管理者如何成功说服员工9.doc
你该如何管理不听话的员工
你该如何管理不听话的员工
你该如何管理不听话的员工
一、避免情绪化
很多管理者发现员工犯错的时候，往往在极度愤怒下批评员工。
这样导致会失去焦点。
要知道重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就是论事，针对员工犯错的原因进行检讨。
了解员工的状况，并说出自己的期望，才能达到纠正的效果。
二、不要延续纠正
发现问题的时间，管理者要尽快做出回应，让员工了解哪些地方出问题，当你隐藏问题的时间，员工可能以为一切没有问题，而继续错的行为，尽快做出回应，可以让员工尽速发现，尽早改进。
三、直接针对问题
教导员工时候，要直接针对员工的特殊问题，让他们了解问题出在哪里。
找出员工最能改进的地方，而不是用很广泛的`问题( 例如，你不是一个好的团队合作者)来教导员工，或是林林总总列出了很多员工改进的地方。
这样员工还是不了解问题出在哪里，可以从哪里改进。
适时的多和员工交流，了解员工真正需要的是什么，首先从自身出发，和员工共同携手改正错误，达到出人意料的效果。
如何有效管理和激励员工
如何有效管理和激励员工如何有效管理和激励员工一、标准有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”分析：本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。
因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
二、分工一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。
经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。
原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。
现在大炮不再需要这一角色了。
但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。
这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
管理的首要工作就是科学分工。
只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。
如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。
公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。
否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。
如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
团队管理：“4零4查9度”
团队管理：“4零4查9度”每个领导者，无不希望打造一支高效团队，可现实是，领导苦口婆心，员工无动于衷。
为了提高团队执行力，会开了不少，钱也罚了一些，可执行力没有丝毫起色。
有人说，是钱没给够。
给钱就有执行力吗？没那么简单！如果钱能解决执行力问题，GMD就不会跑到小岛上去了。
执行力虽然跟钱有点关系，但绝不是因果关系。
应该怎么提高团队执行力呢？必须“坚持4个零”，“做到4个查”，“抓好9个度”。
坚持四个零一，零借口员工为什么找借口？一是逃避眼前的困难，二是推卸将来的责任。
一个人如果借口太多，必然会在执行上“偷工减料”，想做的事情总找得出时间和方法，不想做的事情总能找出借口和理由。
狼性团队的第一个理念是“坚决服从，拒绝借口”。
二，零拖延执行力差的团队，普遍的现象是，领导要“收租子”了，下属说“我忘了，还没开始播种呢”。
如果领导宽宏大度地说：“算了，下次注意”，可以预见的是，将来他一定会给你捅一个大娄子。
狼性团队的第二个理念是“没有下不为例”返工，表面是产品（结果）质量问题，本质是工作质量问题。
工作不用心，结果肯定不给力。
不要认为返工是小事，小事可能影响大局。
你给员工返工的机会，客户会给企业返工的机会吗？狼性团队的第三个理念是“第一次就把事情做对”。
