第四章 企业组织结构
（二）管理层次 1.管理层次与管理幅度的关系
管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大， 管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次 就越多。 2.扁平结构和直式结构
按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种结构： 扁平结构和直式结构。
扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
董事会董事长 总经理
副总经理
业务部助理
品保部助理
厂务部助理
管理部助理
业 务
业 务
品
研
品
发
制 三
二 一管
保
工
科
科 科科
科
程
部
OF I I QQ P Q CCCC
I
数 据 统 计
S
O 推
客 诉 处
仪 器 校 验
文 件 管 制
广
技
制 程 建 立
术 研 发 、
教 育 训
、厂练
改商
善开
发
）网
印 组 （ 平 板
特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组
成的横向系统结合而成的组织 。
总经理
项目1 项目2 项目3 项目4
研发 生产 市场 财务 人事
R1
P1
M1
F1
H4
R2
P2
M2
F2
H3
R3
P3
M3
F3
H2
R4
P4
M4
F4
H1
董事长秘书
天津蓝巢工程项目管理有限公司 董事长 总经理
副总经理 总工程师 规划总监 采购总监
项目管理部1 项目管理部2 项目管理部3
······
发 展
项 目 管
经 营
部
理 部
部
监 理 事
综 合
业 部
部
国
软
际
件
商
事
务
业
部
部
天津蓝巢工程项目管理有限公司矩阵图（2005年）
注意： ❖矩阵结构创造了双重指挥链 ，这是 对古典的统一指挥原则的违背。
❖矩阵结构是如何运作的？
两位经理同时享有职权。一般地，是给项目 经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达 成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等 决策的责权留给职能经理。
2、缺点 对最高领导要求高 组织规模扩大时，高层管理者管理幅度 过宽，易出现决策失误 权力过分集中，风险较大 3．适用范围 适用于小型组织；发展初期；简单动态 的环境。
（二）职能结构
含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自
业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各 职能部门的领导。
总经理
表1 影响管理幅度的主要因素及重要程度
等级
一
二
三
四
五
影响因素
职能相似性 地区相似性 职能复杂性
很相似 1 较相似 2 一般 3 较不相似4 很不相似5 很近 1 较近 2 一般 3 较远 4 很远 5
很简单 2 较简单 4 一般 6 较复杂 8 很复杂 10
指导与控制工作量 很小 3
计划工作量 协调工作量
能充分发挥事业部的积极性和灵活性， 更好地适应市场。
有利于培养管理通才。
3、缺点
机构重复，管理成本高； 事业部之间相互支持和协调困难，限制了
组织资源的共享，容易出现各自为政的部 门主义倾向，从而导致组织总体利益受损。 4、使用范围 ❖ 主要适用于品种多样化、各有独立市场的大 型组织 。
（五）矩阵型结构
2）跨职能团队
3）自我指导工作团队
2 网络结构
❖ 很小的中央总部设置各种部门和机构，对全球价值链进行 管理，将主要职能分包给独立公司，通过计算机网络把总部与 独立公司联系起来的新型组织结构。
研财
典
发务
型
的
分 管理 核心 全球战略
工
营 公司 制
网 络 结
❖
销信
造
构 形
息
式
顾客合伙
3、虚拟组织结构（动态网络结构）
很小 2 很小 2
较小 6 较小 4 较小 4
一般 9 一般 6 一般 6
较大 12 较大 8 较大 8
很大 15 很大 10 很大 10
表2 推荐管理幅度
权数总和
40～42 37～39 34～36 31～33 28～30 25～27 22～24
建议标准管理幅度
4～5 4～6 4～7 5～8 6～9 7～10 8～11
四、组织的职权体系设计 （一）职权 1、职权的来源
权力是指影响他人或组织行为的能力。职权则是来 源于组织中职位的权力。
（1）职权的来源 古典管理理论认为，职权来源于一个人在组织中的 地位，即职权是沿着组织的指挥命令系统从上至下授 予下来的。随着组织层次的降低，职权的范围逐渐变 窄。职权的终极来源是组织的所有者，所有者将经营 管理权授予董事会，董事会再把部分职权授予总经理， 以此类推，层层下授，其结果使得低层次管理者的职 权要比其上司的职权要小。
