公司内部各部门,以及公司所处价值链的上,下游,
以作到在项目开发之初就能够充分发现项目可能存在的各方面问题. 总体组为跨部门常设单位,负责全公司产品开发的总体评审和过程管理.MSTP跨职能项目组在总体组领导之下开展工作,负责该项目的具体研发. 市场部负责调查市场需求,并通过和关键用户充分沟通,形成该项目的市场需求分析报告,提交总体组;在产品研发的各阶段,市场部成员负责将产品信息实时传递到销售一线,直至最终用户,提前作好市场铺垫工作.
4.MSTP项目小组的工作开展原则
在构建项目开发小组以及小组实施产品开发工作的过程中,FH 公司遵循了如下基本管
理原则:
①建立包含多学科的集成化产品开发团队;根据产品复杂程度的不同和涉及范围的不同,团队可以有企业级,产品级,部件级和零件级等不同层次.在MSTP项目中,成立了企业级(上部分谈及的项目小组)和部件级(负责MSTP项目中某些重要单盘的实现)两
个层面的跨职能项目组.
②对团队予以充分的授权,给予团队正常工作所需要的各种资源和环境,团队则对所
开发的产品对象负全部责任.
③组长有相当的权力安排产品开发对象的计划,并能决定组内成员的奖惩问题.对于团队成员的考核,采用"工作在哪里,就由哪里负责"的原则.
④团队成员来自各功能部门,他们的日常工作指令来自团队的领导,而不再象过去那
样由部门领导为他们分配任务.
⑤强调自我管理及团队精神,所有成员共同决定项目进度及开发方案,共同解决项目的重要环节,但项目经理享有最终决策权.
⑥团队的协同工作基于必要的网络化平台和计算机辅助设计工具,利用信息数字化及Intranet企业内部网络平台在一定程度上保证团
队工作的高效率和可协作性.MSTP项目组中人员协同工作所需的信息共享通过企业的内部,外部网络完成.在内部网络中,由公司的IT管理人员为项目组划分专用的VLAN(虚拟局域网),使不同部门,处于公司不同办公区域的项目组成员,能够通过网络安全的实现信息共享.在外部网络中,主要利用向电信局申请的VPN业务,帮助遍布全国的市场人员,上下游客户交互信息.FH公司内外部的计算机网络帮助项目组成员及时,准确的实现信息互通,极大的提高了工作效率.
⑦规范团队的协同工作,如定期例会,电子化文档等.
⑧强调项目计划的完成依靠小组全体成员而不是依赖某个人.
⑨如果部分子项目的完成需要某小组成员所在部门的其他资源的调动,此时该小组成
员将承担联系跨职能产品开发小组和其行政隶属部门资源间的沟通,衔接工作,保证研发项目所需资源的及时到位或由于工作并行的要求而需要其他职能部门同步检查,测试某些中间结果.
5.MSTP跨职能产品开发实施效果
FH公司与2001年5月开始立项进行MSTP的研发工作，2002年4月结题。
由于技术的改进，该项目的研发工作分为两个阶段。
第一阶段采用的传统的项目管理方法，使公司感觉到效率很低。
第二阶段并行工程管理方法的引入，使MSTP的第二阶段研发工作大为改观，提前完成了公司下达的开发计划。
前后对比，为分析并行工程在通信制造企业研发项目管理中应用提供了很好的例证。
案例问题：
1.从FH公司MSTP跨职能项目组的工作方式看，成功实施并行工程的核心因素是什么？
领导重视积极参与，授权给开发团队，协同的工作环境，人财物的支持和必要的支持工具是成功实施的核心因素。
2.如何规避跨职能协作模式带来的潜在风险？
潜在风险是职能部门间合作的混乱
如何规避：1).提高跨职能合作团队内部合作的效率
2).在整个企业范围内提高跨职能合作的效率。