四，零扯皮大家都知道华为的狼性文化很成功，却不知道任正非对扯皮“零容忍”。
任正非是军人出身，知行合一，雷厉风行，容不得下属推诿扯皮。
因为对扯皮“坚决说不”，华为才有强大的狼性执行力。
狼性团队的第四个理念是“让扯皮者下课”。
做到四个查一，查方案为什么要求很明确，下属干得却偏离轨道？因为没有一个好的实施方案。
信任和授权本身没有错，但是授权不是“大撒把”。
让下属看着办，不代表可以让他随便办。
所以，必须要制定行动方案（计划），而且要对方案进行把关。
二，查进度企业管理中，经常遇到这样的问题：马上要开工生产了，原材料还没到位，只好调整生产计划。
这说明，企业在过程管控上存在很大的漏洞。
如何有效说服下属
如何有效说服下属如何有效说服下属·如何有效说服下属领导过程其实就是说服的过程。
领导者要说服自己的下属，除了应具有说服的一般特点外，还需要注意以下几个方面。
（1）讲究“三性”。
一是针对性。
作为一个领导者，实际工作中应针对不同的人来明确任务，确定他们在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。
如果企业家不为他们树立一个他们认为可以实现的目标，对方就会谈不拢，充其量也只能使他们消极服从。
同时还应认识到，任何具有持久效果的转变都是渐进的，想使你的说服工作一蹴而就只会降低你的说服力，而“别人能，为什么你不能”的态度则会使说服者仅有的一点说服力荡然无存。
因为，一个只会苛求于人而不理解人的人，人们不会认为他是一个好领导。
二是系统性。
领导者要说服人们最终具有奉献精神是一项系统工程，这只有基于领导本人已被说服，认为人之产生奉献精神必须有一定的环境条件。
向别人索要一种奉献精神，对领导没有任何帮助。
三是关联性。
实际工作中，除了领导能影响员工外，员工们彼此也在相互影响。
每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人的头脑都与他接触到的不同的人享有某些共同观念，这种领导可能根本无从知晓的交互影响局面，既可能强化领导的说服力，也可能钝化、弱化领导的说服力。
要对有待说服的对象有更多的了解，要创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。
（2）要明确对方的态度。
领导者在说服别人时，所面对的被说服者可能有三种类型，即支持者、反对者、中立者。
对于这三种可能的态度，如果细致地区分，还可以区更多的几个类别。
在说服时，就必须针对以上不同的态度来区别对待。
如果说服的主要对象是中立者与反对者，在识别出他们持有哪种态度的同时，还应考虑到这些人的人数，因为说服的工作量及复杂性将因有待说服的对象之数量而同步增长。
尤其当这些人构成了可以识别的反对者“群体”或中立者“集团”时，他们内部之间就会因一种联带关系诱导出一种相互服从。
员工抱团不听话的9项治理措施
员工抱团不听话的9项治理措施
1.二桃杀三士
三人抱团，就给两个荣誉和奖金激励，让两个人去争夺，在利益面前再好的关系很快就会瓦解。
2.推恩令
分到不同的组，再选出跳得高的做管理，待遇高于普通人员，在利益面前谁都不会让谁，再铁的盟友也会瓦解。
3.人员分割
把这个小团体的核心人员调走，将一些核心位置腾出来安排自己人，达到削弱别人权力，防止日久做大、威胁上级地位。
4.时间分割
不让一个人在同一个部门待太长时间，让他没有时间培植自己的势力，频繁的调动交流，让他没有自己的核心势力。
5.权力分割
把一个权力组织分为多个部门，这些部门相互制约牵制，就化筐里的螃蟹，你钳着我、我钳着你，谁都逃不出筐。
6.以低制高
让高职位的人受制于低职位的人，比如说：一个经理向普通的会计报账，必须要经过会计的同意。
7.转岗分散
将抱团不听话的员工放到不同的位置，不在一个部门、一个团队，
既保住了绝大多数人的面子，也达到了管理的效果，一举两得。
8.才盾控制
小团体中总会有矛盾冲突，这个时候就可以利用这些矛盾，使双方互相削弱实力，那么自己的势力就一家独大，地位自然就会非常的稳固。
9.以近制权
用自己的身边人来制衡掌握实权的大人物，以此来慢慢分割他们的权利，比如说古代当中皇帝经常用太监牵制分割朝廷官员的权力，甚至是用太监做监军，使主将时时刻刻受到掣肘。