1、优点 ❖发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优 势； ❖促进了专业资源在各项目中的共享； ❖加强了部门间的信息交流与合作； ❖增强了职能人员直接参与项目管理积极性。 2、缺点 ❖放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱， 容易产生权力斗争。 3、适用范围 ❖环境具有较高不确定性，组织目标需要同时 反映技术和产品双重要求。
人事部 采购部
财务部 研发部
A厂长
B厂长
C厂长
1、优点 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级 工作的指导更细
减轻了直线主管的负担 管理者实行职能分工，使对管理者的选用
和培养变得容易
2、缺点 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 形成多头领导，可能造成管理混乱 不利于明确划分直线人员与职能部门的职 责权限，容易造成争夺权力、推卸责任
直线部门与职能部门间目标不易统一， 增加了协调的难度
难以培养“多面手”式的管理通才
由于分工细、规则多，因而反应慢， 适应性差
（四）事业部制（分部型结构）
❖ 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。 上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许 多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经 营项目增多，而内部管理却十分混乱。
❖ 划分事业部的标志：主要按产品、顾客或 地域划分事业部。
❖ 必须具备三个基本要素：独立的市场、独 立的利益、独立的自主权。特点：集中政策，分散经营 Nhomakorabea总裁
投资发展部
财务部
人力资源部
研究发展部
A产品事业部 B产品事业部 C产品事业部
营销部 研发部 采购部 生产部
人力资源部
财务部
董事会办公室
股东大会
董事会
三、组织的横向结构设计
（一）部门的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定任务有权
管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人 员组合成可以管理的单位的过程。 （二）划分部门的原则
1.部门力求维持最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保组织目标的实现 4.检查部门与业务部门分设。
（三）划分部门的方法 划分部门的常用方法有以下几种： 1．人数部门化 2．时间部门化 3．职能部门化 4．工艺部门化 5．产品部门化 6．区域部门化 7．顾客部门化
② 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经 营”的原则，处理企业高层领导与事业部 之间的关系。
③ 在横向关系方面，各事业部均为利润中心， 实行独立核算。
④ 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制 结构进行组织设计。
2、优点 强调结果，事业部经理对一种产品或服 务负完全的责任。
高层管理者可摆脱日常行政事务，专注 于战略决策。
❖ 当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆 参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式 于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽 车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为 实行事业部制的典型，因而事业部制又称
“斯隆模型”。
❖ 含义:在直线职能制框架基础上，设置独 立核算，自主经营的事业部，在总公司领 导下，统一政策，分散经营。是一种分权 化体制。
财 务 部
审 计 部
人 力 资 源 部
党 群 工 作 部
CDMA AV
事 业 部
显 示 器 事 业
数 码 产
白 家
空 调
基 础 终
品 事 业
电 事
事 业
端 事 业
部业 部部
移
国
动 终
际
端
事
事 业 部
事 业
业 部
能 源 本 部
部
部
部
TCL集团事业部组织结构图（2004年）
1、事业部制的主要特点
① 按企业的产出将业务活动组合起来，成立 专业化的生产经营部门，即事业部。
经理
