勘察设计单位需要项目管理(1)
地勘单位项目管理制度
地勘单位项目管理制度一、总则为规范地勘单位项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目质量和进度，特制定本项目管理制度。
二、项目管理组织1.项目管理组织架构地勘单位项目管理分为总体规划、招标采购、设计施工、成本控制、质量监督等部门，各部门职责明确，协同配合。
2.项目管理人员项目管理人员需具备相关专业知识和经验，能够有效组织和管理项目工作。
三、项目立项1.项目可行性研究在立项阶段，需对项目进行可行性研究，评估项目的技术、经济、社会等方面的可行性，确保项目的实施具有合理性和可行性。
2.项目立项报告项目立项报告应包括项目的目标、范围、预算、进度计划、风险评估等内容，经相关部门审批后方可实施项目。
四、项目计划1.项目计划制定项目计划应包括项目规划、项目进度计划、项目资源计划、项目质量计划等内容，确保项目的实施按照计划进行。
2.项目进度控制项目经理应根据项目计划，及时监控项目的进度，并及时调整计划以保证项目按时完成。
五、项目实施1.项目实施过程项目实施过程应按照项目计划进行，项目经理应组织协调各部门的工作，确保项目的顺利实施。
2.项目变更管理若项目发生变更，应及时调整项目计划，并经过相关部门审批后方可实施变更。
六、项目风险管理1.项目风险评估在项目实施过程中，应定期对项目进行风险评估，识别和分析项目的风险，并及时制定应对措施。
2.项目风险应对一旦项目发生风险，应及时采取相应的措施加以解决，确保项目进度和质量。
七、项目验收1.项目验收标准项目验收应根据项目的验收标准，明确项目的验收内容和标准。
2.项目验收流程项目验收由验收小组组织进行，验收结果应经相关部门审批后方可确定验收结果。
八、项目总结项目总结应包括项目的成功经验和不足之处，提出项目管理的改进建议，为今后的项目管理工作提供参考。
以上是地质勘探单位项目管理制度的详细内容，希望所有工作人员严格遵守，确保项目管理工作的顺利进行。
勘察设计单位项目管理的现状与思考
保障 。而勘察设计单位 开展设计工作的关键在于做好项 目管理工 作， 项 目管理决定着勘察设计工作最终的成效 。
１ ． ２ 项 目管理的 内容
所谓项 目管理 ， 是指 完成某一产 品或者是提供 某一服 务， 对所 需作 出的“ 一次性服务 ’ ’ 进行的管理工作。在这一概念 中的“ 一次性服 务” 是指 市场与客户对企业 的生产 或是 服务提 出的要求， 企业只能够利用一次 所 得到的的资源， 完成产品生产或是服务提供 。 而铁路建设的工程量 巨大 ， 资源是有 限的， 勘察 设计 过程 中的项 目管理是十分必 要的 ， 更 是十分重 要的 。 路周边设计环境的优化等 。 与过 去 所 讲 的 勘 察 设 计 单 位 项 目管 理 相 比 ， 现 代 化 的 项 目管 理 更 加 因此 ， 勘 察 设 计 不 仅 仅 是 道 路 工 程 建 设 中一 个 环 节 ， 更是 交通道路 细 化 ， 体 系分 为九个 主要的只是领域 ： 范围管理 、 工期时间的管理 、 成本 建设最终服务于社会人 民群众， 带来 良好 的社会 效益和巨大经济效益 的
１ 勘 察设 计 单位 项 目管理 介绍
１ ． １ 勘 察 设 计 概 念
在 生活中 ， 人们 的出行多种 多样 ， 有 公共 汽车 ， 有 火车轮船 ， 有 飞机 等等 ， 但这些交通 工程的方便快捷却依赖 于勘察设计单位 的工作 。以铁 路建设为例 ， 所谓勘 察设计是研究火车运行 与道路之间存在 的几何元 素 的关 系， 以通过设 计火车运 行速 度 、 预计 交通量 以及 可能会对 其运行 产 生影响 的地形和其他 自然 条件， 综合考虑后 ， 提 出设计方案 ， 并按照设 计 的方案进行工程施工 ， 保证行驶 的安全 、 经济 、 旅客 服务的满意度 以及道
工程勘察设计工作管理制度
