《集团公司绩效考核制度》
集团公司安全生产绩效考核办法
集团公司安全生产绩效考核办法一、考核目的和依据为了提高集团公司各单位对安全生产的关注和管理水平，落实国家《安全生产法》等法律法规和行业标准，规范安全生产管理制度，加强对安全生产工作的考核，确保集团公司各单位的安全生产工作达到优良水平，特制定此安全生产绩效考核办法。
二、考核对象和范围2.1 考核对象考核对象为集团公司各单位，包括总部、分公司和子公司。
2.2 考核范围考核涉及的安全生产工作范围包括但不限于以下几个方面： - 职工安全培训 - 安全生产设备维护保养 - 环境保护、职业卫生等三、考核内容和方法3.1 考核内容对于被考核单位，考核内容包括： - 职工安全培训情况：人数、培训时间、培训内容等。
- 安全生产设备维护保养情况：设备数量、保养频率、维修记录等。
- 环境保护、职业卫生等方面的情况：污染物排放情况、工作环境的安全与卫生情况等。
3.2 考核方法考核方法主要有以下两个方面： #### 3.2.1 定期检查和抽查通过定期检查被考核单位的安全生产管理制度，了解被考核单位的安全生产工作绩效，对安全生产设施和设备进行抽查、检查和测试，以验证被考核单位的安全生产工作表现是否符合规定要求。
3.2.2 老师评分通过老师们的观察、考评和评分体系，来对被考核单位的安全生产工作进行系统评价。
四、考核结果和奖惩措施4.1 考核结果集团公司按照被考核单位的考核成绩，将各被考核单位按考核成绩的高低等级划分，并在公司内范围内公示评分榜，不同等级的被考核单位可以获得不同程度的荣誉。
4.2 奖惩措施对考核成绩较好的被考核单位，集团公司可以在考核结果公示中通报表扬，并给予一定的奖励。
对考核成绩不佳、存在安全事故等严重情况的被考核单位，集团公司应当在考核结果公示中进行批评，并指导该被考核单位立即进行安全管理制度的整改和自我管理水平的提升，消除安全隐患，避免安全事故的发生。
如果不及时整改，集团公司可根据公司内部规定对其进行相应的处罚。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩, 确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门, 是集团绩效管理体系的推进和实施部门, 其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。
其中, 各子（分）公司计划目标分为两部分: 一是集团重点考核指标: 包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标:包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量, 物质采购价格、销售价格, 公司定员、年度工资总额等。
集团部室计划目标, 除了要完成本部室基本职责外, 还必须完成集团确定的项目课题。
每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。
第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案, 内容包括集团生产经营和项目投资计划, 各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。
年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准, 在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。
【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点, 将集团的绩效管理体系分为三个层级: 集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点, 绩效管理的周期设置如下:1. 集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2. 集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3. 其他所有员工每月度考核一次。
集团绩效考核方案及细则
集团绩效考核措施（草案）附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工旳工作积极性，激发员工工作热情，提高工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目旳旳顺利达到，特制定本绩效考核措施。
一、考核对象公司所有部门及员工。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资原则：将员工每月应发工资总额旳％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核成果，拟定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完毕状况及综合体现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最后评估。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师旳考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最后评估；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供有关参照根据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分构成，详见下页图表1。
图表四、考核成果及奖惩（一）对员工旳考核1、考核构造综合考核分数=月度计划完毕状况*50%+本职常规工作得分*30%+员工素质得分*20%。
具体考核细则见附表及月度工作计划表。
2、考核成果考核成果以分数拟定，最后转换为A、B、C、D、E五个等级。
各个等级相应分数及基本原则如下（图表2）：A级：超额完毕当月工作任务，综合体现卓越，工作成绩优秀；B级：全面完毕当月工作任务，综合体现良好，工作成绩良好；C级：全面完毕当月工作任务，综合体现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：基本成当月工作任务，综合体现一般，工作成绩较差。
E级：未完毕当月工作任务，综合体现较差，工作成绩较差或有重大工作失误。
3、奖惩措施当月考核成果直接与员工当月绩效工资旳发放挂钩：（1）考核成果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资原则旳10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级旳员工比例不超过公司员工总数旳10％，各部门原则上不超过1人。
XXX文化旅游产业投资集团有限责任公司绩效考核管理制度
XXX文化旅游产业投资集团有限责任公司绩效考核管理制度XXX文化旅游产业投资集团有限责任公司绩效考核管理制度第一章总则第一条考核目的为进一步完善集团公司绩效考核工作体系，建立健全绩效考核激励约束机制，客观准确地评价各部门、子公司及员工的工作绩效，充分发挥员工工作积极性、主动性，提高正规化、科学化管理水平，确保集团公司经营目标和转型跨越式发展战略目标顺利实现，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于集团公司各部、室、处及下属子公司。