营业员 营业员 营业员 营业员 收银员
低复杂性、低正规 化、高度集权（职 权集中在一个人手 中）
某服装店的组织结构图
厂务主管 冲机部长 鞋面部长 半成品部长 成型部长
A课长 B课长 C课长 D课长 一班 二班
东莞某鞋厂的直线制结构图（2005年）
1、优点 权力集中，指挥统一； 垂直联系，责任明确； 机构简单，沟通迅速； 机动灵活，管理成本低。
2、确定管理幅度的方法 （1）格拉丘纳斯的上下级关系理论
A
B
C
D
直接的单一关系：AB AC AD
直接的多数关系: ABC ABD ABCD
ACB ACD ACBD
ADB ADC ADBC
交叉关系 :
BC CD BD CB DC DB
式中，C── 各种可能 存在的联系总数，即 关系数； N── 一个管理者直接 控制的下属人数，即 管理幅度。 当N＝1，C＝1； N＝2，C＝6； N＝3，C＝18； N＝10，C＝5210
企业管理—— 第四章 企业组织结构
➢ 企业就像人类由骨骼确定体形一样， 组织也是由结构来决定其形状的。
人 体 骨 骼 结 构
骨骼中所包含的组织： 1.结缔组织硬骨、软骨、
纤维性结缔组织、血管、血液。 2.神经组织 ①骨骼的功用支持、保护、
运动、造血（红骨髓）、储存 脂质（黄骨髓）及矿物质。
②骨骼的种类：长骨、短 骨、扁平骨、不规则骨、圆骨 （种子骨）。
人体骨骼是由206块骨头组 成，其中头骨29块，躯干 骨51块，四肢骨126块。
第四章 企业组织结构
➢ 组织结构（Organization structure）描述的 是组织的框架体系
➢ 组织设计 企业管理者设立和变革组织结构 的行为
➢ 主要内容
➢ 企业组织结构的基本形式 ➢ 组织结构设计中的基本问题 ➢ 组织结构设计的权变思想 ➢ 组织结构的发展
顾客——每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和 要求
地区——把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委 派一位经理来主管其事。
过程——按产品的形成过程各阶段进行部门化
注意三点： 1、部门化是实现组织目标的一种手段。 2、部门化不宜多变 3、部门化所依据的标准不是单一的。
➢ 管理幅度 一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？
二、有效组织管理的基 本原则
➢ 目标一致 ➢ 集权与分权 ➢ 命令统一 ➢ 职权相称 ➢ 绝对责任 ➢ 专业化 ➢ 机构精简 ➢ 管理幅度合理 ➢ 具有弹性 ➢ 经济性
§4-4 企业变革与发展
➢ 任何一种组织的生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 ➢ 组织的发展包含了组织结构发展的内容。 ➢ 组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来
矩阵组织结构——矩阵制组织是为了改进直线职能
企业组织机构
企业组织机构在现代社会中，企业组织机构是管理和组织企业内部运作的重要框架。
一个良好的组织机构可以有效地协调和管理不同部门之间的工作，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构通常包括以下几个方面：1. 公司治理结构公司治理结构是企业组织机构中最核心的部分之一，它决定了企业的权力结构和决策程序。
一般来说，公司治理结构包括董事会、监事会和管理层。
董事会负责制定企业的发展战略和重大决策，监事会负责监督董事会的决策执行情况，而管理层则负责实际的日常运营。
2. 部门设置与职能划分在企业组织机构中，部门设置和职能划分是非常重要的。
不同部门承担着不同的职能和责任，通过清晰的部门设置和明确定义的职能划分，可以有效避免部门之间的冲突和重复劳动，提高工作效率。
3. 沟通渠道和信息流动良好的沟通渠道和信息流动是企业组织机构中的关键环节。
通过建立畅通的沟通渠道，可以确保信息的准确传递和部门之间的有效协作，从而提高工作的效率和整体绩效。
4. 领导风格与企业文化领导风格和企业文化对企业组织机构的运作也有着重要的影响。
领导者的风格会直接影响到员工的工作积极性和执行力，而企业文化则是企业内部价值观和行为规范的体现，对员工的行为和决策产生着深远的影响。
5. 灵活性与适应能力随着市场环境的变化和企业战略的调整，企业组织机构也需要具备一定的灵活性和适应能力。
灵活性可以使企业更好地适应市场变化和业务需求，而适应能力则可以帮助企业保持竞争力和持续发展。
综上所述，企业组织机构是企业内部管理和运作的重要基础，一个合理有效的组织机构可以帮助企业更好地协调和管理内部资源，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构的建立和优化是企业管理者们需要不断努力追求的目标，也是企业长期发展的重要保障。