工程勘察设计工作管理制度第一章总则第一条为了规范和提高公司的工程勘察设计工作管理水平，保证工作质量和安全，提升公司形象，根据国家相关法律法规和行业标准，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司的所有工程勘察设计工作。
第三条全体员工都必须遵守本制度，违反者将依法受到相应的纪律处分。
第二章组织机构第四条公司设立工程勘察设计部门，负责组织、指导和监督公司的工程勘察设计工作。
第五条工程勘察设计部门由部门经理具体负责，负责部门的日常管理工作和工程项目的执行。
第六条工程勘察设计部门下设若干项目组，每个项目组由一名项目经理组成，负责具体项目的管理和执行。
第三章工程勘察设计要求第七条工程勘察设计必须符合国家相关法律法规和行业标准的要求，确保工程质量和安全。
第八条工程勘察设计必须按照项目需要，采用科学合理的方法和技术进行，确保设计方案的可行性和经济性。
第九条工程勘察设计必须充分考虑环境因素，保护自然生态环境，合理利用资源。
第四章工程勘察设计流程第十条工程勘察设计流程包括需求分析、方案设计、成果交付等环节，具体流程参见附表一第十一条工程勘察设计流程必须按照公司的规定和要求进行，严禁跳过环节或私自修改工艺流程。
第五章工程勘察设计项目管理第十二条工程勘察设计项目必须进行严格的计划和进度管理，确保按时完成。
第十三条工程勘察设计项目必须进行质量管理，保证设计成果的准确性和可靠性。
第十四条工程勘察设计项目必须进行成本控制，合理利用资源，避免资源浪费。
第六章工程勘察设计文件管理第十五条工程勘察设计文件必须进行归档管理，确保文件的安全保密。
第十六条工程勘察设计文件必须进行版本控制，所有变更必须经过相关审核和批准。
第十七条工程勘察设计文件必须进行查询和检索，方便项目组成员查阅相关资料。
第七章工程勘察设计安全管理第十八条工程勘察设计必须进行安全管理，确保项目成员的人身安全和工作环境的安全。
第十九条工程勘察设计必须进行风险评估和防控，避免设计过程中的各种安全事故的发生。
勘察设计单位管理制度
勘察设计单位管理制度首先是组织架构，勘察设计单位应建立合理的组织架构，明确各个部门的职责。
一般来说，勘察设计单位的组织结构应包括总经理办公室、工程管理部、技术支持部、质量控制部、安全环保部等。
总经理办公室是负责协调和决策管理的部门，主要职责包括制定发展战略和年度计划、组织会议和培训等。
工程管理部负责项目的组织和实施，包括项目策划、项目合同管理、工程变更管理、工程进度控制等。
质量控制部负责项目质量管理，包括质量检验、质量验收、质量评估等。
安全环保部负责保障勘察设计过程中的安全和环境保护，包括安全生产培训、事故预防、环境影响评价等。
其次是人员管理，勘察设计单位应建立科学的人员管理制度，包括人员招聘、培训、考核和激励机制。
人员招聘时应根据项目需求和人员素质制定招聘计划，择优录用具备相关专业知识和经验的人员。
培训方面，勘察设计单位应定期组织各类内外培训，提高员工的专业技能和综合素质。
考核制度应建立科学的绩效评估体系，根据项目完成情况和个人表现进行绩效考核，激励优秀员工和惩罚不称职人员。
激励机制方面，勘察设计单位可以设立各类奖励制度，如技术创新奖、项目贡献奖等，以激发员工的积极性和创造力。
再次是质量管理，勘察设计单位应建立严格的质量管理制度，确保项目质量符合相关标准和规定。
质量管理制度应包括质量目标的确定、质量控制的方案和措施、质量检验的方法和标准等。
此外，还应建立质量反馈机制，及时收集项目质量问题并进行整改和汇总经验，以实现持续改进。
最后是安全管理，勘察设计单位应建立健全的安全管理制度，确保项目的安全施工和作业环境。
安全管理制度应包括安全培训、事故预防和应急处理等内容。
同时，要建立事故预防制度，如严格执行安全操作规程、配备必要的防护设备和消防设备等。
在发生事故或危险情况时，应按照应急处理流程进行处理，保障员工的安全和项目的顺利进行。
综上所述，勘察设计单位管理制度在组织架构、人员管理、质量管理和安全管理等方面是非常重要的。
勘察设计项目管理办法
