公司关键岗位后备人才开发培养方案
公司关键岗位后备人才开发培养方案
公司关键岗位后备人才开发培养方案概述在当今竞争激烈的商业环境中，公司需要不断培养和发展关键岗位的后备人才，以确保公司在面临人员流动或业务变化时能够顺利过渡。
本文将分析关键岗位后备人才开发培养的必要性，并提出一个包括培养目标、培养路径和培养方法的方案。
引言关键岗位后备人才是指已经被认可和识别为具备在公司关键岗位上出色表现的潜在人才。
他们不仅在关键岗位上表现出色，还具备适应不同业务场景和不同管理的潜力。
因此，培养关键岗位后备人才是公司的一个重要任务。
培养目标1.提升管理能力：将关键岗位后备人才培养成为具备领导能力和团队管理能力的人才。
2.培养跨部门合作能力：培养关键岗位后备人才具备跨部门协作和项目管理的能力，使其能够更好地应对日益复杂的业务环境。
3.建立挑战意识和创新精神：激发关键岗位后备人才的挑战意识和创新精神，培养其解决问题和推动变革的能力。
培养路径1.岗位轮岗：将关键岗位后备人才在相关岗位之间轮岗，以拓宽其业务视野和经验，提升其业务能力。
2.跨部门培养：安排关键岗位后备人才在不同部门进行实习，了解公司各个部门的运作和业务，加强跨部门合作能力。
3.项目管理培训：为关键岗位后备人才提供项目管理培训，培养其团队协调和项目推进的能力。
4.外部学习机会：鼓励关键岗位后备人才参加外部的专业培训和行业交流活动，提升其专业知识和行业认知。
培养方法1.提供导师制度：为每位关键岗位后备人才分配一位导师，指导他们在成长中遇到的问题和挑战。
2.定期评估和反馈：定期评估关键岗位后备人才的发展情况，并提供及时反馈和指导。
3.建立培养激励机制：为关键岗位后备人才设立目标和奖励，激励他们在培养过程中有所突破和进步。
4.培养交流平台：定期组织关键岗位后备人才之间的交流活动，分享经验和学习心得。
5.项目驱动的学习：将培养重点放在实际项目上，通过项目驱动的学习提升关键岗位后备人才的综合能力。
结论通过制定关键岗位后备人才开发培养方案，公司可以培养和发展出具备领导能力、跨部门合作能力和创新精神的人才。
关键岗位后备人才培养与开发管理方案
关键岗位后备人才培养与开发管理方案1.目的通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。
2. 关键岗位概念及范围关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。
关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。
关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。
3.操作原则具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。
长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。
动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。
4.人才梯队建设4.1 人才盘点各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。
4.2 选拔与评估根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。
评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》）A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。
B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。
C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。
D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。
4.2提名由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。
4.3 备案将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。
4.4培养方案研发的后备人才实行导师制的培养方式。
关键岗位后备人才培养方案
关键岗位后备人才培养方案关键岗位后备人才培养方案是指为了满足企业关键岗位的需求，提前选拔、培养和储备人才，以保障企业业务的持续性和稳定性。
关键岗位通常是指对企业运行或核心业务发展至关重要的岗位，如高级管理层、技术专家、销售总监等。
下面是一个包括选拨、培养和储备三个方面的关键岗位后备人才培养方案。
一、选拨1.确定关键岗位：根据企业目标和战略规划，确定关键岗位的数量和类型。
2.制定选拨标准：根据关键岗位的职责和要求，制定相关的选拔标准和能力模型，例如拥有专业知识、技术能力、领导力、沟通能力等。
3.选拔流程：设立选拔流程，包括简历筛选、笔试、面试、能力测试和综合评估等环节，通过对各项测试的分析结果，选择出合格的候选人。
二、培养1.制定培养计划：根据选出的后备人才的实际情况，制定个人培养计划，包括学习课程、培训项目、实习和岗位轮岗等。
2.导师制度：为每位后备人才配备专业的导师，进行定期的指导和辅导，提供实践经验和行业内的秘诀，以加速其发展和提高其能力。
