北大纵横—塔里木油田公司塔西南分公司调研报告

人力资源规划（2005～2020年）支撑报告五塔西南勘探开发公司调研报告（2005年4月20日—4月25日）北大纵横塔里木项目组二零零五年五月目录报告综述 (1)第一章概述 (3)1.1 塔西南勘探公司的发展历程(1952-2004) (3)1.1.1 论证探索期（1952-1982） (3)1.1.2 深入开发期（1983-1998） (3)1.1.3 合并腾飞期（1999-2004） (4)1.2 塔西南勘探开发公司的现状简述 (4)1.2.1 主营业务持续增长 (4)1.2.2 辅营业务发展与改制同步进行 (5)第二章塔西南公司存在的主要问题 (6)2.1 战略问题 (6)2.1.1 SWOT分析法简介 (6)2.1.2 塔西南公司内部优势分析 (7)2.1.3 塔西南公司内部劣势分析 (8)2.1.4 塔西南公司的外部机遇 (9)2.1.5 塔西南公司的外部威胁 (10)2.1.6 塔西南战略问题的基本结论 (10)2.2 主、辅业发展问题 (11)2.2.1主业方面 (11)2.2.2辅业方面 (11)第三章塔西南公司的人力资源现状 (13)3.1 组织机构设臵 (13)3.1.1 组织机构现状 (13)3.1.2 组织机构可以改进之处 (13)3.2 人力资源现状及问题 (14)3.2.1 人员规模现状及问题 (14)3.2.2 人员结构现状及问题 (15)第四章塔西南公司的人力资源管理 (18)4.1 招聘和选拔 (18)4.1.1 招聘的来源和具体实施方法 (18)4.1.2 内部全员竞聘的优点及不足 (19)4.2岗位管理 (20)4.2.1 岗位管理模式 (20)4.3 绩效管理 (21)4.3.1绩效考核指标的制定和分解 (21)4.3.2 绩效考核的问题和改进 (21)4.4 职业生涯规划和培训 (22)4.4.1职业生涯规划及建议 (22)4.4.2 员工培训及建议 (22)结语 (25)报告综述2005年4月20日至4月25日，北大纵横塔里木项目组对塔西南勘探开发公司①做了为期五天的人力资源专项调研。

内容涉及塔西南的业务发展现状、塔西南的管理模式、组织机构及组织运行状况、塔西南的人力资源及人力资源管理现状。

对塔西南公司中层以上领导干部进行专访，做了数万字的访谈记录，发放并回收了700多份调查问卷。

根据对访谈原始记录和调查问卷的分析出具这份专项调研报告。

本报告主要揭示以下问题：一、战略方面塔西南现处于完成合并不久，内部整合逐渐完善的临界状态。

结合国家政策、外部客观环境和企业自身条件看，目前塔西南并不适合采取大跨度扩张战略，建议建立科学、完善的内部管理体系，加强精细化管理，妥善解决人员问题，采取逐步、稳妥、渐进的发展模式，在发展中消化、解决各种疑难问题，尤其注意协调好自身发展与“三个责任”的问题。

二、主业方面1、由于勘探没有突破，炼化和开发不易做大、做强。

2、针对塔西南地区特殊地貌的勘探技术尚不成熟，尤其对“山前构造”技术攻关应该加强。

三、辅业方面人员素质和数量是瓶颈。

辅业从业人员数量多，综合素质不高是问题的主要方面。

应该继续加强“三个转移”，同时积极探索辅业新的发展方向。

四、组织机构方面机关员工与非机关员工之比为1：28，从管理幅度来看，机关管理人员数量上几乎没有必要再进行精简。

未来塔西南整体组织结构的变化，应该以业务模式的变化为依据来进行调整，同时不断提高现有机关工作人员的现代管理质素，以①注：若无特别注明，本报告中出现的“塔西南”、“塔西南公司”均指“塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司”。

最大化提高管理效能。

五、人员规模现状及问题人员总体规模较大，还需要逐渐精简。

人员总体结构失衡，表现在年龄、学历、职称类别失衡，对结构性失衡问题的解决不可能一步到位，应在政策上充分重视，通过时间逐渐调整，辅以员工培训、引进新的素质较高的员工等方式加以解决。

六、岗位管理以五定为基础的“四岗”动态机制应该坚持，在全员竞聘上岗方面应该注意：对不同岗位、不同工种可以尝试制定不同的竞聘标准。

作为全员竞聘的有益补充形式，对重点要害部门和综合能力要求较高的岗位，传统的干部考察法可以保留；岗位竞聘、组织配臵和民主评议应有机结合。

七、绩效管理应该注意绩效考核并不是一个单纯的激励工具，其目的也不是单纯的收入挂钩原则，应注重通过绩效考核来改进业务流程和优化生产环节。

八、职业生涯规划目前还是空白，应该加以重视，着手制定员工职业生涯规划系统并组织实施。

九、员工培训已经有了较好的组织和实施，应该继续深化培训并对现有培训模式进行技术上优化，如果可能应该将培训与职业生涯规划结合实施。

第一章概述1.1 塔西南勘探公司的发展历程(1952-2004)塔西南勘探开发公司位于新疆维吾尔自治区喀什地区泽普县境内，集石油勘探、油气田开发、油气集输、炼油化工、物资供应、发供电、产供水、医疗卫生、教育及生活后勤服务为一体的石油综合性企业，在南疆三地经济发展中占有重要位臵，对提高南疆各族人民的生活水平、巩固边防、维护安定团结的政治局面起到了积极的作用。