勘察设计项目管理办法1 总则为提高公司勘察设计类项目管理水平，进一步明确工作程序，落实工作职责，全面履行合同任务，特制订本办法。
本办法适用于公司自主运行或合作运行的所有工程勘察设计咨询类项目。
2 组织机构2.1 项目组织机构2.1.1 勘察设计类项目典型组织机构如下：2.2 项目主要成员的产生2.2.1 项目经理勘察设计类项目的项目经理由项目管理部提名，主管副总经理批准。
2.2.2 项目文控项目文控由主办专业室文控或办事员兼任。
2.2.3 专业负责人项目专业负责人由各专业室按照项目需求向项目组派出。
3 职责3.1 公司主管副总经理3.1.1 负责公司项目管理工作，负责组织制订项目管理方针政策。
3.1.2 负责确定项目优先权，调解项目之间资源冲突。
3.1.3 负责重大问题的高层协调。
3.1.4 对项目管理有决策权。
3.1.5 负责项目人工时最终批准。
3.2 项目管理部3.2.1 是勘察设计类项目的归口管理部门，负责项目管理制度的制订和完善，重点监管公司级勘察设计类项目。
3.2.2 负责确定勘察设计类项目的生产和管理工作指标，下达《项目任务通知书》。
3.2.3 协助项目组组织并参加项目内外协调会、方案评审会。
3.2.4 负责资源协调，为项目配置资源，解决项目各阶段的资源需求。
3.2.5 负责审核一级计划。
3.2.6 负责审批项目人工时。
3.2.7 负责监督和检查公司级项目进度、质量与变动成本控制，为项目的管理提供支持和服务。
3.2.8 负责汇总、编制公司各类项目的周报、月报，上报上级部门项目管理部，汇总勘察设计类项目管理周报、月报。
3.2.9 协助经营管理部、工程管理部进行投标支持工作。
3.2.10 协助人力资源部进行勘察设计类项目管理人员的培训、认证和设计缺口人员的招聘工作。
3.2.11 协助技术质量部、项目组进行勘察设计类项目公司级技术质量审查，协助解决勘察设计项目执行过程中出现的技术质量问题。
勘察设计单位引入现代项目管理的问题探讨
Ｋｅ ｒ ｓ ｍｅｔ ｎａｅ ｎ ；ｙｔ ｏｇ ｉ ｔｎｍ ｄｌ ｙｗｏｄ ： ｊｃｍａ ｇｍｅｔ ｓｓ ｍ； ｒａ ｚ ｉ ｏ ｅ ｐ ｅ ｎ ａｏ
另外 ， 多的带有政府职能 的行政系统和众多的带有铁路特 色 众 的专业处所 ， 细而不精 的专业划分 ， 造成项 目管理 的横向交叉 ，
协调点太 多 ， 使项 目管理 的幅度大 大增 加 ， 而影响项 目管理 从 的有效控制力度 。
２ 项 目管理 的涵义 及特 定要 求
项 目管理就是 以项 目为对象 的系统 管理方 法 ， 通过一个 临 时性专 门的柔性组织 ， 对项 目进行 高效率 的计划 、 组织 、 导和 指
行机制和相应制度 ，缺乏互 动性 和下层人员 的主动参与 意识 ，
①国有大型设计院组织结 构层级较多 ，总院下属分院 ， 分
院下属各职能部门和专业处所 ， 处所下属设计 室组 。项 目在不
同层次间运行 ， 划管理工作量和难度较大 ， 计 管理 的力度有限 。
使项 目管理 出现许多 问题 和矛 盾 ， 产效率 和效益 不高 ， 生 职工 积极性得 不到充分调动和发挥 。因此 ， 需要积极 引人科 学性和 高效性的现代项 目管理 ，以优化我们 的生产组织模式及方法 ， 使管理体制和机制得到创新 。
１ 概
述
强调协调控制职能。项 目的管理体制是一种基于团队管理 的个
其 勘察设 计单位是 以项 目管理为核心 的项 目群组 管理 的生 人 负责制 。 中项 目经理是关键 角色。项 目管理的方式是 目标
勘察设计工作管理制度
第一章总则第一条为规范勘察设计工作，提高勘察设计质量，确保工程安全，保障人民群众生命财产安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国城乡规划法》等相关法律法规，结合我单位实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于我单位承担的各类建设工程的勘察设计工作。
