关键岗位和后备人才培养方案
公司关键岗位后备人才开发培养方案
公司关键岗位后备人才开发培养方案概述在当今竞争激烈的商业环境中，公司需要不断培养和发展关键岗位的后备人才，以确保公司在面临人员流动或业务变化时能够顺利过渡。
本文将分析关键岗位后备人才开发培养的必要性，并提出一个包括培养目标、培养路径和培养方法的方案。
引言关键岗位后备人才是指已经被认可和识别为具备在公司关键岗位上出色表现的潜在人才。
他们不仅在关键岗位上表现出色，还具备适应不同业务场景和不同管理的潜力。
因此，培养关键岗位后备人才是公司的一个重要任务。
培养目标1.提升管理能力：将关键岗位后备人才培养成为具备领导能力和团队管理能力的人才。
2.培养跨部门合作能力：培养关键岗位后备人才具备跨部门协作和项目管理的能力，使其能够更好地应对日益复杂的业务环境。
3.建立挑战意识和创新精神：激发关键岗位后备人才的挑战意识和创新精神，培养其解决问题和推动变革的能力。
培养路径1.岗位轮岗：将关键岗位后备人才在相关岗位之间轮岗，以拓宽其业务视野和经验，提升其业务能力。
2.跨部门培养：安排关键岗位后备人才在不同部门进行实习，了解公司各个部门的运作和业务，加强跨部门合作能力。
3.项目管理培训：为关键岗位后备人才提供项目管理培训，培养其团队协调和项目推进的能力。
4.外部学习机会：鼓励关键岗位后备人才参加外部的专业培训和行业交流活动，提升其专业知识和行业认知。
培养方法1.提供导师制度：为每位关键岗位后备人才分配一位导师，指导他们在成长中遇到的问题和挑战。
2.定期评估和反馈：定期评估关键岗位后备人才的发展情况，并提供及时反馈和指导。
3.建立培养激励机制：为关键岗位后备人才设立目标和奖励，激励他们在培养过程中有所突破和进步。
4.培养交流平台：定期组织关键岗位后备人才之间的交流活动，分享经验和学习心得。
5.项目驱动的学习：将培养重点放在实际项目上，通过项目驱动的学习提升关键岗位后备人才的综合能力。
结论通过制定关键岗位后备人才开发培养方案，公司可以培养和发展出具备领导能力、跨部门合作能力和创新精神的人才。
(3篇)后备人才培养方案x
（3篇）后备人才培养方案x后备人才培养方案方案一：实习生计划目标：通过实习生计划培养潜在的后备人才，为公司的长期发展注入新鲜血液。
步骤：1.选拔：根据公司需求和岗位要求，在大学或研究生阶段，对全国各大学开展实习生招聘，参与者需参加面试和笔试以选拔优秀的实习生。
2.轮岗：实习生进入公司后，安排在不同部门进行轮岗，使其能够全面了解公司运作，并培养其跨部门的能力。
3.培训：为实习生提供全方位的培训课程，包括但不限于公司文化、专业知识和沟通能力等方面，帮助他们适应公司环境。
4.导师制度：为每个实习生指定一名资深员工作为导师，定期进行沟通和指导，帮助他们解决工作中的问题，并提供职业发展建议。
5.考评：对实习生进行定期考核，根据表现情况进行评分，评分合格者可以获得机会正式入职公司。
方案二：内部培训计划目标：通过公司内部培训计划，激发员工的潜力，提升综合能力，为公司选出潜在的后备人才。
步骤：1.需求分析：根据公司发展战略和岗位需求，确定需要培养的关键人才群体。
2.制定计划：根据岗位职责和个人发展需求，制定每个岗位的培训计划，包括培训内容、方式和培训周期等。
3.内部讲师：选取公司内部专业知识和管理经验丰富的员工作为讲师，进行培训授课，提高培训的针对性和实效性。
4.实践结合：在培训计划中加入实践环节，将所学知识应用到具体岗位工作中，提高培训效果。
5.评估考核：通过定期考核及绩效评估，跟踪员工的培训成果，并根据评估结果，调整后备人才的培养计划。
方案三：跨部门交流计划目标：通过跨部门交流，培养员工跨领域的知识和技能，为公司建立一支具备综合能力的后备人才队伍。
步骤：1.选拔：根据公司需求和岗位要求，选取适合跨部门交流的员工参与计划。
2.交流岗位：将参与计划的员工安排在与其原始岗位相关但不相同的部门进行交流工作，让其了解不同部门的运作模式和业务流程。
3.培训：在交流过程中，为员工提供相关培训，让其能够快速适应新环境，掌握新知识和技能。
关键岗位后备人才培养方案
关键岗位后备人才培养方案关键岗位后备人才培养方案是指为了满足企业关键岗位的需求，提前选拔、培养和储备人才，以保障企业业务的持续性和稳定性。
关键岗位通常是指对企业运行或核心业务发展至关重要的岗位，如高级管理层、技术专家、销售总监等。
下面是一个包括选拨、培养和储备三个方面的关键岗位后备人才培养方案。
一、选拨1.确定关键岗位：根据企业目标和战略规划，确定关键岗位的数量和类型。
2.制定选拨标准：根据关键岗位的职责和要求，制定相关的选拔标准和能力模型，例如拥有专业知识、技术能力、领导力、沟通能力等。
3.选拔流程：设立选拔流程，包括简历筛选、笔试、面试、能力测试和综合评估等环节，通过对各项测试的分析结果，选择出合格的候选人。
二、培养1.制定培养计划：根据选出的后备人才的实际情况，制定个人培养计划，包括学习课程、培训项目、实习和岗位轮岗等。
2.导师制度：为每位后备人才配备专业的导师，进行定期的指导和辅导，提供实践经验和行业内的秘诀，以加速其发展和提高其能力。
3.培训项目：为后备人才提供必要的培训项目，包括基础知识的学习、专业技能的培养、沟通和领导力的提升等，扩展其知识面和能力范围。