第三条考核原则坚持公正、公平、客观、实效的原则，实行单向考核，将绩效考核结果与各部门、子公司年度评优及员工绩效工资、职务晋升等切身利益紧密挂钩，全面激活各部门、子公司及员工工作主观能动性和创造性，确保集团公司经营综合收入目标顺利实现。
第四条考核纪律1.考核小组必须坚持做到公平、公正、公开、客观、真实，各项考核评分必须做到有理有据。
2.考核工作必须在集团公司规定的具体时间内完成。
—1—3.经集团公司考核抽查领导小组抽查，发现考核过程中弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。
第二章绩效考核方式第五条月度考核1.月度考核为每年3至12月份，淡季1至2月份不考核。
月度考核以日常工作（30分）和重点工作（70分）为主要内容，每月组织1次。
2.人力资源部在一样平常工作检查中，发现不效率办理、不落实规章制度、不按划定着工作服、仪容仪表不符合规范、办公、生产经营秩序不正规等情况举行登记并反馈部门（子公司）和经营办理部，由经营办理部在其当月绩效考核成绩中予以响应扣分。
3.旷工1天，本人当月实发绩效工资扣除100元，扣完为止；整年累计旷工跨越5天，取消小我整年绩效工资。
第六条年度考核1.年度考核全年组织进行2次，上半年考核3至7月份，于7月31日至8月10日组织进行；下半年考核8至12月份，于12月31日至1月10日组织进行。
年度考核以经济任务和项目进展等为重点内容。
2.经济任务指标上半年完成以全年度经济任务指标的40%为准；下半年完成以全年度经济指标的100%为准，经济指标完成或超额完成得100分，未完成按照完成率百分比评分。
集团公司绩效考核制度
集团公司绩效考核制度第一章总则第一条目的1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导职员提高工作绩效,达到培养职员、提高职员的工作能力、纠正职员偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢。
2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。
3、客观、公正地评价职员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据.4、反馈职员的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属.5、月绩效考核主要目的在于：通过对一个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价职员的工作业绩，为职员绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部对职员的晋升、降职、解聘和岗位调整以及年终考核做准备。
第二条理念1、目标计划为基础,以业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。
2、绩效的提高为目标。
3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判.第三条考核原则1、一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在一年内考核的方法具有一致性。
2、客观性:核要客观地反映职员的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近、偏见等到带来误差。
3、公平性:对同一职类职员使用相同的考核标准.4、公开性:考核结果职员应签名，有意见可表述、申述，无签名考核结果同样有效.5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。
第四条适用范围本制度适用于集团公司的所有正式和试用职员.第二章考核规程第五条考核要素1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成卡;2、公司各项规章制度;3、总经办、人力资源部提供的职员着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录；4、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录；5、工作说明书；6、其他依据.第六条考核责任：1、原则上实行多级考评体制;2、主管和职员共同承担考核责任。
职员的直接上级为一级考核者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，主管行政副总对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的一致性。
集团公司总部绩效考核管理制度
\集团公司总部绩效考核制度目录第一章年薪制考核办法 (1)第二章等级工资制考核办法 (5)第三章申诉与处理 (9)第四章考核表单 (10)表一：年薪制管理人员年度绩效考核表 (10)表二：等级工资制员工季度绩效考核表 (11)表三：等级工资制员工年度绩效考核表 (12)表四：员工态度指标表 (13)表五：员工考核申诉表 (14)表六：员工考核申诉处理记录表 (14)第一章年薪制考核办法第一条考核对象适用于实行年薪制的集团中高层管理人员以及事业部总经理。
第二条考核目的通过考核真实反映管理者的经营业绩，促使其积极努力完成年度经营管理目标，实现集团的战略目标。
同时为绩效年薪的发放、下一年度经营目标的制定，以及管理者任期结束后是否连任提供可靠的依据。
第三条考核周期考核周期为年度考核，于次年1月10-15日完成。
第四条考核组织机构及职责（一）总裁根据集团中高层管理人员、事业部总经理绩效考核指标库，与副总裁和事业部总经理签订《年度经营目标责任状》，并依据年度绩效考核表对集团副总裁、事业部总经理进行考核。
（二）副总裁根据集团中高层管理人员、事业部总经理绩效考核指标库，与下级签订《年度经营目标责任状》，并依据年度绩效考核表对下级进行考核。
（三）绩效考核委员会职责1.对年薪制考核结果进行审核并提出调整意见。
2.处理年薪制绩效考核申诉。
3.负责年薪制考核管理办法修订的审批。
（四）人力资源部职责1.通知考核时间，为总裁、副总裁提供考核表单。
2.监督、指导绩效考核过程。
3.统计考核结果，核算绩效年薪，并进行发放，同时建立考核档案。
4.负责修订年薪制考核管理办法。
（五）经营管理部、财务管理部等部门负责为考核者提供经营管理信息，为考核提供依据。
第五条考核程序（一）年初，人力资源部编制和发放考核表，考核者与被考核者根据《年度经营目标责任状》讨论确定年度绩效考核表，确定考核指标和权重，并交人力资源部备案。
（二）考核期间，考核者记录被考核者的关键绩效事件等考核信息，作为考核打分的依据。
公司绩效考核方案管理制度5篇
公司绩效考核方案管理制度5篇在企业等组织中,绩效通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。
下面是由我给大家带来的公司绩效考核方案管理制度5篇，让我们一起来看看!公司绩效考核方案管理制度篇1一、目的本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。