第三条勘察设计工作应遵循以下原则：（一）科学、规范、严谨的原则；（二）以人为本、安全第一的原则；（三）质量至上、追求卓越的原则；（四）节约资源、保护环境的原则。
第二章组织机构与职责第四条我单位设立勘察设计管理部，负责勘察设计工作的组织、协调、监督和管理。
第五条勘察设计管理部的主要职责：（一）制定勘察设计工作管理制度，并组织实施；（二）组织勘察设计项目评审、论证和审批；（三）监督勘察设计过程的合规性、规范性；（四）负责勘察设计成果的质量检查、验收和归档；（五）处理勘察设计工作中出现的问题和纠纷；（六）负责勘察设计人员的培训、考核和激励机制。
第六条勘察设计部门负责具体勘察设计工作，其主要职责：（一）按照设计任务书和规范要求，编制勘察设计文件；（二）组织勘察设计人员开展现场调查、测量和试验工作；（三）确保勘察设计成果符合质量标准和规范要求；（四）配合施工、监理等部门进行施工图审查和施工指导；（五）参与工程验收和问题处理。
第三章勘察设计项目管理第七条勘察设计项目应实行项目经理负责制。
第八条项目经理的主要职责：（一）负责项目的组织、协调、监督和管理工作；（二）制定项目实施方案，明确项目目标、进度、质量、成本等；（三）负责项目团队的建设和人员调配；（四）协调与相关单位的关系，确保项目顺利实施；（五）组织项目验收和总结。
第九条勘察设计项目应按照以下程序进行：（一）项目启动：明确项目目标、任务、进度、质量、成本等；（二）勘察设计：编制勘察设计文件，进行现场调查、测量和试验；（三）审查论证：组织专家对勘察设计文件进行评审、论证；（四）审批：将勘察设计文件报送相关主管部门审批；（五）实施：根据批准的勘察设计文件进行施工图设计、施工指导和工程验收；（六）总结：对项目进行总结和评价。
大中型勘察设计单位需要项目管理
通过 一个 临 时性 的专 门的柔性 组织 。 对项 且进 行高 效率 的计 划 、 组织 、 导 和控制 。 指 以实现项 目全过程 的动 态管 理 和项 目目标 的练合 协调 和优 化 。 从 ７ 代开 始 ， 目管 理作 为 管 理 科 学 的重 Ｏ年 项 要 分支 ， 项 目的 实 施 提 供 了 一种 有 力 的 组织 形 对 式。 改善 了对 各种人 力和 资源 利用 的计划 、 织 、 组 执 行 和控制 的方 法 ， 而 引起 了广 泛 的重 视 ， 从 并对 管
率 。于是 纷 纷采用 这一 管理模 式 。 成为 企业 重要 并 的管 理手 段 。经过 长期 探索 总结 。 发达 国家 中现 在 代项 目管 理 逐步 发展 成 为独立 的学科 体 系 ， 成为现 代管 理学 的重 要分 支 。 目前 。 欧美 发 达 国家 ， 目管 理 不 仅 普遍 应 在 项 用 于 建 筑 、 天 、 防 等 传 统 领域 。 且 已经 在 电 航 国 而
个项 目以招投标 方式 进行 。 那么 ， 成本 是多 少 。 利润 率 是多少 。 合理 报 价 是多少 ， 些 一 开始 就 应 明确 这
的数字 ， 许多企业 到项 目结 束也无 法搞 清楚 。
其次 ， 勘察 设 计 行 业 虽 然 一 直 以 项 目进 行 运
作， 但基本 上没 有 实施 过真 正 意 义上 的 项 目管 理 。 目前我 国勘察设 计 单 位 虽然 普 遍 采用 了项 目负 责 人 制 。 大 部 分项 目负 责 人 只 负 责 项 目的 按 期 实 但 施。项 目负责人 仍 隶属于各 职 能生产 部 门 ， 项 目 对 无 实 际控 制 权。 因此 ， 所谓 的项 目管 理 。 只是 行 政 管理 的延 伸 ， 不 到 对项 目进 行 高效 率 的计 划 、 起 组 织、 指导和 控制 ， 以实 现项 目全过 程 的 动 态 管理 和
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勘察设计单位需要项目管理(1)
项目治理确实是以项目为对象的系统治理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的打算、组织、指导和操纵，以实现项目全过程的动态治理和项目目标的综合和谐和优化。