唐骏的管理技能分析
唐骏的管理技能分析管理无定势，同样的企业，管理手段的不同，则会带来不一样的结果。
优秀的管理者并不是天生的，都需要从自身的实践中去总结，一点一滴地从别人的经验中去学习，并高度融合于企业管理之中，直到形成自己管理的特色，取得理想的管理效果。
一个把自己的团队管理得非常出色的管理者，一定拥有他独特的管理之道。
被称为“打工皇帝”的唐骏，从微软到盛大再到新华都的跳跃就印证了这一点。
他能把不同运营模式的企业均管理得井井有条并取得佳绩。
下面，我将从个人压力管理、创造性和分析性地解决问题、通过支持性沟通建立关系、获得权利和影响力、建设有效的团队与团队合作这五个方面来分析唐骏的管理技能。
首先，让我们了解一下唐骏的资料。
唐骏，这位北京邮电大学毕业，1962年出生于江苏省常州市，有着日本、美国双重留学背景的高人，曾经在全球著名IT微软公司工作过，并被授予“微软(中国)公司终身名誉总裁”称号。
任职经历：1962年，出生于江苏常州。
1980年，考入北京邮电学院。
1985年，赴日本名古屋大学留学五年。
1990年，赴美国继续留学生涯，获得计算机学博士学位。
在此期间开始创业生涯，先后创办了三家公司。
1994年，加入微软公司，1995年起担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理。
1997年，回国于上海筹建微软大中华区技术支持中心（即上海微软），任总经理。
此后四年内，该中心先后升级为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。
2002年3月，出任微软中国公司总裁。
并获得微软中国公司终身荣誉总裁。
2004年2月，加入盛大公司任总裁。
2008年4月，卸任盛大网络总裁。
直至今日，加盟新华都集团总裁兼CEO。
唐氏四大发明：卡拉OK评分机、大头贴、情缘配对系统以及各个语言Windows 版本共同开发的“唐氏”模式。
主要成就：中国信息产业年度经济人物、中华十大英才管理人物、中国十大最有价值职业经理人、中国十大IT风云人物、中国十大科技人物。
1、个人压力管理对于未来的成功，一个人的心理素质起着非常重要的作用，职业经理人也是一样。
管理者有效沟通的话术技巧
管理者有效沟通的话术技巧沟通是管理者非常重要的一项能力，而话术技巧则是管理者有效沟通的关键。
在现代企业中，管理者需要与员工、同事、合作伙伴等各种人群进行沟通，而如何使用恰当的话语来传达自己的意图和需求，成为管理者必须要掌握的技巧。
首先，管理者要善于倾听。
沟通并不只是发表自己的观点和意见，更重要的是能够聆听对方的想法和意见。
当员工或团队成员有意见或问题时，管理者不要急着打断，而是要静下心来，倾听对方的表达。
通过倾听，管理者能够更好地了解对方的需求和想法，从而更好地解决问题。
其次，管理者要用积极的语言态度进行沟通。
积极的语言态度可以增强沟通的效果，激发员工的积极性和主动性。
管理者在与员工沟通时，应该用肯定、鼓励的语气表达自己的观点和评价，而不是批评和指责。
只有以积极的态度对待员工，才能够激发他们的潜力和创造力。
另外，管理者要注重使用简洁明了的语言。
在沟通中，言辞简洁明了是非常重要的。
过于复杂的语言和词汇可能会让对方产生困惑，反而影响沟通效果。
管理者应该尽量避免使用行业术语和难懂的词汇，直接、简明地表达自己的观点和意见。
只有简洁明了的语言才能够更好地传递信息，增强沟通的效果。
此外，管理者还需要注意自己的非语言沟通。
除了言语表达外，身体语言也是沟通的一部分。
管理者应该注重面部表情、姿势以及眼神交流等非语言信号的传递。
合适的面部表情和姿态可以让对方感受到你的关注和认可，增强沟通的亲近感。
而强而有力的眼神交流则可以传达你的决心和信心，让对方更加相信你的观点和决策。
最后，管理者要善于用问询的方式进行沟通。
问询不仅可以帮助管理者更好地了解对方的需求和想法，还可以激发对方的思考。
通过问询，管理者可以引导对方对问题进行思考，从而更好地找到解决问题的方法。
同时，问询也能够让对方感受到被重视和被尊重的态度，增强沟通的效果。
综上所述，管理者要善于运用有效的话术技巧进行沟通。
