第四章 企业组织结构

（二）管理层次 1.管理层次与管理幅度的关系
管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大， 管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次 就越多。 2.扁平结构和直式结构
按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种结构： 扁平结构和直式结构。
扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
董事会董事长 总经理
副总经理
业务部助理
品保部助理
厂务部助理
管理部助理
业 务
业 务
品
研
品
发
制 三
二 一管
保
工
科
科 科科
科
程
部
OF I I QQ P Q CCCC
I
数 据 统 计
S
O 推
客 诉 处
仪 器 校 验
文 件 管 制
广
技
制 程 建 立
术 研 发 、
教 育 训
、厂练
改商
善开
发
）网
印 组 （ 平 板
特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组
成的横向系统结合而成的组织 。
总经理
项目1 项目2 项目3 项目4
研发 生产 市场 财务 人事
R1
P1
M1
F1
H4
R2
P2
M2
F2
H3
R3
P3
M3
F3
H2
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H1
董事长秘书
天津蓝巢工程项目管理有限公司 董事长 总经理
副总经理 总工程师 规划总监 采购总监
项目管理部1 项目管理部2 项目管理部3
······
发 展
项 目 管
经 营
部
理 部
部
监 理 事
综 合
业 部
部
国
软
际
件
商
事
务
业
部
部
天津蓝巢工程项目管理有限公司矩阵图（2005年）
注意： ❖矩阵结构创造了双重指挥链 ，这是 对古典的统一指挥原则的违背。
❖矩阵结构是如何运作的？
两位经理同时享有职权。一般地，是给项目 经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达 成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等 决策的责权留给职能经理。
2、缺点 对最高领导要求高 组织规模扩大时，高层管理者管理幅度 过宽，易出现决策失误 权力过分集中，风险较大 3．适用范围 适用于小型组织；发展初期；简单动态 的环境。
（二）职能结构
含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自
业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各 职能部门的领导。
总经理
表1 影响管理幅度的主要因素及重要程度
等级
一
二
三
四
五
影响因素
职能相似性 地区相似性 职能复杂性
很相似 1 较相似 2 一般 3 较不相似4 很不相似5 很近 1 较近 2 一般 3 较远 4 很远 5
很简单 2 较简单 4 一般 6 较复杂 8 很复杂 10
指导与控制工作量 很小 3
计划工作量 协调工作量
能充分发挥事业部的积极性和灵活性， 更好地适应市场。
有利于培养管理通才。
3、缺点
机构重复，管理成本高； 事业部之间相互支持和协调困难，限制了
组织资源的共享，容易出现各自为政的部 门主义倾向，从而导致组织总体利益受损。 4、使用范围 ❖ 主要适用于品种多样化、各有独立市场的大 型组织 。
（五）矩阵型结构
2）跨职能团队
3）自我指导工作团队
2 网络结构
❖ 很小的中央总部设置各种部门和机构，对全球价值链进行 管理，将主要职能分包给独立公司，通过计算机网络把总部与 独立公司联系起来的新型组织结构。
研财
典
发务
型
的
分 管理 核心 全球战略
工
营 公司 制
网 络 结
❖
销信
造
构 形
息
式
顾客合伙
3、虚拟组织结构（动态网络结构）
很小 2 很小 2
较小 6 较小 4 较小 4
一般 9 一般 6 一般 6
较大 12 较大 8 较大 8
很大 15 很大 10 很大 10
表2 推荐管理幅度
权数总和
40～42 37～39 34～36 31～33 28～30 25～27 22～24
建议标准管理幅度
4～5 4～6 4～7 5～8 6～9 7～10 8～11
四、组织的职权体系设计 （一）职权 1、职权的来源
权力是指影响他人或组织行为的能力。职权则是来 源于组织中职位的权力。
（1）职权的来源 古典管理理论认为，职权来源于一个人在组织中的 地位，即职权是沿着组织的指挥命令系统从上至下授 予下来的。随着组织层次的降低，职权的范围逐渐变 窄。职权的终极来源是组织的所有者，所有者将经营 管理权授予董事会，董事会再把部分职权授予总经理， 以此类推，层层下授，其结果使得低层次管理者的职 权要比其上司的职权要小。
1、优点 ❖发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优 势； ❖促进了专业资源在各项目中的共享； ❖加强了部门间的信息交流与合作； ❖增强了职能人员直接参与项目管理积极性。 2、缺点 ❖放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱， 容易产生权力斗争。 3、适用范围 ❖环境具有较高不确定性，组织目标需要同时 反映技术和产品双重要求。