从70年代开始，项目治理作为治理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的打算、组织、执行和操纵的方法，从而引起了广泛的重视，并对治理实践做出了重要的奉献。
进入九十年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速进展并成为支柱产业，项目的特点也发生了庞大变化，治理人员发觉制造业经济环境下，治理的重点专门大程度上在于过程的合理性和标准化。
而在信息经济环境里，事务的专门性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、持续变化的。
灵活性成了新秩序的代名词。
他们专门快发觉实行项目治理恰恰是实现灵活性的关键手段。
他们还发觉项目治理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从全然上改善了中层治理人员的工作效率。
因此纷纷采纳这一治理模式，并成为企业重要的治理手段。
通过长期探究总结，在发达国家中现代项目治理逐步进展成为独立的学科体系，成为现代治理学的重要分支。
目前，在欧美发达国家，项目治理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且差不多在电子、通讯、运算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中作为其运作的中心模式，例如AT &T、Bell（贝尔）、US West、IBM、EDS、ABB、NCR、Citibank、Morga n Stanley（摩根.斯坦利财团）、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采纳项目治理。
我国应用项目治理的实践，是从1982年世行贷款建设的鲁布格水电站引水导流的工程开始的，日本建筑企业运用项目治理方法对这一工程进行了有效的治理，收到了专门好的成效，使人们确实看到了项目治理的作用。
1987年，国家计委等五个政府有关部门联合发出通知，确定了一批试点企业和建设项目，要求采纳项目治理。
1991年，建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目治理。
勘察设计业的项目治理现状及进展方向
我国目前有勘察设计单位12000多家，从业人数80余万人。
随着国家九十年代以来加大基础设施建设投资力度，各勘察设计单位的进展专门迅速，经济效益也都有大幅度增长。
然而，由于我国的勘察设计单位大都隶属于政府部门以及大专院校，从九十年代初推行的事业化编制、企业化治理，到世纪末呼声专门高的改企建制，都未能改变该行业强烈的政府治理色彩。
资质由政府认证，任务由政府分派，人员由政府任命，价格由政府制定，没有公平竞争的市场环境，垄断色彩专门浓厚。
由此造成了企业只重生产而不重市场，重视产值而不重视效益，重视技术而不重视治理。
如果一个项目以招投标方式进行，那么，成本是多少，利润率是多少，合理报价是多少，这些一开始就应明确的数字，许多企业到项目终止也无法搞清晰。
其次，勘察设计行业尽管一直以项目进行运作，但差不多上没有实施过真正意义上的项目治理。
目前我国勘察设计单位尽管普遍采纳了项目负责人制，但大部分项目负责人只负责项目的按期实施。
项目负责人仍隶属于各职能生产部门，对项目无实际操纵权。
因此，所谓的项目治理，只是行政治理的延伸，起不到对项目进行高效率的打算、组织、指导和操纵，以实现项目全过程的动态治理和项目目标的综合和谐与优化的作用。
加入WTO以后，设计咨询业的爱护生存空间越来越小，勘察设计单位将被迫专门快地推向市场，与国际同行进行平等的竞争。
国有大中型勘察设计单位势必从单一的勘察设计向两极进展，一是逐步进展成为大规模的综合性的工程咨询公司，走设计、采购、施工总承包道路，这种立体化的