通过倾听、积极的语言态度、简洁明了的语言、非语言沟通以及问询等技巧，管理者可以更好地与员工、同事和合作伙伴进行沟通交流，增强沟通的效果，提高工作的效率和效果。
管理者的说服技巧
管理者的说服技巧随着时代的发展，人们关于传统的命令式〔管理〕愈来愈不买账，管理者都会感叹队伍不好带了。
这篇关于管理者的说服技巧的文章，希望对你们有所帮助。
1.设身处地，将心比心很多说服工作碰到困难时，并非是因为我们没有讲清楚道理，而是因为说服者和被说服者都不懂得为对方着想。
假如改变态度，被说服者可能不会"拒绝'说服者，说服与〔沟通〕也会变得更容易很多。
管理者在说服下属的时候，尤其要注意这一点，并有意识地运用到工作中，清除无形的情感障碍。
管理者要懂得站在下属的态度上，为对方合计。
2.求同存异，缩短差距上下级之间都会有或多或少的"共同意识'。
作为管理者，要想说服同事或下属，必须敏锐地把握这种"共同意识'，这样才干求同存异，缩短和被说服对象的心理距离，从而达到说服的目的。
要想说服他人，作为管理者，你应该尽量缩短与他人的心理距离。
而"共同意识'的提出，可以让那些激烈反对你的人，不再与你看法相反，并且能够平静地听你的劝告，这样，管理者就有机会解释自己的观点，进而攻破他人的心。
3.推心置腹，动之以情古人云：感人心者，莫先乎情。
只有善于运用情感技巧，动之以情，感人肺腑，才干打动人心。
在很大程度上，管理者的说服工作也可以被称为情感的征服。
情感是沟通的桥梁，要想说服别人，就必须通过情感的桥梁，才干到达对方的心理堡垒，才干征服对方。
管理者说服别人时，要懂得推心置腹，动之以情，讲明利害关系，使对方觉得你的话不是出于任何个人目的，没有丝毫不好的企图，而只是想帮助被说服者。
4.适量加佐料，轻松诙谐管理者在说服别人时，不能板着脸、皱着眉头，这样很容易引起被说服者的反感和抵触，使说服工作陷入僵局。
当管理者对下属进行说服时，可以适当地用俏皮话、笑话、歇后语来修饰，以达到较好的效果。
这种加入"佐料'的方法，只要运用得当，就能把抽象的道理讲清楚，而且机智风趣，不失为一种说服技巧的妙用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理者如何成功说服员工9 管理者如何成功说服员工
如果不具有说服他人的能力，你就无法成为一个成功的领导人。
管理者如何才能获得说服技巧？我们必须依靠科学！说服有其基本原理，而我们可以传授、学习和应用这些原理。
通过掌握这些原理，管理者就可以将科学的力量带入到工作中。
1、好感原理：人们喜欢那些欣赏自己的人。
应用方法：
发现真正的相似之处并给予真心的赞美。
若要影响他人，先要与之交朋友。
怎样才能做到这一点？有关的研究已经确认了好几项可以增加好感的因素，不过有两项格外具有说服力：相似性和赞美。
管理者可以利用自己与他人的相似之处，与新聘员工、其他部门的主管，或者是新老板建立关系。
工作时的非正式交谈可以帮你发现至少一个共同的兴趣领域，如某项业余爱好、某个大学篮球队等。
重要的是必须尽早地和他人建立起友谊，因为这样一来，人们就会对你形成好感，并持续到随后的交往中。
如果你试图说服的人早就对你心生好感，那么你会更容易争取到他们的支持。
赞美是另一个产生好感的可靠因素。
它既能令人陶醉，又能消除敌意。
实验数据表明，对他人品格、态度或表现的积极评价可使被赞美者对赞美者产生好感，并心甘情愿地遵照后者的意愿
做事。
除了用来培养有利的关系，精明的管理者还可以利用赞美来修补受损的关系。
2、互惠原理：人们会以同样的方式给予回报。
应用方法：施予别人你所想要的。
如果你曾经在不经意中发现自己正对着一个同事微笑，仅仅因为他或她先朝你微笑，那么你就知道这个原理是如何发挥作用的了。
如果管理者希望在办公室内培养积极的态度和融洽的人际关系，可以通过这种方式获得真正的先行者优势——只要管理者能率先展现出自己所期望的行为方式，就能引导同事和下属员工做出同样的行为。
3、社会影响力原理：人们会仿效与其相似的人的做法。
应用方法：
在一切可能的情况下，利用同等群体的力量。
作为社会动物，在如何思考、感觉、行动等方面，人们对周围的人有很强的依赖性。
实验也证实，来自同等群体的说服会异常有效。
对于在公司内推行新举措的管理者来说，这一经验十分有益。
假设你正打算精简部门的工作流程，而一群老员工对此表示抵制，让一位支持该举措的老员工在团队会议上发表支持言论。