通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。
为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
二、适用范围本规定适用于20__年9月30日以前入职员工。
考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员;一般员工包括：副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。
三、考核依据和原则以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。
考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。
必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
四、考核办法及程序1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。
被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。
被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。
考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。
初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。
同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
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企业管理类精品资料Enterprise management information集团公司绩效考核制度第一章考核理念（目的）第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进某集团的可持续发展，特制定本制度。
（原则）第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。
（考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。
各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。
(被考核对象)第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。
(考核方法)第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。
（客观性基础）第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。
这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
（公正性基础）第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。
公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。
第二章管理体制（绩效管理委员会）第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。
绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。
在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。
（分系统考核）第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。
通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。
部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效管理的最高决策者。
（分层考核）第十条业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门主管目标考核和基层员工目标考核，企业不同层次职务的员工对不同层次的目标负责，工作要求不同，层次越高、要求越严。
其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。
部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。
部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。
(反馈和投诉系统)第十一条员工对绩效评价不满，可以向主管的上级或绩效管理委员会的办事部门(人力资源部门)投诉和申诉。
绩效管理委员会是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机构。
（季度工作计划）第十二条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定季度工作计划与时间进度表，按计划展开工作。
各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并执行计划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏。
第三章考核内容（考核内容）第十三条建立以组织业绩为导向的核心价值观是某企业文化建设的长期目标，因此，对各级员工价值评价的标准要集中于为企业创造的“业绩”，强化管理工作中的数量理性，强调在职务工作中做出的实际贡献。
同样，团队精神也是某企业文化的必然要求，因此，在以业绩为主进行考核评价的基础上，增加满意度评价指标，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。
（目标体系）第十四条按企业战略要求，在考核子系统内建立以完成企业总体KPI指标为主要目的，同时强调团队精神的目标责任体系（参阅表1）。
目标设定的责任人为各级管理者。
（业绩类指标）第十五条主要业绩或称主要指标是指职务工作的直接成果，或直接成果形式。
诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计报告书等等。
业绩类指标的考核分值占部分的75%。
部门主管的业绩类指标分为两类：企业KPI指标的分解指标和企业KPI指标未能涵盖的部门主要职责(符合战略的部门KPI指标)。
员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。
（满意度类指标）第十六条满意度类指标是一种主观评价指标。
分为上级满意度指标和协作满意度指标两类。
满意度类指标的分值占总分的25%。
其中：上级满意度是直接主管对下级的能力运用、工作态度、述职报告和关键业绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价，它同时适用于部门主管和基层员工。
上级满意度指标分值占总分的20%，要求其中中期述职报告分值不得少于部分的10%。
