并购项目管理方案
项目管理在企业并购的战略整合中的应用
作范围。 确定本次战略整合 的范围（ 业务 范围、 时间范围） 以及 战略整合要达到的 目标 。②确定战略整合 的工作 内容和工 作 流程 。 根据 战略并购的 目标 ， 确立具体 的项 目工作 内容 ，并采用项 目计划的工
去把握 战略整合 的 目标和方 向 ， 并且 需 要 深入 了解 企业 所处 的行 业 以及 竞 争 环境 ， 于分 析企业 的竞 争优势 和市 场 善 机会 ， 这样才 能准确把握 企业 的脉 搏和
发展方 向 ， 领战略整合 团队在正 确的 带
要大量的物质资源 ，但也需要一定的人 力资源和信息资源以及获得信息资源的 途径和方式方法 。根据战略整合的具体 工作 内容和时间进度 ，详细规划项 目的
Ｍ ａｒ ｏ１ ｃｈ ２ ２
避免 变压器 超载 或“ 马拉小 车 ” 大 的情
要 做好 以下几项工作 ： 一是 理论线损率
等现象。要积极推广应用计算机远程集
况， 保证变压器经济运行。 ⑥采用新 型配 电变压器。
项 目目标 。
以及资源的获得途径 。⑤确定明确的评 价标准和评价方法 。战略整合的 目的就
是重新给企业定位 ，找 出新企业的核 心
பைடு நூலகம்
次清 晰， 分工合理 ， 权责明确 。③有健全
的管理制度和工作 流程 。 项 目经 理是 一个 项 目团 队 中关键
（） ２ 制定 战略整合项 目计划 。
购企 业 的发 展 。
性很 强的工作 ， 对项 目团 队的人员 构成 要求 很高 。最关键 的 ， 是最核心 的团 也
队构 成人员就是 战略整合项 目组组长 。
进行规划 ，使战略整合能够和其他各项 整合工作相互配合 ， 相互协调 ， 并能够按
并购投资项目策划书
并购投资项目策划书并购投资项目策划书（精选5篇）不经意间，工作已经告一段落，前方等待着我们的是新工作目标和挑战，想必现在的你有必要写一写策划书了。
那么我们该怎么去写策划书呢？以下是店铺精心整理的并购投资项目策划书（精选5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
并购投资项目策划书1一、创业项目：校园周边咖啡店二、项目资金：1、据计算估量可初步得出餐厅开业启动资金约需10600元(场地租用费用2000元，餐饮卫生许可证的审领费用600元，场地装修费用3000元，厨房用具购置费用1000元，基本设施及其他费用等4000元)。
2、运营阶段的成本主要包括：员工工资，物料采购费用。
税，水电燃料费等所有开支。
创业资金可以办理银行贷款。
三、实施计划：1.市场调查和分析阶段通过真实有效的市场调查，了解校园咖啡厅的可行性，确定校内咖啡厅和其他校外咖啡厅的不同之处，了解学校的规定和政策，进而确定下一步的计划。
2.硬件操作阶段包括选址和店面设计等，建立在前一阶段的基础之上。
3.准备阶段：⊙ 员工聘请：包括服务人员，专业技师，管理者。
邀请专业面试官，通过面试，试用，确保招聘到合适的员工。
服务行业服务者的素质十分重要，一定要引起重视。
招聘在校大学生，一方面可以为学生提供实习的平台，一方面有利于咖啡厅的发展。
⊙ 员工培训：可以聘请专业的培训师对员工进行培训，也可以采用自控培训法。
或者通过比较，学习成功咖啡厅的培训经验。
⊙ 薪酬制度和员工激励：确定合理的薪酬制度，有利于调动员工积极性，也有利于咖啡厅的长远发展。
⊙ 原料采购制度：可以采用报价采购法，保证采购到的原料质量高，品质好，价格合理。
⊙ 成本控制制度：实行采购成本控制，存储成本控制，人事成本控制，加强费用支出管理控制，建立一整套完整的制度。
在开业和运营阶段贯彻执行。
⊙卫生制度：咖啡厅属于高雅的饮食场所，卫生十分重要，高校群体尤其挑剔，因此单独列出来表示重视。
建立完整严格的卫生制度是一家高雅，成功咖啡厅的必要基础。
中国大唐集团公司并购管理办法
中国大唐集团公司并购管理办法（试行）第一章总则第一条为规范中国大唐集团公司（以下简称集团公司）的并购管理工作，防范投资风险,保障投资收益,优化资源配置，提高并购效能，实现国有资产的保值增值，根据国家有关法律法规及集团公司有关规定，特制定本办法。
第二章适用范围第二条本办法适用于集团公司与各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司（以下统称分、子公司）及所属各级法人实体以收购或增资扩股等方式获得其他企业的参股或控股股权，或者购买其他企业所拥有的经营性资产（以下统称并购标的）。
尚未成立项目公司的前期项目开发权的收购行为不适用于本办法。