公司主要经历了以下的发展历程。

1.1.1 论证探索期（1952-1982）这是一个艰难的时期，从1952年3月中苏石油股份公司第三建筑处在喀什成立算起，到1982年4月由南疆石油勘探会战指挥部统一领导为止。

整整30年时间，虽然很多中外专家断言塔西南地区地下油藏十分丰富，虽然经历了“九进九出”塔里木的壮举，但并没有根本性的在勘探上取得突破。

1977年发现柯克亚油气田，但柯克亚的主要产品不是原油。

1.1.2 深入开发期（1983-1998）这一时期塔西南的主要特点是逐渐放弃石油会战的模式，开始进入常规化经营。

1985年7月，经新疆石油管理局批准，原南疆石油勘探会战指挥部于改称为南疆石油勘探指挥部。

相应地，塔西南的人员也发生重大变化，70年代末期为大干快上而从全国各油田抽调来的2万多人开始向外分离。

到90年代中期，塔西南员工基本稳定在8500人左右。

在业务发展上，结合原油勘探没有突破和柯克亚油气田的气产量比较可观等因素，塔西南开始建设泽普石油天然气开发公司、塔西南石化厂、塔西南化肥长、大化化肥厂等石油产业链的下游产业。

泽普石油天然气开发公司于1991年12月更名为塔西南勘探开发公司，为副局级单位，是今天塔西南公司的直接前身。

1.1.3 合并腾飞期（1999-2004）塔西南勘探开发公司于1999年8月12日整体划归中国石油新疆塔里木油田分公司，全名为“新疆塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司”，为副局级单位，从此塔西南勘探开发公司进入新的历史发展时期。

合并以后，塔里木油田公司在人才、资金、政策等各方面都给与塔西南公司大力的支持，同时，塔西南公司也树立独立的发展意识，破除等、要、靠思想，5年来塔西南公司各项工作都在稳步发展，整个企业基本进入平滑上升的发展态势。

1.2 塔西南勘探开发公司的现状简述1999年合并之后，在油田公司的正确领导和大力支持下，塔西南公司坚持自我发展意识和科学的发展观，各项工作都取得新的发展和突破。

1.2.1 主营业务持续增长1999年实现主营业务收入6.87亿元，2000年为9.58亿元，2001年为10.6亿元，2002年为10.79亿元，2003年为15.76亿元，2004年为19.07亿元。

主营业务历年产量增长情况见表 1-1。

表1-1 塔西南公司主营业务产量（1999年-2004年）主营业务的持续稳定增长说明，塔西南公司在勘探尚未取得突破的前提下，企业整体效益的提升主要是通过内部挖潜来实现，从这个意义上说，塔西南公司内部的各项精细化管理是比较成功的，某些先进的做法甚至可以尝试在油田公司范围内推广。

1.2.2 辅营业务发展与改制同步进行1999年7月合并后，油田公司对塔西南公司制定了“精干主业、优化辅业、专业重组、减员增效”的改革发展思路。

在这一原则指导下，将公司所属各单位划分为主营业务、专业化服务、社会化服务和改制单位四大类。

就业务性质而言，除塔西南石化厂、塔西南化肥厂、柯克亚作业区、销售公司4个主营业务单位外，其余部分属于辅业范畴。

比较特殊的单位是昆仑公司和新海公司，属于改制试点单位。

1999年合并前，塔西南承担着企业办社会、保证地区稳定甚至扶贫的任务，塔西南承担的这些社会职能使其同样承担了与市场经济下中油股份公司提出的效益导向相对的大量的不良资产和冗员。

整体划归塔里木油田分公司后，塔西南大幅度精简了人员，部分解决了企业的负担。

同时，塔西南将原来直属的公安局、子弟学校移交给当地政府，并对一些从事辅业的下属企业，如昆仑公司、新海公司进行改制重组的研究和准备工作，在剥离企业不良资产上进行了具有实际意义的尝试性举措。

第二章 塔西南公司存在的主要问题2.1 战略问题企业战略，通俗的说是结合企业所处环境和自身资源，决定未来某个时期内应该做什么和应该放弃什么，它是一个完整的系统，由各个子系统组成，包括业务战略，营销战略、财务战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略等等。

其目的概括为：建立公司在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。

企业战略一般由战略形成、战略实施与战略评价三个基本阶段组成，这三个阶段构成战略管理的基本内容，它们之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系。

企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。

常用的战略分析方法有：价值链分析、五力模型、SWOT 分析、利益相关者分析、PEST 分析等，本报告将用SWOT 分析法来解析塔西南公司战略方面的一些问题。

2.1.1 SWOT 分析法简介SWOT 分析是从S （Strength ）优势，W （Weakness ）劣势，O(Opportunity)机遇，T (Threat) 威胁4个层面综合分析评估企业目前状态和未来趋势。

在制定战略时，公司应该将战略建立在其优势的基础上尽量消除劣势；当一个公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，就可以从 SWOT 分析中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，即 S0 、ST 、WO 、WT 战略匹配，见表2-1。

表2-1 SWOT 分析组合企业内部资源 企业外部环境2.1.2 塔西南公司内部优势分析1、炼化主业上下游一体化塔西南在炼油化工的主业上，有上下游一体化运作的优势，比较丰富的油气资源使塔西南在原料的获取上有天然的成本优势。

特别是丰富的天然气资源，使塔西南在发展天然气化工方面有比较明显的比较优势。

2、炼化产品在本地市场有一定品牌优势塔西南公司的炼油化工产品在当地市场有较高的占有率和知名度，初步确立了一定的品牌优势，并建立相应的营销渠道。