酒店客房收益管理

酒店及区域收益管理浅析
第一部分：收益管理的前提条件和准备工作
1. 投资回报率的测算和制定：
a．根据总体投资量，将投资总额规划到每间房的平均成本，得出具体数字；
b．收集周边同类型酒店的往期出租率和价格（包括各类房型各类时段的出租率和房价），得出波动周期和平均落差值，预测本酒店的市场培育期、成长期、稳定回报的所需要的周期，以及在不同周期内的出租率和房价；
c．根据集团内酒店产品运营维保的宏观情况，结合所预测的出租率，判断酒店下一次大规模装修（或者说是产品迭代）的时间节点；
d．结合时间节点、投资总量、业主期望、市场环境、预测经营状况，根据往期财务数据，减去固定成本和动态成本，得出投资回报率；
e．以投资回报率为基础，结合财务数据，准备制定预算。

2. 预算的制定和拆分（暂不考虑成本）：
a. 收集周边竞争对手信息及兄弟酒店经营状况；
b. 以年为单位，以月为财务节点，以周为考量周期；
c. 划分全年淡旺季，精确到周；
d. 收集全年各类节假日、会展、考试、演出、比赛、特殊假日、重大活动、协议公司固定用房，将这些特殊日期剔出并标记，精确到天（提前一年完成，随时进行修正）；
e. 根据以上信息，以财务节点（月）制定经营预算。

3. 补充说明：
特别提出以上准备工作，是因为其完成程度，直接关系到酒店后期经营过程中收益管理的精细化程度，这其中有以下几点特别重要：
a.市场销售部所收集数据的准确程度（竞争对手出租率、节假日及特殊日期等等）；
b.业主的期望值和预算制定的合理性。

第二部分：收益管理及（单店和区域收益情况）追踪
将酒店收益管理的控制点总结为一个系统：5R2C1G
5R：Right time（对的时间）
Right price（对的价格）
Right production（对的产品）
Right channel（对的渠道）
Right guest（对的客源）
2C:
Quality control（品质控制）
Cost control（成本控制）
1G:
Guest experience（宾客体验）
1. 5R部分
a． Right time（对的时间）
1) 以年进行划分，有淡旺季，以季度进行划分，有客源结构变化，以月进行划分，有固定用房周期，以周进行划分，有平日和周末，以天进行划分，有密集和闲暇上客时段；
2) 每一个时间段内，会存在一定规律，应随时关注峰值，根据一般规律得出趋势线；
3) 长期做同比，例如：年、季度、月，短期做环比：例如周、天；
4) 收益总监应精确分析数据，给出科学合理的建议，单店总经理亦或销售总监应及时决策，以免延误时机；
b． Right price（对的价格）
1）价格体系应完整合理，单店应有效执行，特殊情况应合理使用价格权限；
2）价格高低应有指导性建议，例如：上门散客＞OTA＞官网或集团渠道订房＞常旅客计划（会员）＞协议（A.B.C）＞常住客源＞特殊客源；
3）价格变动应合理，日常变价个人建议应控制在15%，节假日应根据市场情况；
4）变价应有逐级审批，收益总监应给与指导和控制；
5）使用价格杠杆应照顾客人情绪；
6）连续的价格变动应该是周期长、频率低、波动小。

c． Right production（对的产品）
1）合理调配房型、随时准备低房高卖或高房低卖；
2）特殊时段对流量的随时关注；
3）对待不同客源需求应有预估，合理保留各类房型用作储备；
4）在极端情况下，如果酒店前期信息收集的不合理、有误差，可以根据经营情况，重新做投资回报率分析和成本决策，以装修手段永久更改房型。

d． Right channel（对的渠道）
1）酒店各类渠道在抛去佣金后的贡献比例；
2）常旅客及会员计划的实施细则和反馈；
3）在关键时间节点的房量控制；
4）对渠道往期和同期数据的环比和同比分析；
5）与渠道负责人的定期沟通和反馈。

e． Right guest（对的客源）
1）不同区域、不同酒店、市场环境影响下的核心客源的确定和培养；
2）对核心客源需要进行一对一的单独收益分析；
3）客源的重要程度应根据单店的不同情况给出指导性的意见，保证房源和房量的充足，例如：
CDB内的商务酒店不同客源可能会有如下贡献率的大小：
常旅客会员＞协议公司＞长住客＞OTA＞临时散客＞娱乐客人＞本地客源＞会议团队＞旅游团队＞其他居民生活区及外环城乡结合处的不同客源可能会有如下贡献率的大小：
常旅客会员＞本地客源＞临时散客＞协议公司＞OTA＞娱乐客源＞会议团队＞长住客＞旅游团队＞其他
旅游景区，淡旺季明显的酒店不同客源可能会有如下贡献率的大小：
旅游团队＞OTA＞常旅客会员＞会议团队＞娱乐客源＞长住客＞协议公司＞临时散客＞本地客源＞其他
4）针对不同核心客源的贡献率的大小，销售部门应有针对性的销售方案和预算；
5）对于客源结构变化频繁而不稳定的酒店，应分析酒店的品质管控问题。