第三条集团公司无实际控制权的企业实施并购行为，由所属法人主体依据集团公司出具的决策意见，按照《公司法》行使出资人权利。
第四条在依法设立的产权交易机构公开交易的，以及采取竞拍、投标和其他时效性较强方式进行的并购项目，参照本办法执行。
第五条上市公司实施并购行为，同时执行国家监管机构和证券交易所的有关规定。
第三章并购体系管理第六条根据集团公司三级责任主体职责定位和管理界面的划分，并购工作由集团公司、分、子公司和基层单位按照“三级管理体系”实施。
第七条集团公司总部作为并购行为的最高决策和管理机构，其主要职责：（1）根据集团公司发展战略制定并购投资规划并组织实施；（2）制定、修订并购管理制度和行业准入的技术、经济标准；（3）对并购行为做出决策；（4）指导、审核、批准分、子公司并购投资计划和方案；（5）负责集团公司并购管理、协调组织和其他相关工作；（6）对集团公司选聘目录中的中介机构进行监督和管理，对分、子公司选聘中介机构工作进行审查；（7）负责实施对并购项目的后评价和考核。
第八条集团公司资本运营与产权管理部是并购工作的归口管理部门。
第九条集团公司各职能部门根据职责定位和管理界面权限划分提供专业意见,开展并购相关工作。
第十条集团公司所属分、子公司是并购工作的第二级管理机构，其主要职责：（1）贯彻落实国家有关法律法规和集团公司有关规定，并在集团公司领导下负责本单位及所属基层单位的并购工作；（2）根据集团公司发展战略和并购投资规划，结合本单位实际情况，编制并购投资计划和方案，并报集团公司审批；（3）组织实施经集团公司审批的并购项目；（4）参与集团公司并购投资规划及相关方案的编制工作；（5）负责基层单位并购方案的审核、归口上报，以及对基层单位的并购工作进行规范、指导、协调、检查和监督；（6）根据集团公司有关要求选聘中介机构，审查所聘中介机构的资质和从业记录，对其工作进行监督；（7）关注资本市场发展动态，收集相关并购信息；（8）负责并购工作年度总结、并购统计、项目后评价等其他有关工作。
行业并购重组项目简介
行业并购重组项目1. 项目随着全球经济一体化的加深和市场竞争的加剧，行业并购重组成为许多企业实现快速增长和优化资源配置的重要手段。
行业并购重组项目通过企业之间的合并、收购和分立等方式，实现资源整合和产业链优化，进一步提升企业的市场竞争力和经营效益。
2. 项目目标本行业并购重组项目的目标是通过整合多个相互关联的企业，形成规模更大、综合实力更强的新实体，以获取更大的市场份额和利润空间。
项目的主要目标包括：•扩大市场份额：通过合并其他企业，扩大企业在行业中的市场份额，提高企业的市场竞争力。
•优化资源配置：通过合并或分立企业，实现资源的合理配置与利用，提高企业的效益和盈利能力。
•拓展产品线：通过收购或并购其他企业，增加企业的产品线，提供更多元化的产品和服务，满足市场需求。
•强化研发能力：通过整合企业的研发资源，加强技术创新能力，提高企业的技术竞争力。
•实现规模效益：通过规模扩充和资源整合，实现效益的提升，降低成本，提高企业的市场竞争能力。
3. 项目流程本行业并购重组项目的流程大致包括以下阶段：1.策划阶段：确定项目的战略目标和业务配置方案，制定具体的合作模式和方案。
2.寻找合作伙伴：通过市场调研和合作伙伴推荐等方式，寻找符合合作要求的企业。
3.进行尽职调查：对选择的合作伙伴进行尽职调查，评估企业财务状况、市场地位、管理水平等，确定合作意向。
4.签署意向协议：确定合作意向后，双方签署意向协议，明确重组合作的基本框架和条件。
5.完善交易协议：在意向协议的基础上，进一步协商确定交易细节，包括资金交付方式、股权分配、管理架构等。
6.相关部门批准：根据当地法规和审批手续，向相关政府部门申请并获得批准。
7.实施重组：根据协议内容进行企业合并、收购或分立等操作，并进行人员、资产和业务整合。
8.跟踪和评估：实施重组后，跟踪整合效果，及时发现问题并采取相应措施。
同时，评估重组项目的整体效益和成果。
4. 风险与挑战行业并购重组项目虽然带来了巨大的机遇，但也伴随着一定的风险和挑战。
并购项目安全管理制度
一、总则为规范并购项目安全管理，保障并购项目的顺利进行，确保并购双方及员工的合法权益，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
二、安全管理范围1. 并购项目策划、谈判、签约、实施、整合等各个环节的安全管理。
2. 并购过程中涉及的资产、技术、知识产权、人员等方面的安全管理。
3. 并购项目相关的保密、信息安全、网络安全等方面的安全管理。
三、安全管理组织1. 成立并购项目安全管理小组，负责并购项目安全管理的组织、协调和监督工作。