人事部 采购部
财务部 研发部
A厂长
B厂长
C厂长
1、优点 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级 工作的指导更细
减轻了直线主管的负担 管理者实行职能分工，使对管理者的选用
和培养变得容易
2、缺点 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 形成多头领导，可能造成管理混乱 不利于明确划分直线人员与职能部门的职 责权限，容易造成争夺权力、推卸责任
直线部门与职能部门间目标不易统一， 增加了协调的难度
难以培养“多面手”式的管理通才
由于分工细、规则多，因而反应慢， 适应性差
（四）事业部制（分部型结构）
❖ 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。 上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许 多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经 营项目增多，而内部管理却十分混乱。
❖ 划分事业部的标志：主要按产品、顾客或 地域划分事业部。
❖ 必须具备三个基本要素：独立的市场、独 立的利益、独立的自主权。特点：集中政策，分散经营 Nhomakorabea总裁
投资发展部
财务部
人力资源部
研究发展部
A产品事业部 B产品事业部 C产品事业部
营销部 研发部 采购部 生产部
人力资源部
财务部
董事会办公室
股东大会
董事会
三、组织的横向结构设计
（一）部门的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定任务有权
管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人 员组合成可以管理的单位的过程。 （二）划分部门的原则
1.部门力求维持最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保组织目标的实现 4.检查部门与业务部门分设。
（三）划分部门的方法 划分部门的常用方法有以下几种： 1．人数部门化 2．时间部门化 3．职能部门化 4．工艺部门化 5．产品部门化 6．区域部门化 7．顾客部门化
② 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经 营”的原则，处理企业高层领导与事业部 之间的关系。
③ 在横向关系方面，各事业部均为利润中心， 实行独立核算。
④ 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制 结构进行组织设计。
2、优点 强调结果，事业部经理对一种产品或服 务负完全的责任。
高层管理者可摆脱日常行政事务，专注 于战略决策。
❖ 当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆 参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式 于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽 车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为 实行事业部制的典型，因而事业部制又称
“斯隆模型”。
❖ 含义:在直线职能制框架基础上，设置独 立核算，自主经营的事业部，在总公司领 导下，统一政策，分散经营。是一种分权 化体制。
财 务 部
审 计 部
人 力 资 源 部
党 群 工 作 部
CDMA AV
事 业 部
显 示 器 事 业
数 码 产
白 家
空 调
基 础 终
品 事 业
电 事
事 业
端 事 业
部业 部部
移
国
动 终
际
端
事
事 业 部
事 业
业 部
能 源 本 部
部
部
部
TCL集团事业部组织结构图（2004年）
1、事业部制的主要特点
① 按企业的产出将业务活动组合起来，成立 专业化的生产经营部门，即事业部。
经理
营业员 营业员 营业员 营业员 收银员
低复杂性、低正规 化、高度集权（职 权集中在一个人手 中）
某服装店的组织结构图
厂务主管 冲机部长 鞋面部长 半成品部长 成型部长
A课长 B课长 C课长 D课长 一班 二班
东莞某鞋厂的直线制结构图（2005年）
1、优点 权力集中，指挥统一； 垂直联系，责任明确； 机构简单，沟通迅速； 机动灵活，管理成本低。
2、确定管理幅度的方法 （1）格拉丘纳斯的上下级关系理论
A
B
C
D
直接的单一关系：AB AC AD
直接的多数关系: ABC ABD ABCD
ACB ACD ACBD
ADB ADC ADBC
交叉关系 :
BC CD BD CB DC DB
式中，C── 各种可能 存在的联系总数，即 关系数； N── 一个管理者直接 控制的下属人数，即 管理幅度。 当N＝1，C＝1； N＝2，C＝6； N＝3，C＝18； N＝10，C＝5210