3.培训项目：为后备人才提供必要的培训项目，包括基础知识的学习、专业技能的培养、沟通和领导力的提升等，扩展其知识面和能力范围。
4.实习和轮岗：安排后备人才在各个关键岗位进行实习和轮岗，使其全面了解企业的运营和管理模式，增强实际操作能力和团队合作精神。
三、储备1.储备激励：制定储备人才激励政策，包括薪资待遇、晋升机会和职业发展规划等，以保持其积极性和忠诚度，同时激励其他员工努力工作。
2.建立储备池：建立后备人才储备池，为关键岗位的变动和突发情况提供及时的替补人选，确保岗位的平稳过渡。
3.定期评估：定期对储备人才的培养效果和潜力进行评估，包括能力发展、工作表现、反馈意见等，为其制定个性化的职业发展规划。
通过以上的关键岗位后备人才培养方案，企业能够在岗位空缺或变动时，快速调动合适的人员填补岗位，确保关键岗位的正常运营，同时也能够为员工提供发展的机会和激励，提高员工的忠诚度和积极性。
关键岗位人才储备与培养方案
太原智海集团有限公司关键岗位人才储备与培养方案人力文化部2006．12．18关键岗位人才储备与培养方案为了解决集团发展中的后备人才问题，特制订人才储备与培养方案。
一、人才储备的目的集团中高层管理人员、队站长（车间主任）、高级专业技术人才、重要岗位人员。
经过一至两年的努力，形成集团门类齐全、配置合理，管理人员与专业技术人员相结合的人才团队。
二、人才储备的方法三、储备岗位的选择根据集团的实际情况，从企业稳定的大局出发，对储备岗位选择限定在下列范围：1、流动性大的重要岗位；2、现在岗人员年龄偏大、学历过低的岗位；3、现在岗人员管理能力、专业技术能力不适应的岗位；4、面对变革长时间心理抵触、适应力差、学习力差，掉队人员；5、稀缺的高级专业技术岗位。
四、人才储备的职责划分人才储备是确保企业长期稳定发展的战略性措施，是各级管理人员的首要职责之一。
集团对储备工作实行直接上级负责制。
具体职责划分是：补员。
人力文化部储备职责：人力文化部是人才储备的归口管理部门，主要负责储备政策的制定，人才储备的统一组织实施，储备档案的建立，储备人才的业绩跟踪，储备人才的招聘，培养措施的组织实施，配合各副总对储备对象进行选择、培养、鉴定、淘汰、补员。
五、储备标准1、高层：符合岗位职务说明书任职资格要求。
年龄，30—50岁；学历：最低本科，最佳研究生；八年以上本职务工作经验，业绩突出；有出色的管理才能；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习。
2、中层：符合岗位职务说明书任职资格要求。
外部招聘储备要求：年龄25—45岁；学历，最低专科，最佳本科；专业对口；五年以上本职务工作经验，业绩突出；有较强的管理能力；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习，有培养价值。
内部储备要求：年龄25—35岁；学历，最低中专，最佳大专或本科；二年以上队站长、车间主任职务工作经验，业绩突出；有较强的管理能力；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；工作表现突出，善于学习，有培养价值。
公司后备人才发展计划方案
公司后备人才发展计划方案一、计划背景。
咱公司就像一艘大船，在商海的浪潮里航行，想要一直乘风破浪，那可不能没有充足的“水手”储备。
所以呢，搞一个后备人才发展计划，那是必须的，这就好比给咱的大船打造一个人才“军火库”，随时能拿出厉害的家伙事儿应对各种挑战。
二、目标。
1. 短期目标（1 2年）挖掘出公司内部有潜力的员工，至少找出20个“好苗子”。
这些人就像是藏在石头里的美玉，咱得把他们找出来，打磨打磨。
让这些后备人才对公司的核心业务有更深入的了解，就像让他们把公司的业务地图刻在脑子里一样，每个角落都清楚。
2. 中期目标（3 5年）至少有10个后备人才能够在公司的重要岗位上独当一面，成为部门里的“顶梁柱”，不管是销售部门的业绩攻坚，还是技术部门的难题破解，都能轻松应对。
让后备人才之间形成良好的协作氛围，就像一群超级英雄，各自有本事，还能一起组队打大怪兽。
从后备人才里培养出3 5个能够进入公司高层管理团队的精英，他们就像公司的“大脑”，能带领大家朝着更远大的目标前进。
三、选拔标准。
1. 工作业绩。
那些在自己岗位上就像小太阳一样，持续发光发热，总能超额完成任务的员工，肯定是优先考虑的。
比如说销售岗位的，每个月的销售额都像火箭一样往上蹿的；或者是生产岗位的，产品合格率高得吓人的。
2. 学习能力。
看员工是不是那种像海绵一样，对新知识、新技能有超强吸收能力的人。
就像有的员工今天学会了新的软件操作，明天就能教给其他同事，这就是学习能力强的表现。
3. 团队协作精神。
那些在团队里就像润滑油一样的员工，能够和各种性格的同事愉快合作，从不计较个人得失，遇到问题大家一起扛的，这种人必须纳入后备人才库。
4. 创新思维。
要是有员工总能想出一些新奇的点子，像在产品推广上有独特的创意，或者在工作流程优化上有让人眼前一亮的想法，那也是我们要找的后备人才。
四、选拔流程。
1. 员工自荐。
2. 部门推荐。
各个部门的负责人也得发挥作用，他们就像星探一样，在自己的部门里发掘那些低调但有实力的员工。
企业后备人才培养计划范本完整版
组织导师和后备人才进行经验分享和交流，促进 共同成长。
激励与考核机制
目标设定
为后备人才设定明确的短期和 长期目标，激发其积极性和动
力。
绩效考核