4.实习和轮岗：安排后备人才在各个关键岗位进行实习和轮岗，使其全面了解企业的运营和管理模式，增强实际操作能力和团队合作精神。
三、储备1.储备激励：制定储备人才激励政策，包括薪资待遇、晋升机会和职业发展规划等，以保持其积极性和忠诚度，同时激励其他员工努力工作。
2.建立储备池：建立后备人才储备池，为关键岗位的变动和突发情况提供及时的替补人选，确保岗位的平稳过渡。
3.定期评估：定期对储备人才的培养效果和潜力进行评估，包括能力发展、工作表现、反馈意见等，为其制定个性化的职业发展规划。
通过以上的关键岗位后备人才培养方案，企业能够在岗位空缺或变动时，快速调动合适的人员填补岗位，确保关键岗位的正常运营，同时也能够为员工提供发展的机会和激励，提高员工的忠诚度和积极性。
后备人才培养方案
后备人才培养方案一、方案背景随着企业的不断发展和壮大，高素质的人才储备成为企业持续发展的关键。
为了应对未来可能出现的人才缺口和岗位空缺，制定一套科学合理的后备人才培养方案势在必行。
二、方案目标1. 培养一支具备全面素质和专业技能的后备人才队伍。
2. 大幅减少在关键岗位上出现的人才空缺。
3. 提升员工的职业发展和晋升机会，激发其工作积极性和归属感。
4. 促进组织内外的人才流动和知识交流，推动企业持续创新。
三、培养内容1. 岗位轮岗根据后备人才所选择的职业发展方向和发展需求，将其安排到不同部门和岗位进行轮岗。
通过轮岗，使其获得全方位的岗位技能和知识，增强岗位适应能力和团队协作能力。
2. 培训课程针对后备人才的职业发展规划和岗位要求，制定相应的培训课程。
包括领导力培训、沟通技巧培训、项目管理等方面的课程。
通过培训，提升后备人才的综合素质和专业能力。
3. 外派交流在后备人才的职业发展计划中，安排一定比例的外派交流机会。
让后备人才有机会去不同的地方工作、学习和生活，拓宽其视野，丰富其经验，培养其跨文化沟通和适应能力。
4. 外部进修鼓励后备人才利用业余时间报读相关的外部进修课程或参与学术交流活动。
通过外部进修，提升后备人才的专业知识水平和学术背景，增强其职业竞争力和创新思维。
四、培养计划1. 制定个性化发展计划对每位后备人才，根据其职业目标和发展需求，制定个性化的发展计划。
明确发展目标、时间节点和培养内容，以及考核和评估的指标和方法。
2. 精细化管理和跟踪建立健全的管理和跟踪机制，确保后备人才培养计划的有效执行。
定期进行培养计划的反馈和评估，及时调整和优化方案，确保能够最大程度地发挥培养效果。
3. 激励政策针对参与后备人才培养计划的员工，制定相应的激励政策。
包括薪酬待遇、晋升机会、岗位轮岗、培训机会等方面的激励，以提高员工参与度和培养计划的成效。
五、评估机制建立科学的后备人才评估机制，对参与培养计划的员工进行定期的评估和考核。
关键岗位”备岗“人才培养与考核方案
关键岗位”备岗“人才培养与考核方案一、背景在企业的发展过程中，关键岗位的人员是企业运营的核心力量。
为了应对人员流动、员工离职、岗位空缺等情况，企业需要备岗人才作为关键岗位的替补人员。
备岗人才的培养与考核是企业人力资源管理的重要组成部分，对于保证企业正常运营具有重要意义。
二、备岗人才的培养目标1.提高备岗人员的专业素养和技能水平，使其具备胜任关键岗位工作的能力。
2.培养备岗人员具有自我学习、适应变化的能力，能够及时应对岗位变动和紧急情况。
3.加强备岗人员的团队协作和沟通能力，使其能够与团队成员有效合作。
三、备岗人才的培养方案1.制定备岗人才培养计划，明确培养目标和内容。
2.指定备岗人才的培养导师，负责帮助备岗人才适应新岗位，并进行培训指导。
3.安排备岗人员进行现岗位的岗位交接培训，熟悉并了解现有岗位的职责和工作流程。
4.参与公司内部培训项目，提高备岗人员的专业性和技能水平。
5.安排备岗人员参与跨部门工作，了解公司各个部门的工作流程和职能。
6.组织备岗人员参与项目管理，提高其团队协作和沟通能力。
7.定期评估备岗人员的学习和工作表现，对其进行激励和反馈。
四、备岗人才的考核方案1.制定备岗人才的考核指标，明确衡量备岗人才能力和成果的标准。
2.采用多种考核方法，包括笔试、面试、实操等，综合评估备岗人员的能力和潜力。
3.考核结果与备岗人员培养计划进行对照，确定培养计划的调整和改进措施。
4.对考核合格的备岗人员进行激励，例如奖励、晋升等，激发其积极性和的工作动力。
五、总结与展望备岗人才的培养与考核是企业人力资源管理的重要环节，对于保证企业正常运营具有重要意义。
通过制定备岗人才的培养方案和考核方案，可以提高备岗人员的专业素养和技能水平，并培养其自我学习和团队协作能力。
进一步加强备岗人才的培养和考核工作，将有助于企业提高关键岗位的人员储备和应对人员流动的能力。
关键岗位后备人才培养方案
关键岗位后备人才培养方案公司关键岗位后备人才开发培养方案为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。
第一条目标和宗旨本方案的目标和宗旨是为了建设优秀的后备人才队伍，确保关键岗位人才需求的满足，促进公司的可持续发展。
第二条原则一）人才储备原则：公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足。
二）德才兼备原则：后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和研究创新能力。
