平衡积分卡与绩效
平衡计分卡在企业绩效评价中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效评价中的应用研究平衡计分卡在企业绩效评价中的应用研究引言：随着市场竞争的加剧，企业越来越重视绩效评价，因为良好的绩效评价可以帮助企业了解自身的优势和劣势，找到提升的机会并制定相应的改进方案。
而平衡计分卡作为一种重要的绩效衡量工具，通过综合评估财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的绩效指标，帮助企业建立全面的绩效评价体系。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效评价中的应用，重点分析其对企业管理和发展的影响。
一、平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的一种绩效评价方法，其核心理念是“财务结果不是我们的目标，而是我们的使命与愿景的结果”。
平衡计分卡通过将企业绩效指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，衡量企业的全面绩效。
它与传统的财务指标相比，更加关注非财务因素的追踪和评价，帮助企业实现长期可持续发展。
平衡计分卡的特点主要有以下几个方面：1. 多维度：平衡计分卡将企业的绩效指标划分为四个维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
这种多维度的评价能够全面了解企业的绩效表现，更有效地指导企业的管理和发展。
2. 衡量连通性：平衡计分卡强调企业各个维度之间的相互关系和衡量连通性。
通过测量不同维度的绩效指标，分析它们之间的因果关系，帮助企业找到影响绩效的关键因素，并制定对策来改进。
3. 战略导向：平衡计分卡的制定是基于企业的战略目标，将战略与绩效评价紧密结合。
通过设定与战略目标相关的绩效指标，使绩效评价成为战略实施的一部分，推动企业实现长期目标。
二、平衡计分卡在企业绩效评价中的应用1. 定义关键绩效指标：平衡计分卡帮助企业确定关键绩效指标，并制定针对性的目标。
例如，对于财务维度，企业可以设定销售额、利润率等指标；对于客户维度，可以设定客户满意度、市场份额等指标。
这些指标能够直观地反映企业的经营状况，并为决策提供依据。
基于平衡计分卡的绩效管理研究
基于平衡计分卡的绩效管理研究绩效管理是组织管理中的重要环节，通过有效的绩效管理可以提升组织的整体绩效，实现目标与战略的有效衔接。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过多维度的指标来评估组织的绩效。
本文将探讨基于平衡计分卡的绩效管理研究。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡将组织的绩效分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过在每个维度上设定指标和目标，可以全面地评估组织的绩效情况。
二、基于平衡计分卡的绩效管理框架基于平衡计分卡的绩效管理框架包括四个维度的指标体系，具体如下：1. 财务维度财务维度是评估组织财务状况的关键维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的盈利能力、资产利用率、现金流量等方面的绩效情况。
例如，可以设置销售收入增长率、投资回报率、现金流入流出等指标。
2. 客户维度客户维度是评估组织与客户关系的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的市场份额、客户满意度、客户忠诚度等方面的绩效情况。
例如，可以设置市场份额增长率、客户投诉率、客户满意度调查结果等指标。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是评估组织内部流程的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置生产效率、产品质量指标、新产品研发速度等指标。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习与成长能力的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的员工培训、知识管理、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置员工培训时间、员工满意度调查结果、知识共享率等指标。
三、基于平衡计分卡的绩效管理实践基于平衡计分卡的绩效管理需要将绩效目标与战略目标相结合，具体实施步骤如下：1. 制定战略目标根据组织的使命和愿景，制定清晰的战略目标。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理成为了组织有效运营的关键。
为了保持竞争优势，企业需要有一个科学有效的绩效管理系统来评估和改善其业务表现。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种综合性器量工具，自问世以来在企业绩效管理中得到了广泛应用，本文将对其应用进行深度的分析。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的罗伯特·卡普兰和大街公司的大卫·诺顿于20世纪90时期初提出的，其核心思想是将企业绩效分析从单一的财务角度扩展到多个维度。
平衡计分卡是一个四维度的绩效评估指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和进修与成长四个维度。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用1. 财务维度财务维度是衡量企业在财务表现方面的绩效指标，主要包括利润率、资本利用率、现金流量等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己的财务状况以及盈利能力。
财务维度的应用使企业能够有针对性地进行财务规划和控制，做出正确的投资决策。
