2020企业后备人才培养计划
2020企业后备人才培养计划
2020 企业后备人才培养计划企业后备人才是我们领导单位等的重要来源，其整体素质的高低，直接影响着队伍素质的高低。
下面是有2020 企业后备人才培养计划，欢迎参阅。
2020 企业后备人才培养计划范文 1 一、资格条件（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
（三）具有较强的沟通和语言表达能力。
（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。
二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12 月上报本部门的后备人才名单。
综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。
（一）申报申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
㈡选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。
通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。
选拔考核主要包括以下 4 轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。
达到基准分者进入下一轮考核。
每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
财政部关于印发全国会计领军(后备)人才培养工程提升计划实施方案的通知
财政部关于印发全国会计领军(后备)人才培养工程提升计划实施方案的通知文章属性•【制定机关】财政部•【公布日期】2013.03.26•【文号】财会[2013]6号•【施行日期】2013.03.26•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】会计正文财政部关于印发全国会计领军（后备）人才培养工程提升计划实施方案的通知（财会[2013]6号）中国注册会计师协会、中国会计学会、北京国家会计学院、上海国家会计学院、厦门国家会计学院，全国会计领军（后备）人才培养工程学员：为贯彻落实《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》（中发〔2010〕6号）和《会计行业中长期人才发展规划（2010-2020年）》（财会〔2010〕19号）精神，进一步优化全国会计领军（后备）人才培养机制，我部制定了《全国会计领军（后备）人才培养工程提升计划实施方案》。
现印发你们，请结合实际、认真组织、精心培养、确保质量，全力推动高层次、复合型、国际化会计领军人才培养工作，为我国经济社会又好又快发展提供坚强的人才保障。
附件：全国会计领军（后备）人才培养工程提升计划实施方案财政部2013年3月26日附件：全国会计领军（后备）人才培养工程提升计划实施方案全国会计领军人才是推动我国经济社会发展和会计事业改革与发展不可或缺的重要力量。
为贯彻落实《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》和《会计行业中长期人才发展规划（2010-2020年）》，进一步优化全国会计领军（后备）人才培养机制，持续推动全国会计领军（后备）人才培养工程毕业学员能力素质提升，发现、培养、推举一批优秀领军人才切实担当行业领军重任，现制定全国会计领军（后备）人才培养工程提升计划（以下简称提升计划）实施方案。
一、指导思想以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，深入贯彻落实人才强国战略，按照统筹兼顾、突出重点的原则，遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，进一步优化全国会计领军（后备）人才培养机制，创新培养模式，持续提升全国会计领军人才的综合素质，持续发挥全国会计领军人才的引领、辐射作用，为我国经济社会又好又快发展和实现会计强国目标提供必要的智力支持和人才储备。
人才培养方案(10篇)
人才培养方案（10篇）一、构建青年人才培养管理体系的意义健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。
努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。
通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位能力管理体系。
在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，提供强有力的人力资源保障支持。
二、公司青年人才培养管理体系一、基本制度与体系（一）管理组织青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。
青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。
青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。
（二）青年人才的标准1、青年管理人才从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。
2、青年技术人才从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。
3、青年技能人才从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。
（三）青年员工的职业发展路径1、青年管理人才职业发展路径见习→科员→主办→主管→岗位经理→部门经理→更高2、青年技术人才职业发展路径毕业生→见习→技术员→助理工程师→工程师→资深工程师→更高3、青年技能人才职业发展路径毕业生→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→更高三、公司的岗位能力管理体系在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。
企业后备人才培养计划范本完整版
组织导师和后备人才进行经验分享和交流，促进 共同成长。
激励与考核机制
目标设定
为后备人才设定明确的短期和 长期目标，激发其积极性和动
力。
绩效考核
定期对后备人才的绩效进行考 核，评估其培训成果和工作表 现。
奖惩措施
根据考核结果，对表现优秀的 后备人才给予奖励，对表现不 佳者进行惩罚或调整培养计划 。
岗位晋升需求
针对企业岗位晋升通道， 分析后备人才在不同职业 发展阶段所需具备的能力 和素质。
个人成长需求
了解后备人才的个人职业 规划和成长需求，结合企 业实际情况，为其制定个 性化的培养计划。
03
培养目标与原则
培养目标设定
提升员工专业技能
通过系统培训和实践锻炼，使员 工掌握所在岗位的核心技能和专
评估方法
可采用360度反馈、绩效 考核、能力测试等多种方 法对后备人才进行全面评 估。
评估内容