三）公平竞争原则：公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供研究、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划。
四）动态管理原则：公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣。
五）全面激励原则：公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。
第三条关键岗位的概念与范围关键岗位是指其职责的履行对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理有着重要的作用。
关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员和财务人员。
关键岗位的人员任免由XXX提出意见，经公司经理办公会议讨论，由总经理决定。
第四条后备人才的资格条件后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。
第五条后备人才的权利和义务后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。
后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。
第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。
后备人才培养方案(3篇)
后备人才培养方案（一）一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大___效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，___企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的___。
如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。
关键岗位人才储备与培养方案
关键岗位人才储备与培养方案在一个企业中，关键岗位是指对企业的发展和稳定至关重要的职位。
关键岗位的人才储备与培养是企业人力资源管理的重要组成部分，对于企业的持续发展具有非常重要的作用。
本文将提出一个关键岗位人才储备与培养方案，帮助企业有效地管理和培养关键岗位人才。
一、关键岗位人才储备1.招聘与筛选：企业应该制定明确的招聘与筛选流程，通过广告、招聘网站等渠道吸引和筛选合适的候选人。
此外，可以与各大高校建立长期的合作关系，通过校园招聘、实习生计划等方式吸引优秀人才。
2.综合评估：在筛选的过程中，除了关注候选人的专业技能，还应综合评估其沟通能力、团队协作能力、领导能力等关键能力，确保候选人能适应关键岗位的要求。
3.试用期管理：为了降低招聘风险，企业可以设定一个试用期，对新员工进行全面的考察和评估。
试用期结束后，通过与新员工进行面谈、问卷调查等方式，了解其适应能力和发展潜力，决定是否正式录用。
4.人才库建设：企业要建立一个完善的人才库，将通过筛选但未被录用的候选人纳入其中，并定期更新和评估这些候选人的情况，以备将来可以参与关键岗位竞聘。
二、关键岗位人才培养1.定期培训：对于已经入职的关键岗位员工，企业应该定期组织培训，提升其专业技能和管理能力。
培训内容可以包括企业战略、管理理念、团队建设等方面。
2.轮岗实践：为了提高关键岗位员工的全面能力，可以推行轮岗制度，使员工能够在不同的岗位上学习和实践。
通过轮岗，员工可以更好地理解企业各部门的工作内容和流程，增加团队合作和沟通协调的能力。
3.师徒制度：企业可以建立师徒制度，将有经验的员工指定为新员工的导师，进行实际工作指导和技能传承。
通过师徒制度，新员工可以更快地适应工作环境和工作内容，并从经验丰富的导师中学习到更多实践经验。
4.职业规划：为关键岗位员工制定个人职业发展规划，并为其提供成长和晋升机会。
企业可以通过内部晋升、横向调动和项目经历等方式，为员工提供不同的发展路径和机会。
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生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌河南新飞电器有限公司职业生涯管理手册生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌目录章节主题页码1.0介绍1.1 手册的目的和范围1.2 手册的使用2.0 职业生涯管理概述2.1定义2.2适用范围2.3目的2.4原则3.0 后备人才培养3.1 目的3.2 角色与定义3.2.1 角色3.2.2 定义3.3 培养方式3.3.1 指导人方案3.3.2 指导人给予后备人才的指导3.4 培训方案3.5 委托培养方案3.6 甄选条件3.6.1 基本条件生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌3.6.2 专业管理3.6.3 研发技术3.6.4 市场销售3.7 甄选流程3.8 