定期对后备人才的绩效进行考 核，评估其培训成果和工作表 现。
奖惩措施
根据考核结果，对表现优秀的 后备人才给予奖励，对表现不 佳者进行惩罚或调整培养计划 。
岗位晋升需求
针对企业岗位晋升通道， 分析后备人才在不同职业 发展阶段所需具备的能力 和素质。
个人成长需求
了解后备人才的个人职业 规划和成长需求，结合企 业实际情况，为其制定个 性化的培养计划。
03
培养目标与原则
培养目标设定
提升员工专业技能
通过系统培训和实践锻炼，使员 工掌握所在岗位的核心技能和专
评估方法
可采用360度反馈、绩效 考核、能力测试等多种方 法对后备人才进行全面评 估。
评估内容
包括知识、技能、能力、 态度等方面的评估，以及 针对不同岗位的特殊要求 进行评估。
评估结果
将评估结果进行分类汇总 ，明确后备人才的优势和 不足，为后续培养计划提 供依据。
后备人才发展需求
企业战略发展需求
分析企业战略发展目标对 后备人才的需求，明确未 来一段时间内后备人才的 发展方向和重点。
业知识。
培养领导力
培养员工具备领导才能和团队协作 精神，为晋升至更高层次的管理岗 位打下基础。
增强综合素质
提高员工的沟通能力、创新能力、 解决问题的能力等综合素质，以适 应不断变化的市场环境和企业需求 。
培养原则及策略
01
02
03
04
个性化培养
根据员工的个人特点和职业规 划，制定个性化的培养计划，
关键岗位后备人才培养方案
关键岗位后备人才培养方案公司关键岗位后备人才开发培养方案为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。
第一条目标和宗旨本方案的目标和宗旨是为了建设优秀的后备人才队伍，确保关键岗位人才需求的满足，促进公司的可持续发展。
第二条原则一）人才储备原则：公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足。
二）德才兼备原则：后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和研究创新能力。
三）公平竞争原则：公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供研究、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划。
四）动态管理原则：公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣。
五）全面激励原则：公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。
第三条关键岗位的概念与范围关键岗位是指其职责的履行对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理有着重要的作用。
关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员和财务人员。
关键岗位的人员任免由XXX提出意见，经公司经理办公会议讨论，由总经理决定。
第四条后备人才的资格条件后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。
第五条后备人才的权利和义务后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。
后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。
第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。
公司后备人才培训方案
公司后备人才培训方案总则一、目的建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键职位的继任者和储备人才选拔计划和工作轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养及开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才,为了建立我们公司。
公司的人才梯队为公司的可持续发展提供人才资本支持。
二、培训目标始终坚持“专业培训及综合培训同步”的人才培养方针，即培养专家型技术人才和综合管理人才。
专家型技术人员是指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人员，综合管理人员是指在其工作领域内具有全面知识和较高管理水平的人员。
三、主要内容1。
后备人才的选拔;2、工作轮换;3.兼职工作;4、人才部署;6、人员培训考核;7、晋升及淘汰。
四。
适用范围公司所有员工后备人才的选拔一、目的通过科学的评估，精心挑选和选拔具有真正领导力潜力的后备人才，以确立公司的用人和人才提升理念。
两个。
选择标准(1)知识经验及绩效:知识全面、经验丰富、成绩突出、综合素质较强、令人信服的人才(2)主要资质:1)沟通能力;2)分析判断能力;3 .策划组织能力;4)管理控制能力;5)应急能力;6)执行能力;7)创新能力;8)领导能力;9)决策能力;10)人际关系能力;11)团队合作能力;12)压力的能力。
注意:1。
后备人才分类:管理、财务、营销、技术。
2、对各类人员的资格要求初步确定，具体要求是基于用人部门的理念。
可以作出适当的调整。
(三)综合素质和潜力1。