企业组织结构及岗位职责规范
企业组织结构及岗位职责规范企业组织结构及岗位职责规范第一章总则为规范企业管理，明确企业职责范围，确保企业合法合规运营，保障员工权益，提高企业综合竞争力，特制定本规范。
第二章组织结构1. 公司架构根据公司业务发展需要，按照分工合作原则，设立各项职能部门，包括但不限于人力资源部、财务部、市场推广部、品控部等。
2. 部门设置a. 人力资源部：负责员工招聘、培训、管理、考核等工作。
b. 财务部：负责公司财务管理、财务报表制作、成本控制、税务申报等工作。
c. 市场推广部：负责制定公司销售计划、市场调研、客户管理、销售策略制定等工作。
d. 品控部：负责产品质量监管、生产进度控制、产品环保、品牌形象推广等工作。
第三章岗位职责1. 总经理a. 领导公司整体经营管理，制定公司发展战略、销售计划和年度预算。
b. 指导和监督公司各部门工作，确保各项业务运转正常。
c. 负责公司决策并代表公司执行。
2. 部门经理a. 负责指导和管理本部门工作，确保部门目标完成。
b. 制定部门工作计划、年度预算、评估考核标准等。
c. 审批本部门相关的文件、合同、报销申请等。
d. 协调和沟通本部门与其它部门间的关系。
3. 其它主要岗位职责详见相应部门规范。
第四章岗位权责1. 岗位权责a. 岗位职责是员工履行工作职责的依据，必须认真履行。
b. 岗位职责实行岗位责任制度，员工必须对其工作结果承担相应的责任。
c. 岗位职责需要不断调整和完善，员工应根据公司需要及时提出建议和反馈。
2. 岗位权利a. 公司应保障员工的合法权益，在符合法律法规和公司规定范围内享有相应的权利。
b. 员工享有工作期间的公平待遇和职业发展机会。
c. 对于有突出表现的员工应给予适当的奖励和晋升机会。
第五章评估考核1. 对员工的评估考核需要以实际表现和成果为依据。
2. 评估考核结果若对员工的职业发展产生重要影响需要正式记录并告知员工。
3. 对评估考核结果进行分析反馈对制定人才梯队建设和招聘培养计划具有指导意义。
第四章跨国公司的组织结构
• 优点
1所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果 虽然存在决策速 度慢 繁琐等问题;但对于石油业而言;是有必要的——投资的长远性; 投资金额庞大
四 全球矩阵结构Global Matrix ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构;都有缺陷 竞争的加剧;使有些跨国公司采取跨国战略 即必须同时追求四种目标 此时;大多采用全 球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域
世界范围地区结构的优 缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体;使地区间的核心竞争力转移变得很 困难;也很难实现区位经济和经验曲线
• 地方敏感性比降低成本 建立竞争优势和转换核 心竞争力更加重要
三 世界范围的产品结构
• 产品多样化程度很高的企业;其组织结构往往以产品 和服务系列为基础
第五章 跨国公司的组织结构
• 组织的分化：垂直差异化与水平差异化 • 组织的整合 • 组织的控制 • 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
• 水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位 通常按职能 业务类型或地理区域划分
一 国际分部
• 企业的经营活动扩展到国外后;起初将所有的 国际活动集中在一个国际分部
全球矩阵结构的优 缺点
现代企业组织结构
管理幅度与管理层次
管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
1 1 1 1个层 次，管 理人员 减少了 780人。
4
16 64
8
64 512
16
256 4096
4
5
6 7
256
1024 4096 A： 幅度= ４ 层次=7 管理人员 =1365
…
…
影响管理幅度的因素
工作性质的相似性:下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以 大一些。 下级职权的明确度:对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级 负担，增大管理幅度。 组织环境和自身变革速度:变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负 担，扩大管理幅度。 下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后，不方便， 缩小管理幅度。 人员素质状况:领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果:上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度:计划明确细致，切实可行，管理 幅度增大。 管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力？