2. 安全管理小组组长由公司总经理担任，成员由相关部门负责人组成。
3. 安全管理小组下设保密办公室、信息安全办公室、网络安全办公室，分别负责相关安全管理工作。
四、安全管理措施1. 资产安全管理（1）对并购项目涉及的资产进行全面盘点，确保资产清单准确无误。
（2）对并购项目涉及的资产进行风险评估，制定相应的安全防范措施。
（3）加强资产保管，确保资产安全。
2. 技术与知识产权安全管理（1）对并购项目涉及的技术与知识产权进行全面调查，确保无侵权行为。
（2）制定技术保密措施，防止技术泄露。
（3）加强知识产权保护，确保公司合法权益。
3. 人员安全管理（1）对并购项目涉及的人员进行背景调查，确保人员安全可靠。
（2）加强员工培训，提高员工安全意识。
（3）建立健全员工保密制度，确保公司秘密不外泄。
4. 保密与信息安全（1）制定保密制度，明确保密范围、保密期限和保密责任。
（2）加强信息安全防护，防止信息泄露。
（3）对涉及敏感信息的文档、数据等进行加密处理。
5. 网络安全（1）加强网络安全防护，防止网络攻击、病毒感染等安全事件。
（2）对网络设备进行定期检查、维护，确保网络稳定运行。
（3）建立健全网络安全应急预案，应对突发事件。
五、安全管理责任1. 并购项目安全管理小组负责制定、实施和监督并购项目安全管理制度。
2. 各部门负责人对本部门并购项目安全管理负责。
3. 员工应遵守并购项目安全管理制度，确保自身和公司利益。
国企并购方案
2.乙方：
-企业性质：国有控股企业；
-注册资本：XX亿元；
-主营业务：B行业；
-财务状况：近三年盈利一般，存在一定债务压力；
-管理水平：尚可，但存在一定程度的冗余人员。
四、并购方案
1.并购方式：股权收购
甲方通过股权收购方式，购买乙方股东持有的乙方全部或部分股权，实现对乙方的控制。
4.人员风险：做好员工安置工作，确保并购过程中员工稳定。
六、预期效果
1.提高甲方在行业内的市场地位和竞争力；
2.优化乙方资源配置，提高国有资产保值增值能力；
3.实现双方在管理、技术、市场等方面的协同效应；
4.促进产业结构调整，符合国家战略发展方向。
本并购方案旨在为甲方和乙方提供详细的操作指导。在实际操作过程中，需根据实际情况进行调整，确保并购目标的实现。双方应密切沟通，共同推进并购工作，实现共赢发展。
2.财务风险：对乙方进行充分尽调，确保财务数据的真实性，合理评估并购价格。
3.业务风险：深入了解乙方业务状况，确保业务整合顺利实施。
4.人员风险：做好员工安置工作，确保并购过程中员工稳定。
六、预期效果
1.提高甲方在行业内的市场地位和竞争力；
2.优化乙方资源配置，提高国有资产保值增值能力；
3.实现双方在管理、技术、市场等方面的协同效应；
国企并购方案
第1篇
国企并购方案
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，国有企业（以下简称“国企”）在国民经济中的地位日益突出。为优化资源配置、提高国有资本效益，我国政府鼓励国企通过并购重组，实现产业升级和结构调整。在此背景下，甲国企（以下简称“甲方”）与乙国企（以下简称“乙方”）拟进行并购重组，以实现优势互补、提高市场竞争力。
公司并购后整合方案的策划与实施
合战略
涵盖的范围
成果
合并业务的战略远景讨论
获得对合并业务及战略发展方向的确认
合并实体的整合原则: 时间选择，品牌战略，市场战略，投资…
制定整合原则 为整合设定环境、节奏和关注点
关键风险评估:顾客，员工，政府, 资源…
理解合并的主要风险和风险控制计划
制定整合战略和每一个业务领域的活动
大致描述哪些业务及职能将被合并，以及如何合并
成本降低
76% 75% 68% 68% 65% 52% 40% 40% 34%
Cross Selling Sales Force Efficiency
New Products Access to New Distribution Channels
Customer Services and backup New Product Development Marketing New Markets New Customers
超过
战
略 目
达到
标
失败0%20%Fra bibliotek34%12%
15%
12%
27%
66% 12%
2%
0%
失败
达到 财务目标
超过
调查反映出购并失败的原因主要有八 点……
调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：
购并失败的原因包括...