人格特质2。
职业取向3.综合能力4所示。
心理测试三。
选择工具1、通过个人资料分析基本情况。
2、通过问卷调查和访谈的方式对关键任职资格进行分析。
3、综合素质和潜力可以通过一些评价软件进行评价。
四。
后备人才的选拔后备人才主要是指为适应未来发展变化而由各部门储备的能够替代某些中高级职位的具有培养潜力的人才。
一般来说，每个关键职位的继任者都应选出1至2名候选人。
五。
后备人才选拔过程各部门提交候选人名单储备人才人力资源——人力资源组织的一个综合评价列表提交——人力资源计划的总体培训计划储备人才,培训项目的实施,培训效果的反馈。
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上海*****有限公司
关键岗位后备人才开发培养方案
第一条目标和宗旨
为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设
优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。
第二条原则
（一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人
力资源规划，建设后备人才队伍，保障公司关键岗位人才需求得到及时
有效的满足；
（二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格
和学习创新能力；
（三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供
学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划；
（四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与
激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣；
（五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完
善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，
激励后备人才的工作积极性。
第三条关键岗位的概念与范围
关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、
公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。
关键岗位的范围包括
公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、财务人员。
关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会
议讨论决定。
第四条后备人才的资格条件
后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30岁以下，与公司签订两
年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。
第五条后备人才的权利和义务
后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设
等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有
应有的薪酬福利待遇。
后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗
位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。
第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任
公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所
属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼
的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。
按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，
制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。
经理
级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。
第七条关键岗位的上岗条件和程序
关键岗位的上岗条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资
格执行。
关键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：
（一）用人部门向人力资源部提出岗位空缺和人员需求申请，用人
部门如有合适人选的，可以一并向人力资源部提出申请；
（二）人力资源部对用人部门的用人申请进行编制和空缺审查，确
属岗位空缺和缺编的，审定该岗位的任职资格；
（三）人力资源部根据岗位需求和任职资格，检索公司后备人才库，
提出拟任职人选，经与用人部门协商后，办理任职手续；。