内部满意度指标是职能部门的内部客户（被考核部门的内部服务对象）对被考核部门的综合评价，主要是对服务的质量、数量和态度的评价（考核统计表）第十七条为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存，最终考核成绩采用统一的考核用表。
（参阅表2）表2第四章考核过程（考核程序）第十八条业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作一个业绩年度。
第十九条各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。
把握各职务间责任边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。
各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到。
业绩指标分主管业绩指标与基层员工业绩指标。
第二十条部门业绩指标设定程序1.部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判过程由上级进行确定。
(参阅表3)2.部门业绩指标中的重要职责指标(部门KPI指标)由下至上报送，各部门提供5个以上的职责目标，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
(参阅表4)3.最后由绩效管理委员会根据战略要求确定两类业绩指标(总部KPI指标和部门KPI指标)的权重（上级可以对下级解释权重分配的原则，但下级不得对权重分配进行干预，下级有自行确定部门KPI的权力）。
4.签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份。
(参阅表5)第二十一条个人业绩指标的设定程序1.由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。
2.经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。
3.主管对业绩指标分配权重，签订业绩目标责任书。
(参阅表6)第二十二条满意度指标设定分为上级满意度与内部客户满意度两类。
上级满意度考核是为了增加考核的全面性，简化考核操作，强化职位权力，提升主管的管理能力。
中期述职报告由绩效管理委员会集中考核，主要强调对工作的过程描述以及与工作最后结果的关系。
(中期述职报告要求参见《中期述职报告制度》内部客户满意度考核主要目的是强化团队精神。
通过内部客户满意度考核可以明确部门之间的权力界限，规范管理行为，提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，另外，通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要程度，实施战略目标牵引。
第二十三条满意度指标设定程序上级满意度指标设定程序由上级主管按照能力、态度、述职报告和其它工作职责完成情况三类二级指标分配权重，然后对下级进行必要的通报和解释即可。
(参阅表7)内部客户满意度指标的设定程序1.内部客户的确定。
被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个（可以根据部门的在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点发展的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展）。
2.内部满意度指标是考核部门对被考核部门的服务态度（协作态度）和服务质量的评价，由考核部门制定，通报被考核部门。
(参阅表8)（完成状态描述）第二十二条考核者要把各具体指标可能完成的状态描述出来，作为考核的依据。
如完成进度，完成比例和实际值。
（执考者培训）第三十条在考核的“执考期”中，人力资源部门组织对执考者进行培训，对考核内容、项目、权重和采分方法进行讲解，并且进行目标设定和绩效面谈等考核技能的培训。
（观察与记录）第二十九条在整个考核期内，执考者有责任对被考者进行指导、帮助、约束与激励，并对被考者的表现与工作进度情况做好记录，特别对关键事件要认真记录，作为满意度考核的重要依据。
（得分计算）第二十三条具体某人某项得分多少，业绩类指标和内部客户满意度指标中的可量化指标视其某项业务指标完成的实际程度而定，根据其实际完成程度乘以权重，再乘以该类指标的总分值得出该项目标的实际得分；主观评价的满意度得分按照分配的权重乘以考核者实际给分确定。
最后将三类(业绩、上级与内部客户满意度)目标得分汇总则为被考核者个人考核得分。
（考核等级确定）第二十四条部门主管等级确定部门主管的考核成绩按照强制分布，比例如下(参阅表9)：第二十五条基层员工的等级确定基层员工的最终考核得分按照初评得分乘以主管等级对照的等级比例折扣得出(参阅表10)，然后参加全员职工的强制比例分布（参阅表11）。
第二十八条在考核成绩统计出来后，各级主管要对下级进行面对面个别交谈（绩效面谈）。
明确告诉下属“做什么”，“怎么做”与“结果要求”。
达成共识后，共同制定工作计划。
(投诉)第三十一条在绩效面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行投诉，有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在三天内给予明确答复。
第三十二条投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。
第三十三条对于主观的评价结果，为在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾，一般不允许查阅结果，有两种情况例外，即：被考核者的等级为S和D级。
如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，做出认真解释，这样就使考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。
第三十四条根据调查的结果，对投诉者的考核成绩进行调整对于如实的考评，结果不予更改。
对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。
（考核调整）第三十五条业绩考核的分值全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。
第五章考核结果运用（服务于薪酬与奖金分配）第三十六条绩效考核结果的应用方面如下所示。
考核结果用于每季度的业绩奖确定；考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调，以及“薪等”与“薪级”普调。
（参阅《某集团工资管理制度》）考核结果是干部使用的重要参考。
考核结果是对员工人力资源开发的主要根据。
（考核归档）第三十七条《人事考核表》及《目标/任务责任书》最终汇编后归档，按文书档案管理条例办理。
第六章附则第三十八条本制度有效期为两个业绩年度。
第三十九条本制度解释权在绩效管理委员会。
第四十条本制度从1月1日正式实施。
制度是以执行力为保障的。
“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。
只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。