2. 客户维度客户维度是衡量企业在满足客户需求方面的绩效指标，主要包括客户满足度、市场份额、客户忠诚度等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己在市场竞争中的地位以及客户对其产品或服务的满足程度。
客户维度的应用使企业能够了解客户需求，并依据市场变化进行产品或服务的调整，提升客户满足度。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量企业在运营过程中的绩效指标，主要包括生产效率、质量控制、交付准时率等。
通过衡量这些指标，企业可以了解自身的运营效率以及业务流程的优化空间。
内部业务流程维度的应用使企业能够优化内部流程，提高生产效率和质量控制水平，降低成本并提升客户满足度。
4. 进修与成长维度进修与成长维度是衡量企业在员工培训和进步方面的绩效指标，主要包括员工满足度、员工培训投入、创新能力等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到员工的进步状况以及企业的创新能力。
平衡计分卡与绩效管理
①基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
②着眼于绩效的提高，而不是评价。
（4）个人回报未能与绩效挂钩
目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，这样他所接受到关于员工的评价是侧面的，难免会造成信息的失真。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专着《战略中心组织》。在该着作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该着作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
平衡记分卡与利益相关者理论
利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。
平衡计分卡与企业绩效评价
平衡计分卡与企业绩效评价
平衡计分卡是一种用于制定和执行战略的管理工具。
它涉及到四个不同的维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都包含一些关键性能指标，这些指标可以衡量组织的绩效并衡量其权衡水平。
企业绩效评价是衡量企业绩效的一个过程，可以通过收集的各种指标来衡量企业的投入成果或产出成果。
企业绩效评价可以通过各种技术来完成，例如支持向量机、神经网络、支持向量回归、逆数据传输等。
平衡计分卡与企业绩效评价之间的联系在于，平衡计分卡为企业绩效评价提供了框架和基础。
平衡计分卡的四个维度包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长，这些维度包含了各种重要的指标和关键绩效指标，以正确定义企业的战略和目标计划，并为企业绩效评价提供了数据来源。
使用平衡计分卡，企业可以更好地了解其策略是否有效，并有助于发现问题并做出相应的调整，以确保实现长期的成功和可持续的成长。
平衡计分卡与绩效管理
负 财务管理部《财务报表》
正
财务管理部《财务 》报表
正
销售中心
《销售报表 》
正 正
管理委员 会任命的 项 管目 理评 委审 员 会任命的 项目评审
《项目评估 报告》
《项目评估 报告》
负
财务部/ 质量总监
《财务报表 》/《客户 投诉记录》
《定单满足
正
销售部 率汇总表》
(销售部门
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《绩效考核表》三张表转换
《绩效考核表》 绩效合同【Balanced Scorecard】
编号 受约人信息
姓名
张XX
姓名
发约人信息 李XX
编号
SH-001
编号
SH-D-001
单位（部门）
总经办
单位（部门）
董事会
岗位（职位）
总经理
岗位（职位）
董事长
有效期
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
维度
战略目标与主题
目标设定 核心衡量指标
安全教育
2009年6月1日－6月 30日
1、目标陈述：在“安全生产月”期间，开展以 为主题的安全教 育，增强 安全文化的观念； 2、成功标志：接受教育人员覆盖面大于80%。
2、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十 几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美国联邦政府包括国防 部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。
4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开 发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效 地改善了MOD与其它部门之间的关系
平衡计分卡与绩效管理
Customer
我们是否能不断地改进和创造价值? How do we Continue to Improve and Create Value?
学习与成长
Innovation & Growth(Learning)
通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。
平衡记分卡管理
平衡计分卡平衡什么？
绩效评价与考核方法
对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括目标管理考核法、 360度考核法、KPI(关键业绩指标)考核法以及平衡计分卡考核法。 对于不同的绩效考核方法，其所侧重的考核重点也有所差别： 目标管理考核法是注重使目标具有可操作性，因而将其层层分解 到各个单位，旨在将目标细化，调动全员的自我控制意识。 360度考核法侧重考核的全面性，通过上司、同事、下属、客户、 员工本身等等全方位角度的评价确定员工的最终绩效。 KPI考核则是将考核和企业整体战略相结合，提炼出员工的关键 绩效指标并最终通过考核、反馈以达到促进企业整体经济效益提 高的目标。 不同的绩效考核方法都有其适用的考核客体和适用环境,每种方法 都有其优势和针对性。
甚么是我们必需卓越的? What Must We Excel At?