实施4.0轮岗4.1 轮岗对象及目的4.2 轮岗周期4.3 轮岗模式4.4 轮岗比例4.5 轮岗与晋升的关系4.6 轮岗审批4.7 轮岗人员管理5.0 发展和晋升5.1 目的5.2 职系5.3 职业生涯发展途径5.4 岗位等级发展5.5 职业生涯依据性5.6 同一职系内职务生降5.7 职务晋升和转换5.8 调整时间5.9 确定新进员工级别生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌6.0 职业资格聘任6.1 目的6.2 范围6.3 资格申报6.3.1 评审条件6.3.2 评审费用6.3.3 评审流程6.4 资格聘任6.4.1 聘任流程6.4.2 聘任政策6.4.3 聘任条件6.4.3 资格津贴生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌第一章介绍1．1 手册的目的和范围本手册包含公司现行所有的人力资源政策、流程、规章和条款，手册未提及部分请遵照中华人民共和国相关法律、法规执行。
本手册经首席营运官批准后生效，手册适用于公司所有员工。
本手册涉及培训、职业生涯、薪资、绩效、福利的详细具体内容，请关注公司将公布的《培训管理手册》、《薪资管理手册》、《绩效管理手册》、《福利管理手册》等。
1．2手册的使用本手册由中层及以上管理人员保管，作为日常工作的参考。
手册保管人员对所属员工有负有培训和监督执行本手册的责任，如遇修改，由人力资源部及时更新。
本手册属新飞电器内部文件，任何内容不得外传。
本手册最终解释权归人力资源部。
生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌第二章职业生涯管理概述2．1定义从公司角度说针对每一个员工在新飞电器的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程2．2适用范围本管理手册适用于河南新飞电器有限公司、河南新飞家电有限公司（以下简称公司）全体员工。
2．3目的为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本手册来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。
2．4原则员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。
（一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。
（二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。
动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本手册进行相应的调整。
生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌第三章后备人才培养3．1 目的实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。
3．2 角色与定义3．2．1 角色角色职责人力资源部制定、完善后备人才制度制定后备人才培养计划协调后备人才培养进度安排指导人提供职业发展咨询监督、考核后备人才发展、培养情况后备人才所属部门创造良好的工作环境安排后备人才参与部门的相关业务和项目对后备人才进行督促和跟进给予后备人才工作以指导和建议。
指导人随时与后备人才沟通、交流给予后备人才工作上的跟进和辅导给予技能提升的意见分享工作经验和专业知识后备人才规划职业生涯计划年度发展安排把握机会提高自身专业知识和素质提高工作绩效3．2．2 定义生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌3．2．2．1 公司从专业管理、技术研发、市场销售等岗位选拔后备人才3．2．2．2 指导人由人力资源部根据后备人才实际情况确定。
指导人可以从后备人才直接主管、部门经理或相关业务部门经理中确定。
每位指导人可以指导1到5名后备人才。
3．3 培养方式3．3．1 指导人方案3．3．1．1 指导人应每三个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》，并经后备人才确认后报人力资源部备案。
3．3．1．2 公司指定的指导人应事先与双方沟通后确认。
3．3．1．3 指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。
3．3．2 指导人给予后备人才的指导和帮助应包含以下内容：3．3．2．1 近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题解决的建议。
3．3．2．2 给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善等。
3．3．2．3 给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。
3．3．2．4 与后备人才探讨企业文化，交流关于QPP等企业制度方面的经验和看法。