缺乏协作经验
和公司文化不协调
54
73
危险
对业务原则理解不一致
49
购并后 整合期间
缺乏财务承诺 结论或反馈速度慢
缺乏共享利益
42 32 31
严重
沟通不畅
28
协作双方过分乐观
20
并购贷款业务管理办法
并购贷款业务管理办法目录第一章总则第二章合作对象和基本条件第三章职责分工第四章业务流程第五章贷后管理第六章战略合作伙伴第七章附则第一章总则第一条为规范银行并购贷款经营行为，提高并购贷款风险管理能力，增强银行市场竞争能力，促进并购贷款业务的合规、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司收购管理办法》、《商业银行并购贷款风险管理指引》等法律法规及银行相关规章制度，特制定本办法。
第二条本办法所称并购，是指境内并购方企业通过受让现有股权、认购新增股权，或收购资产、承接债务等方式以实现合并或实际控制已设立并持续经营的目标企业的交易行为。
并购可由并购方通过其专门设立的无其他业务经营活动的全资或控股子公司（以下称“子公司”）进行。
第三条本办法所称并购贷款，是指银行向并购方或其子公司发放的，用于支付并购交易价款的贷款。
第四条银行开展并购贷款业务遵循“依法合规、审慎经营、风险可控、商业可持续”的原则。
第五条银行开展并购贷款业务的指导意见：（一）要在满足市场需求和控制风险之间取得平衡，既要体现以信贷手段支持战略性并购，支持企业通过并购提高核心竞争能力，推动行业重组的政策导向，又要有利于银行科学有效地控制并购贷款风险。
（二）引导信贷资金合理进入并购市场，支持有实力的大型企业集团市场前景好、有助于形成规模经济的兼并重组,促进产业的集中化、大型化、基地化。
（三）重点支持符合国家产业政策，属于国家及我行信贷政策重点支持的行业。
（四）鉴于并购贷款复杂程度较高，风险因素和不确定因素高于其它一般贷款业务，我行应谨慎开展并购贷款业务，采取有效地措施来控制、防范并购贷款风险。
第六条银行并购贷款业务的总体控制指标及措施：（一）全部并购贷款余额占同期银行核心资本净额的比例不超过50%。
（二）对同一借款人的并购贷款余额占同期银行核心资本净额的比例不超过5%。
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结束时间
1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份
2013.3.1 2013.4.1 2013.5.1
2013.5.10
2013.6.1
2013.6.1
并购里程碑进度计划
编码
里程碑名称
1
尽职调查完成
2
并购方案设计完成
3
并购交易合同签订
4
并购整合完毕
5
企业进入正常运行状态
时间 2013.2.1 2013.3.1 2013.4.1 2013.6.1 2013.7.1
企业并购的依据：科斯定理
只要产权界定清楚了，在交易费用为零的情况 下，自由的交易可以导致“资源配置”的“帕 累托最优”。
重要推论：不管交易费用是否为零，只要允许 自由地交易，就会实现帕累托改进（资源的配 置改善）。
• “帕累托最优”是指资源配置的一种状态，在不使任何人境 况变坏的情况下，不可能再使某些人的处境变好.