这样一位老同事所做的陈述比老板的话更具说服力。
简言之，影响力在水平方向上而非垂直方向上，发挥效果最好。
4、言行一致原理：
人们会兑现自己明确的承诺。
应用方法：让人们做出积极、公开和自愿的承诺。
研究显示，大多数人一旦采取了公开立场或书面表明支持某一观
点，他们就会更愿意坚持自己的选择，而且即使是看似微不足道的承诺也会对未来行动产生强有力的影响。
对希望说服下属遵循某一行为方式的管理者来说，研究结果的含意显而易见：将决定写成文字。
假设你希望某个员工在提交报告方面能够更加及时，一旦当你认为对方已经同意，就应该要求他将决定写成备忘录，然后发给你。
如此一来，他履行承诺的可能性就会大大增加，因为人们通常都会兑现他们写下的书面承诺。
5、权威原理：人们愿意听从专家的意见。
应用方法：
把你的专长展露出来；切勿想当然地认为那是不证自明的。
面对现代生活的纷繁复杂，一位经过慎重挑选的专家可以为我们提供宝贵而高效的捷径，帮助我们制定出色的决策。
事实上，有些问题，不论是法律、财务、医学或技术方面的，都需要具备非常专业的知识才能解答，因此我们别无选择，只能依靠专家。
既然我们有充分的理由听从专家建议，那么管理者应当在尝
试发挥影响力之前，确保让自己的专长得到认可。
对管理者来说，建立起自己的专家权威是一项比较困难的任务。
这里需要采用一些较微妙的手法。
利用人们第一次打交道时的礼节性的社交，为树立个人权威创造机会。
你可以在谈及逸闻趣事时，顺带讲述你如何成功解决了一个与明天的会议议题相似的问题。
注意要大肆炫耀，而是当成普通交谈的
一部分。
或者在大多数会议开始前的初步交谈中，你总能找到机
会简单介绍一下自己的相关背景和经验，作为社交性谈话的自然的一部分。
通过提前展露个人信息，你能够在谈判或会议刚开始时就确立自己的专业权威；因此当讨论转入正题后，你所说的话便会得到应有的尊敬。
6、稀缺性原理：东西越少，想要的人就越多。
应用方法：
强调稀有性与独家信息。
研究一再显示，当物品和机会变得越匮乏时人们就越会认为其有价值。
对管理者来说，这是个绝对有用的信息。
他们可以借鉴稀缺性原理，把组织中有限的时间、有限的供应以及类似的限制性资源作为论据，来说服对方。
管理者可以学习零售商的做法。
零售商在推荐自己的产品时，总是一再强调如果人们不理会其提供的产品信息，将会有什么损失，而不是强调将获得什么。
在推销产品时，管理者还应当记住独家信息比众所皆知的数据更有说服力。
如果管理者掌握着
某个鲜为人知的信息，而该信息又正好为他本人所倡导的某个点子或建议提供佐证，那么他就可以运用稀有性原则来说服大家。
在这里要明确强调一点。
一定要确保信息的真实性，否则欺骗手法会让你引发的任何关注都烟消云散。
这六大说服原理清晰诠释了我们对人类评估信息和制定决策的方式的直觉理解。
因此，大多数人都可以轻松掌握这些原理，即使是没有接受过正式心理学教育的人。
在实际应用时，应当将六大原理结合
起来，以增强说服力。
在应用社会影响力原理时，要遵守人类道德。
欺骗或诱使别人同意是不道德的，即使在短期内奏效，长期的效果也是非常有害的，尤其是在组织内，因为信任与合作是组织正常运作的基石。
说服技巧
说服技巧“正”与“反”，“擒”与“纵”，从形式逻辑上看，纯然是相互对应、相互排斥的矛盾，但作为一种说服技法和思路，只要能创造条件，提供环境，矛盾的双方是完全可以易位、转化，辩证统一的。
关键在于掌握好正反和擒纵的内在特殊联系和转换的契机；紧紧抓住促使两者转换的条件和环境，并安排好“以反求正，反纵为擒”的辩证逻辑思路。
迂回包抄移花接木迂回包木,就是在说服对方时，先不把要说服双方的观点和理由直截了当地提出来，而是借题发挥，旁敲侧击，或声东击西。
移花接木是体现迂回包抄说服技法的一种形象比喻。
运用此法，关键在于明确迂回包抄的手段，移花接木查思路。
投其所好顺其所爱投其所好，既是一种说服技法，又是一种劝导他人的思路。
就是说，根据被
说服一方的性格特征、兴趣爱好、文化修养、人生经历、选择他爱听、中听，投合他胃口的话或事例，并顺着他的感情倾向、审美意识、道德标准、价值取向加以诱导与启发，使之对劝说一方产生“无话不可能君谈”的亲切感、信任感，从而心悦诚服地改变初衷，接受劝方的观点，按照对方的观点去行动。
说服别人的六个要点一、。