2. 管理层次
管理层次：组织设立的行政等级的数目。从最高管
理者到最基层员工间所隔的层次。
一个小的组织，管理者可以进行直接管理。 一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层 次的管理幅度。 管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小来确定的。 相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话 也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在 为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆 的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小 时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们 铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的 西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红 柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着 回话呢。
尤建新《企业管理概论》(第4版)笔记和课后习题答案
尤建新《企业管理概论》（第4版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试本书是尤建新《企业管理概论》（第4版）教材的学习辅导书，主要包括以下内容：（1）整理名校笔记，浓缩内容精华。
本书每章的复习笔记均对该章的重难点进行了整理，并参考了国内名校名师讲授该教材的课堂笔记。
因此，本书的内容几乎浓缩了该教材的所有知识精华。
（2）解析课后习题，提供详尽答案。
本书参考大量管理类相关资料对尤建新《企业管理概论》（第4版）的课后习题进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。
（3）精选考研真题，补充典型题。
为了强化对重要知识点的理解，本书精选了部分名校近年的管理学考研真题，同时补充了典型试题，部分高校以该教材作为考研参考书目。
本书提供电子书及打印版，方便对照复习。
目录隐藏第一篇导论第一章企业1.1复习笔记1.2课后习题详解1.3考研真题与典型题详解第二章管理与管理的基本职能2.1复习笔记2.2课后习题详解2.3考研真题与典型题详解第三章企业管理3.1复习笔记3.2课后习题详解第二篇组织与战略第四章企业组织结构4.1复习笔记4.2课后习题详解4.3考研真题与典型题详解第五章企业战略管理5.1复习笔记5.2课后习题详解5.3考研真题与典型题详解第六章企业管理体系6.1复习笔记6.2课后习题详解6.3考研真题与典型题详解第三篇资源管理第七章企业人力资源开发与管理7.1复习笔记7.2课后习题详解7.3考研真题与典型题详解第八章公司理财8.1复习笔记8.2课后习题详解第九章企业设施与工作环境9.1复习笔记9.2课后习题详解9.3考研真题与典型题详解第十章信息管理与信息系统10.1复习笔记10.2课后习题详解10.3考研真题与典型题详解第四篇产品运作第十一章市场研究与市场营销11.1复习笔记11.2课后习题详解11.3考研真题与典型题详解第十二章生产运作管理12.1复习笔记12.2课后习题详解12.3考研真题与典型题详解第十三章质量管理13.1复习笔记13.2课后习题详解13.3考研真题与典型题详解第十四章企业物流与供应链管理14.1复习笔记14.2课后习题详解14.3考研真题与典型题详解第五篇创业与创新第十五章创业和创立期企业管理15.1复习笔记15.2课后习题详解15.3考研真题与典型题详解第十六章企业创新与创新管理16.1复习笔记16.2课后习题详解16.3考研真题与典型题详解。
管理学基础(第四章)