项目运作治理靠目前这种单一的行政治理已专门难完成；二是向具备某一专业技术特长的小型专业型咨询事务所进展，以高效、迅速、灵活的方式占据一定的细分市场。
不管哪一种进展道路，都离不开以灵活性地治理一次性项目、习惯复杂多变的环境见长的项目治理。
勘察设计单位采纳项目治理的必要性
项目治理制是目前国际设计咨询公司普遍采纳的治理方式。
企业接到项目后，按照客户需要组成一个项目组，由项目经理负责制定项目打算，操纵质量、进度和成本，公司制定明确的质量、进度、成本及业绩评估标准，进行业绩评估和项目经理考核。
国家建设部在"建设[1999]314号"文件中明确提出勘察设计行业的进展目标是："以发达国家相应行业现有的水平为参照，加快与国际先进技术接轨的步伐，示范试点单位于2002年，其它勘察设计单位于2005年建成以网络为支撑，专业CAD技术应用为基础，工程信息治理为核心，工程项目治理为主线，使设计与治理初步实现一体化的集成应用系统。
随着集成应用系统的建设与进展，促进业务流程优化重构，建成一批具有国际水平、现代化的工程勘察设计科技型企业。
"
关于该系统的建立，许多勘察设计单位都进行了有益的探究和尝试，他们都从项目治理系统的开发、实施和应用过程中提升了治理水平、缩短了设计周期、增加了信息交流和知识共享，获得了良好的社会及经济效益。
项目治理系统的实施和应用，将为勘察设计单位建立合理的治理模式、合理地配置人力资源、合理地应用技术资源提供可能的保证。
它的应用，将促使在勘察设计单位以下几个方面有明显的进步并获得竞争优势。
提升业主及客户中意度；
提升组织灵活性；
提升企业以目标为导向解决咨询题的能力；
有效分解治理责任和义务；
提升对技术、时刻、费用的快速决策和实施操纵。
提升勘察设计各时期设计活动的效率和效益；
有效保证质量规范和技术标准的实施。
有利于培养一批既懂技术、又会治理的项目经理人才；随着市场竞争的全球化和猛烈化，加上我国着眼于规范市场和可连续进展，新的法律、规则将持续显现，大中型勘察设计单位的生存与进展将离不开项目治理这一应对复杂多变环境的有力武器。
勘察设计单位采纳项目治理的几点建议
1．项目治理是全新治理思想的引入，需提升全员的治理意识
项目治理的实施并不简单是一套治理系统的引入，也不只是一套量身打造的治理信息软件，而是一套全新治理思想的注入，一种崭新企业文化的打造。
这是一个持续探究的过程、持续学习的过程，持续创新的过程。
项目治理系统的实施需要全员上下专门是决策层和治理层的支持。
2．循序渐进，注重成效
任何一种治理思想的推行差不多上一场变革，项目治理的有效性虽已得到了证实，然而，如何把先进的项目治理思想与企业实际相结合，确实是一个值得我们认真摸索的咨询题。
我国的勘察设计单位从打算经济中走来，在改革的环境中持续摸索，现在，又将专门快去面对一个完全开放的市场经济，如何在变革中求生存、求进展？这是一个需要长期面对的咨询题。
因此，在推行项目治理时，并不是一朝一夕就能够完成的，它既需要搜集大量的基础资料，又需要对人员进行系统的培训，同时还要结合当前的改企建制，这是一个循序渐进的过程，决不能急功近利，拔苗助长。
3．培养项目经理
项目经理在项目治理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键性角色。
部门经理可能是某一领域的专家，项目经理却要是通才。
例如：领导能力、人员开发能力、沟通能力、应对危机及解决冲突的能力、技术能力以及创业能力等。
国有大中型勘察设计单位多年来一直注重的是专业技术人员的培训，因此，在项目治理的推行过程中，普遍感到缺乏合格的项目经理。
如何培养合格的项目经理，是关系到项目治理系统成败最关键性的因素。
4．项目治理办公室
由于目前许多国有大中型勘察设计单位正处于改制时期，传统的人事制度和企业组织机构形式还未打破，因此，项目经理的工作专门难开展，专门
容易陷入部门冲突的矛盾中无法解脱，使项目治理名存实亡。
这种情形下建议成立一个专门的项目治理办公室，负责为企业开发和爱护项目治理标准、方法和程序，并为项目经理提供各种支持。