3．3．2．5 给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人才参考。
3．3．2．6 共享工作经验和知识。
生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌3．4 培训方案3．4．1 人力资源部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。
3．4．2 后备人才培训计划按照年度公司培训计划要求提出，经领导批准后列入公司年度培训计划。
3．4．3 后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知公司企业文化，开展QPP、5S、管理体系、企业制度等知识的培训；3．4．4 后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和公司需要，一方面开展管理技能和能力的培训，主要包括学习能力、控制能力、决策能力、执行能力、协调能力等管理技能方面的培训，另一方面加强专业知识和企业文化培训，侧重于专业方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文化的作用。
3．4．4．1各阶层管理人员的重要的素质序号初级管理人员中级管理人员高级管理人员1 业务知识/技能领导统御力领导统御力2 统御力计划力先见性3 积极性（执行力）业务知识/技能谈判力4 谈判力谈判力领导魅力5 计划力先见性计划力6 知道培养部属能力创造力决断力7 创造力积极性（执行力）创造力8 理解、判断力对外对内调整力管理知识及能力9 管理实践能力领导魅力组织革新力生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌10 发掘、解决问题能力判断力判断力3．4．4．2管理能力的结构（模型）第一级在执行管理工作时，直接需要的能力目标设定力计划力/组织力统制力经由实践的过程中可以学习到领域第二级支持第一级的能力战略的思考力创造力/洞察力协调力解决问题能力第三级培养第一、二级阶段能力所必要的知识、技能与管理有关的知识和方法，有关本公司、本部门的知识培训和自我学习第四级管理人员必备的人格特性积极性、感情的安定性自发性、责任感经培训和自我学习可能改变的领域行动性、持续性很难改变的领域3．4．5 被指定为后备人才的员工，由人力资源部与其沟通后填写《职业规划表》，年度根据公司的培养计划和本人实际情况，填写《年度职业发展计划表》。
年度结束后，根据后备人才本年度职业发展情况，由部门和指导人填写《年度职业发展评价表》，作为后备人才年度职业发展方面考核的依据。
3．5 委托培养方案3．5．1 公司与高校合作培养，针对后备人才通过考试等方式进行选拔，每年派送5名左右的员工到高校深造。
3．5．2 公司派送委托培养的后备人才，需与公司签订委培协议，从委培结束后在公司工作五年。
具体培训协议样式参照公司统一的委培协议执行。
3．6 甄选条件生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌3．6．1 基本条件A、大专以上学历B、在公司工作五年以上，本岗位工作三年以上C、连续一年无迟到、早退、旷工、脱岗等情况，在公司工作期间无违纪、处分等记录。
D、认真履行本岗位工作职责，积极工作，出色完成工作任务。
E、能够在工作中提出新的工作方法和程序，积极改进，勇于创新。
F、熟练掌握本岗位的专业知识，能够将理论应用于实践工作，并取得较好的业绩。
G、具备相关专业和岗位素质和能力，具备培养和发展的潜能，具体素质、能力要求参考附表。
3．6．2 专业管理A、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。
B、能够较好的安排时间与资源，用较少的投入在规定时限内保质保量完成任务。
C、能够采取各种管理手段，解决工作中的冲突和矛盾，促进团队合作。
D、大胆进取，善于挑战，勇于承担责任。
3．6．3 研发技术A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。
B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。
C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。
生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。
3．6．4 市场销售A、善于与人交流和沟通，能够与供应商和顾客建立融洽的人际关系；能够利用现有资源加强原有业务和开拓新的业务。
B、能够利用各种方式，收集客户对产品的信息、竞争对手的信息等，对并这些信息进行有效的归纳和整理，提出意见。
C、善解人意，能够很好的理解他人的思想、行为和想法；能够运用各种策略和手段，有效的说服、影响他人。
3．7 甄选流程3．7．1 根据公司统一计划，人力资源部下发后备人才推荐通知。
3．7．2 各部门根据甄选条件筛选所属员工，与本人沟通后填写《后备人才推荐表》报人力资源部。
3．7．3 人力资源部根据《后备人才推荐表》，访谈申报人员及其直接主管，了解申报人员工作业绩、个人期等信息，填写《后备人才评价表》。