（3）组织结构的影响因素： ① 组织目标与任务； ② 组织环境； ③ 组织的战略及其所处发展阶段； ④ 生产条件与技术状况； ⑤ 组织规模； ⑥ 人员结构与素质。 （4）组织结构设计的程序 ① 时机：a、新建组织需进行组织结构设计； b、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化。 c、组织结构需进行局部的调整和完善。 ② 程序： 组织结构设计的主体过程 设计的方 针与原则 职能分析 设计与建立 建立组织 人员配备 与设计 基本机构 联系与规范 与培训
材料一：联想的组织变革
联想集团为在市场竞争激烈的今天寻求发展，根据内外 环境的变化，不断调整组织结构：从大船结构到舰队模式； 从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港 联想分而治之到统一平台……联想在不断调整中前进。联 想正在构建大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式，已经彻底摆脱了民营企业小作坊式的经营模式，从而 为企业的快速发展创造了条件。
反馈与 修正
二、组织横向结构设计 1、部门划分的涵义与原则 （1）涵义：把工作和人员以一定的标准组织成若 干管理的单元并组建相应的机构或单位。 （2）原则：a、有效实现组织目标原则； b、专业化原则； c、满足社会心理需要原则。 2、部门划分方法 （1）按人数划分部门： ① 特点：部门内的人员在同一个领导人领导下 做同样的工作； ② 适用于：技术含量较低的工作。 （2）按时间划分部门： ① 特点：可以保证工作的连续性； ② 适用于：生产经营一线的基层组织。
材料二：宝洁公司的组织结构改革
1998年9月，宝洁公司为给公司的发展带来新的生机，大 胆实施一项组织机构改革计划—2005计划。该计划通过改 进工作方式，提高工作效率，在全球范围内创建大规模、 高效率和引领潮流的品牌，力争在5年内使销售额每年增长 6%～8%，每股盈利每年增加13%～15%，使营业额在 2005年时翻一番。同时，塑造新的企业文化。这次公司范 围的组织改革，显著地促进了宝洁公司的大发展。
组织的结构
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
三、高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。 而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效 的基础。
六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
整体化程度
高
低
Ⅴ Ⅵ
Ⅳ
Ⅱ Ⅲ
Ⅰ
高
分 工 程 度
低
优
优
中
中
次
次
四、协调与整体化的机制与途径
新产品开发流程横穿企业四个主要部门
投
营 销
入
部
门
研 发 部 门
制 造 部 门
销 售 部 门
新产品开发流程
资 源 知 识
…
…
产 出
目 标 市 产场 品 服 务
二、流程导向型结构模式及其特征
•以流程为中心建立对流程有专人负责、赋予必要 权力的组织结构，这将是一种横向的与流程方向一 致的结构形式，以图4－13表示其一般的结构形态。
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
企业管理概论笔记
企业管理概论第一章企业1 企业是如何产生的？其目的就是为了盈利吗？为什么？2 有限公司与股份有限公司有哪些区别？3 这几年来，政府对国有控股企业开始实施限薪令，你认为怎么做有道理吗？为什么？第二章管理与管理的基本职能1 为什么说企业既要追求效率，更要强调有效性？2 为什么说企业管理活动存在诸多目标？请陈述企业内部与外部目标的内容。
3 德鲁克是目标目标管理的先驱，他认为企业的目标设置应该考虑八个领域，请陈述这八个领域的内容。
4 请陈述管理的四大职能以及这四大职能之间的关系。
第三章企业管理1 企业的扁平化管理就是减少企业的中间管理层次，由公司总经理直接领导基层员工，以便有效进行信息沟通吗？2 你认为管理者一点要作曲与指挥兼于一身吗？能否就当指挥呢？3 对于企业环境，有那几个关键的方面必须时常关注？4 经过2008.2009年全球经济危机大波动的洗礼，那些成功走出困境的企业给予了我们什么启示？第四章企业组织结构1 企业的组织结构有多种选择，企业选择其组织结构形式的依据是什么？2 为什么说要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作？3 企业组织变革的原因是什么？难道就是因为环境发生了变化了吗？第五章企业战略管理1 企业战略管理的重要意义是什么？2 为什么说企业战略管理是对管理者智慧的综合考验？3 什么是STOW分析？管理者是怎么借助这个方法来支持企业战略管理的？第六章企业管理体系1 什么是管理体系？管理体系的目标与基本内容是什么？管理体系即使质量体系的简称吗？2 为什么要推进企业管理体系的一体化工作？一体化的过程中将会有什么障碍呢？3 有人说企业管理体系的作用是规范企业管理行为和运作状态。