并购工作团队
• 并购过程需要多个专业人员组成并购团队，可能涉及到战 略、财务、生产、销售、管理和人力资源等职能。项目组 织组最好是团队型结构，团队型组织结构比较灵活，可以 集中时间做好一件事，比较有执行力。
并购项目组织安排
并购项目负责人
并购交易组 （组长1人）
并购整合组 （组长1人）
尽职调查专员 （3人）
方案设计专员 （3人）
行政事务专员 （1人）
人力资源整合 专员
（3人）
业务整合专员 （3人）
管理整合专员 （2人）
并购项目工作任务分解
并购交易 1100
并购项目 1000
并购整合 1200
可行性研究 1110
并购价格谈判 1120
并购交割 1130
人员整合 1210
业务整合 1220
管理整合 1230
并购项目管理方案
并购项目目标 组建并购团队，从2013年1月1日到2013年7月1日，利用6
个月的时间，投资30000万元人民币，完成对某一个目标 企业的并购交易和并购整合工作。项目结束时，企业进入 正常运营状态。并购交易阶段完成目标企业的选择、尽职 调查、并购方案设计、双方的谈判、确定价格、签订正式 并购协议；并购整合阶段完成对人力资源、业务、资产、 财务、管理的有效整合，留住重要技术和管理人才，妥善 安置待岗人员，建立新企业的良性运营机制，保证企业平 稳运营。
纵向并购 横向并购
1.纵向并购 对本企业的上游企业或下游企业进行兼并，主 要目的是：完善或扩张其产业链，或者为了降 低交易费用。 案例：中科英华并购郑州电缆集团
2.横向并购 主要是对于行业相同、产品市场相近的同类型 企业的并购，主要目的是实现协同效应，扩大 市场势力。
优酷网和土豆网合并
• 2012年3月12日，网络视频企业优酷网宣布以换股方式收购其竞争 对手土豆网100%股权，合并后二者分别持有新公司优酷土豆71.5% 和28.5%股权，优酷继续在纽交所交易，而土豆将在纳斯达克退市 ，并保留其品牌和平台的独立性，交易额约为10.4亿美元。2012年 8月20日，交易完成。
人员整合1210
业务整合1220
管理整合1230
高管人员选配1211 技术人员选配1212 个别人员分流1213
市场整合1221 产品整合1222 运营整合1223
流程优化1231 内控体系1232 管理培训1233
并购责任分配矩阵
编码
任务名称
1110 可行性研究 1120 并购价格谈判 1130 并购交割 1210 人力资源整合 1220 业务整合 1230 管理整合
债务资金 15000
其它资金
2000
13000 7000
-
整合期间
2013.5.1-6.1 -
2000 -
2000
投产试运营
期间
备
注 2013.6.1-7.1
-
-
-
8000
-
-
8000
-
并购项目管理
Merger ＆ acquisition
一、兼并收购的理论基础
诺贝尔经济学奖获得者（美） 乔治·斯蒂格勒（Stigaler, G.J.）曾指出，没有一个美国 大企业不是通过兼并收购成长 起来的，几乎没有一家大公司 主要靠内部扩张成长起来的。
并购交易 组
并购整合 组
项目负责人
备注
F
C
S
-
F
C
S
-
F
C
S
-
C
F
S
-
-
F
-
-
C
F
S
-
并购甘特图进度计划
工作任务 可行性研究 并购价格谈判 并购交割 人力资源整合 业务整合 管理整合
开始时间 2013.1.1 2013.3.1 2013.4.1 2013.5.1 2013.5.1 2013.5.1
并购交易工作任务分解
并购交易1100
可行性研究1110
并购价格谈判1120
并购交割1130
目标企业选择1111 实施尽职调查1112 并购方案设计1113
内在价值评估1121 并购溢价预判1122 双方合同签署1123
产权交易1131 资产接管1132 团队进驻1133
并购整合工作任务分解
并购整合1200
战略性并购和财务性并购
战略性并购 • 为实现某些战略性目的而进行的并购，并购双
方都有战略动机，期望通过实现协同效应，提 升综合竞争力。
战略性并购的动机何在？
财务性并购 • 主要指以经济回报为主要目的投资方式，希望通
过并购目标企业的部分股份，获取一定的投资回 报。财务性并购方一般也不参与目标企业的经营 和管理。
• 帕累托改进（Pareto improvement），是指一种变化，在没 有使任何人境况变坏的情况下，使得至少一个人变得更好。
• “帕累托最优”是指没有进行帕累托改进余地的状态；“帕 累托改进”是实现帕累托最优的路径和方法。
内部化理论
科斯(Coase):（1937年《企业的性质》）“企 业”和“市场”是可以互相替代的，“市场” 交易成本存在，“企业”的内部协调成本存在， 企业可以通过市场获取某些原材料，也可以选 择企业自己生产获取。如果通过市场获取的 “交易成本”大于企业自己生产的“内部协调 成本”时，企业就选择企业自身生产，通过并 购上游企业实现内部化交易，从而降低交易费 用。
备注 -
投资银行 -
并购资金使用计划和资金来源表（单位：万元）
序号
1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3
项目
合计
并购期间 2013.1.1-4.1
一、总投资额 30000
-
现金支付 20000 20000
整合-
二、资金来源 30000
自有资金 13000