分析工具 — 杜邦财务分析体系
ROA =
=
净利润 总资产
=
×
净利润 销售额
×
销售额 总资产
销售利润率
资产周转率
ROE = = ROA
净利润 权益 ×
=
净利润 总资产
×
总资产 权益
1 1—资产负债率
企业综合绩效评价
企业综合绩效评价指标组成: 22个财务绩效定量评价指标
生产力 引进 新产品 竞争名利
平衡计分卡与绩效管理
评
存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。
价
人力资源
主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调 配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等
指
方面的情况。
标
行业影响
主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影 响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以
流程所需的特 殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现
持续增长？
平衡计分卡的优点
➢克服财务评估方法的短期行为; ➢保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； ➢能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； ➢有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； ➢有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； ➢使企业的战略成为一个持续的流程。
通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。
平衡记分卡管理
平衡计分卡平衡什么？
财务指标--非财务指标 过程--结果 绩效--能力 长远目标--短期目标 现在-末来
客户 Customer
财务 Financial
平衡计分卡 Balanced Scorecard
内部 业务流程
Internal Business Process
效果等方面的情况。
管
发展创新
主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、
理
市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任
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▪信息组合准备 度
95%
实际值
65% 92% 52% 75% 80% 70%
平衡计分卡的发展
➢平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系
战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略
描 述 战 略
管理战略 突破性成果 可置换成
战 略 地 图
战略中心
突破性成果
型组织
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图 ➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 ➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
衡 量
平 衡 计
战
分
略
卡
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具
财务类 客户类 内部流程 学习与成长
5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家 成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部 层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。
平衡计分卡与绩效管理
（内部学习资料）
目录
平衡计分卡的相关概念
设定BSC四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
营
程
缩短生产周期 质量
购管理
类
提高人才梯队
能力素质水平
学
习
发
加强员工培训与教
展
育
类
关注员工满意度 改善薪酬福利
建立良好的沟通
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略 准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
现金
▪领导力差距
90%
文化：执行战略所需要的使命、愿 ▪实现的核心价
景和价值的意识和内在化
值
80%
组织资本
协调：组织各级的战略与目标、激 励协调一致
▪战略认知度
80%
团队工作：知识、员工资产与战略 潜力的共享
▪共享最佳实践
75%
信息资本
信息资本组合：支持战略所要求的 信息系统、数据库和网络基础设施 能力
▪销售解决方 ▪电话销售
案
▪产品线知识
▪产品线知识 ▪订单管理系
▪关系管理
统
▪………… ▪…………
▪市场调查 ▪关系管理
▪市场交流 ▪谈判技巧
▪交叉业务流 ▪电子商务技
程
巧
▪………… ▪…………
要求数量
30
20
100
20
10
30
战略工作 100%
90%
40%
50%
准备度
人力资本战略准备度：62%
20%
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
Байду номын сангаас
结 滞后指标 果
导 向
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 同 定目标，掌控行动。
点
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到202到5个25指个标指。标指。标指 标在在44个个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
绩效管理咨询工作流程
➢战略规地图示例
增加利润 财
务
增加营业收入
成本费用（特别是直接材料成本 提升盈利能力
类
控制）
提高A1品销售收入比 重
提高A1品销售收入比 重
顾
开发一级市场
关注客户满意度
客
类
提高A1品销售收入比
重
内
提高供应链运营水平
部
运
改善新品开发流 加强质量控制 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采
短期资产 ▪应收账款 ▪存货 长期资产 ▪设备 ▪房地产
有形资产
战略
▪人力资本
▪信息资本
▪组织资本
流动性：资产变现的 容易程度
准备度：无形资产 满足战略要求程度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型
2 确定能力 图解
示例：某消费者银行人力资本准备度
战略流程
战略工作 组群
运营卓越
使问题最 小化
提供快速 反应
质量管理
呼叫中 心代表
客户管理
交叉销售 产品线
转向合适 的渠道
财务规 划师
电话销 售员
创新
理解客户 群
开发新产 品
促销员
合资企 业经理
能力描述
▪六西格玛
▪问题管理系 统
▪客户交易中 心
▪问题管理系 统
▪………… ▪…………
( +)
过 领先指标 程
导 向
指标间应有明确的因果关联
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
(+)
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
(+)
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
(+)
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
示例
(+)
(+)
正面影响 (+)
实施平衡计分卡的条件
1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
70%
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标
某消费者银行学习与成长面的目标和指标
无形资产
说明
指标 目标值
人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距
▪战略工作准备 度
75%
领导力：调动组织朝着战略发展的 各级高素质领导的可获得性
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
持续增长？
平衡计分卡的优点
➢克服财务评估方法的短期行为; ➢保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； ➢能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； ➢有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； ➢有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； ➢使企业的战略成为一个持续的流程。
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡
量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”
的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战
略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡作为一种新型的绩效
财务
管理体系，除了需评价传统的财 务业绩之外，还提出了三个新的