你认为这样的观点是否有道理？为什么？4 企业为什么要进行管理体系认证？你认为通过认证就考验高枕无忧了吗？为什么？第七章企业人力资源开发与管理1 为什么说人力资源开发与管理是现代企业管理的核心？请举例回答。
2 企业人力资源管理规划必须具有全局性，科学性，应变性，为什么？3 企业人力资源评价应注意哪几个关键问题？4 从人力资源开发的角度，应如何认识大学毕业生就业后的继续教育？5 劳资问题是人力资源管理的内容吗？为什么？6 查阅《中华人民共和国劳动活动法》的有关资料,谈谈在法律环境下企业应该如何做好人力资源管理?第八章公司理财1 为什么说企业的资金流不能断流?2 企业为什么要进行财务预算和控制?要做好财务预算与控制的关键在哪里?3 为什么要读懂企业的资产负债表,利润表和现金流量表?这三张表的作用是什么?4 为什么企业在进行各种财务决策时必须牢记货币的时间价值和投资的风险价值这两个基本概念?5 企业投资于企业融资的关键是什么?6 企业在利润分配时应考虑哪些因素?第九章企业设施与工作环境1 企业为什么要进行基础设施的管理?基础设施的管理的主要内容有哪些?2 设备选择的基本原则是什么?3 什么是设备生命周期?同一设备在不同企业的生命周期相同吗?为什么?4 设备我说呢产生无形磨损?设备无形磨损应该如何补偿?5 什么是设备保养?简述一级保养,二级保养,三级保养的主要区别?6 做好设备预防性修理的关键是什么?如果提高设备预防性修理的科学性和有效性?7 企业开展工作环境管理的基本要求是什么?8 5S的内涵是什么?如何进行5S管理?第十章信息管理与信息系统1 企业建立MIS 的主要任务是什么?是否只要企业建立了MIS,企业管理就是现代化的了?2 企业建立管理信息系统有那几个关键步骤?3 在企业战略管理中IT∕IS的角色的地位是什么?4 有人说只要掌握了计算机技术,配备了良好的计算机系统,就能有高效的MIS,你认为这话对吗?为什么?5 确保企业MIS有效发挥作用的关键因素是什么?企业的ERP就是MIS吗?为什么?第十一章市场研究与市场营销1 现代企业研究的主要任务是什么?对于市场营销而言,市场研究扮演着怎样的角色?2 企业开展市场研究有哪些方法?这些方法对于提高企业的市场调查有什么作业?能有助于企业促进销售吗?3 企业市场营销包括哪些策略?如何进行策略的选择呢?4 为什么说企业的市场营销活动会受到生产观念,产品观念，推销观念，市场营销观念和社会观念的影响？5 如何认识广告营销的作用？企业有哪些广告渠道可以选择？选择的依据是什么？第十二章生产运作管理1 企业生产运作管理研究的目的和基本内容是什么？2 为什么说流程中瓶颈可能产生漂移？3 简述MRP的基本思想，并讨论MPR对企业提高生产运作管理水平的积极作用。
企业组织架构设计与管理研究
企业组织架构设计与管理研究第一章：研究背景与意义随着市场经济的迅速发展，企业竞争日益激烈，企业组织架构的设计和管理已经成为企业成功的关键之一。
因此，企业组织架构设计与管理研究的重要性愈发凸显。
本篇研究旨在深入探讨企业组织架构设计和管理的相关问题，从而为企业的发展提供指导和借鉴。
第二章：组织架构的定义和特性组织架构是指企业在实施经营活动时所采用的组织形式、人员结构、职责分工以及管理制度等。
其主要特点包括：1. 明确的权责分配：每个职位都有着明确的权责分配和权限限制，以保证企业的有序运转。
2. 良好的沟通机制：有效的沟通机制能够保证企业内部人员之间以及不同部门之间的交流与协作。
3. 灵活的应变机制：组织架构需要随着企业的发展和市场的变化灵活调整，以适应外部的变化。
第三章：组织架构设计的原则和方法组织架构设计，首先需要根据企业的规模、业务以及战略目标确定组织架构形式，接下来需要考虑以下原则：1.原则一：透明度和科学性。
即企业的组织架构需要让所有人员理解、清晰，并且要以科学的方式进行。
2.原则二：灵活性和稳定性。
即企业的组织架构需要在适应市场的变化的同时保持企业稳定。
3.原则三：工作分工与协作。
即企业的组织架构需要实现职责明确、分工合理和有效协调。
4.原则四：资源成本和效益。
即企业的组织架构需要在人力、财力、物力等资源保障下实现更高的效益。
5.原则五：学习和创新。
即企业的组织架构需要通过不断学习和创新来适应市场变化的需要。
第四章：企业组织架构管理的方法和技巧企业组织架构设计完成之后，接下来是如何实现有效的组织架构管理。
主要包括：1.实施科学化的管理制度，规范企业运作。
2.构建良好的沟通机制和沟通平台，提高内部沟通效率。
3.对组织架构进行动态管控和不断修正，保证企业不断优化和增长。
4.加强人才培养和激励机制的建立，提高员工绩效和工作积极性。
第五章：企业组织架构设计与管理的案例分析公司A在发展过程中，不断优化了自身的组织架构。