包括知识、技能、能力、 态度等方面的评估，以及 针对不同岗位的特殊要求 进行评估。
评估结果
将评估结果进行分类汇总 ，明确后备人才的优势和 不足，为后续培养计划提 供依据。
后备人才发展需求
企业战略发展需求
分析企业战略发展目标对 后备人才的需求，明确未 来一段时间内后备人才的 发展方向和重点。
业知识。
培养领导力
培养员工具备领导才能和团队协作 精神，为晋升至更高层次的管理岗 位打下基础。
增强综合素质
提高员工的沟通能力、创新能力、 解决问题的能力等综合素质，以适 应不断变化的市场环境和企业需求 。
培养原则及策略
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个性化培养
根据员工的个人特点和职业规 划，制定个性化的培养计划，
2020年公司后备人才队伍建设方案
公司后备人才队伍建设方案公司后备人才队伍建设方案一、当前人才队伍状况及后备人才队伍建设面临的形势近年来，公司始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕“人才管理制度化、人才标准国际化、人才开发梯次化、薪酬福利市场化”的人力资源管理方针，大力实施人才兴企战略，稳步推进人事管理体制改革，逐步优化人才环境，不断加大人才培养引进的力度。
截至到目前，公司具有研究生以上学历的员工有10人，占员工总人数的28％，具有大学本科以上学历的员工20人，占员工总人数的65％。
22人拥有中级以上专业职称，其中领导班子5名成员，均具有研究生以上学历，公司人才队伍建设已经呈现出队伍逐步壮大，素质明显提高，结构不断优化的良好态势。
但是，由于公司员工年龄普遍较年轻（有25名员工年龄在35岁以下），员工年龄差距较小，大多数员工之间的专业知识、工作经验和业务能力差距不大，结构性短缺的矛盾比较明显。
同时，因为公司一定程度地受到机制和体制的限制，从社会引进高层次人才的难度较大，公司自有高素质人才流失现象也比较严重，优秀人才积极性、主动性和创造性的发挥还受到很多客观条件的制约。
因此，当前公司的后备人才队伍建设工作还不能充分体现组织配置与市场调节相结合，由市场发挥基础主导作用的要求。
此外，由于公司组建时间较短，在后备人才队伍建设方面，无论是理论研究，还是实践探索，基本都处于起步阶段，还没有形成比较完整的工作体系和制度体系。
选拔难、使用难、培养难、管理难的问题一直阻碍着后备人才队伍建设的进程，影响了公司人才资源配置的进一步优化。
二、后备人才选拔的指导原则和总体目标后备人才选拔的指导原则。
党管人才的原则；德才兼备、任人唯贤的原则；民主集中制的原则；群众公认、注重实绩的原则；公开、平等、竞争、择优的原则；注重发展潜力、重视培养提高的原则；备用结合、动态管理的原则。
后备人才选拔的总体目标。
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，着眼于班子建设的总体目标，增强人才意识和竞争意识。
企业后备干部培训计划
企业后备干部培训计划1. 背景企业后备干部是指公司培养的具备潜力、能力和意愿担任关键职位的员工。
他们是企业未来领导层的宝贵资源。
因此，建立一个完善的后备干部培训计划对于企业的可持续发展至关重要。
2. 目的通过制定后备干部培训计划，旨在培养高素质、全面发展的优秀后备干部，为公司未来的发展打好人才基础。
3. 培训内容3.1 知识技能培训•领导力与沟通能力•战略规划与执行力•创新思维与问题解决能力•团队管理与协作能力3.2 案例学习•借鉴成功企业的管理经验与做法•学习行业内领先公司的成功案例•分析并讨论相关案例对公司的借鉴意义3.3 寻找导师•安排具有丰富经验的高级领导担任后备干部的导师•导师指导后备干部的工作计划、职业发展等方面4. 培训方式4.1 内部培训•选择公司内部专家进行授课，强调与公司文化及发展战略的结合•举办内部研讨会、座谈会等形式，促进交流与学习4.2 外部培训•发现具有前瞻性的培训课程或研讨会，邀请后备干部参加•参与行业专业组织或协会的活动，扩展眼界，学习新知识5. 命名方式为了衡量后备干部的培训效果，可以为合格的后备干部颁发特定的称号，如“优秀后备干部”、“未来领袖”等，以激励其持续学习提升。
6. 评估与调整定期对后备干部培训计划进行评估，根据实际情况调整培训内容和方式，确保后备干部的培训效果最大化。
7. 结束语通过企业后备干部培训计划的实施，不仅能够提高后备干部的综合素质，还能为企业培养出一支人才梯队，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
以上为企业后备干部培训计划的具体方案和实施措施，希望能够为企业后备干部的培训工作提供一定的启示和指导。
2020中国企业人才盘点白皮书48页
就房地产行业而言，自2010年城镇化速度逐步放缓，需求端很难支持房地产继续爆发 式增长。在行业增速放缓和竞争逐步加剧的背景下，企业如何提升自己的品牌、运营效率、 管理能力方面的综合竞争力成为核心关注点。而这些竞争的背后，其根本是人才的竞争，
新地产时代对地产企业的人才管理成熟度、人才储备质量提出了 更 高 要求。这 些 挑 战 倒 逼着 企 业寻 找 能 够 带 领 企 业破 局，打 造 持 久竞争力的掌舵人，寻找能够将公司战略迁移分解到具体职能和 业务规划上的“领头羊”，以及在企业中能承接执行任务的中坚力 量。可见，行业 的 发 展 变 化 从 某 种 程 度 上也 推 进了企 业 发 起 人 才 盘点。
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3.1 盘点目标：摸底任用、梯队建设和挖掘高潜
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3.2 盘点对象：聚焦承上启下的中层管理者及关键岗位后备
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3.3 盘点工具：多关注硬性指标，测评工具的使用日趋成熟
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3.4 落地应用：聚焦人才池搭建，培养方向锚定
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2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践
Part 4 关于人才盘点，HR 面临哪些挑战？
31%
考虑今年内 启动盘点
2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises
盘点“大热”的原因，包括外部环境的变化和企业的内部发 展情况两个方面。
从 外 部 环 境 来 看，伴 随着 V UCA 时代 的冲击、经 济 形 势 的 变 化，越来越多的中国企业告别跃进式发展，开始调整、优化、革新 原有的商业模式，由此企业也势必面临着“缺乏新型人才”和“人 才转型难”等人才困境。与此同时，各行业的平台化、生态化的布 局与业务跨界也在倒逼着企业更加重视人才，需要了解人才全貌 和 打 造 高 效 团 队。此 外，随 着中国 本土化 人 力资 源 管 理 理 论 和 实 践的积累，人才管理理念逐渐推广，也推动着市场日臻成熟，为人 才管理相关项目提供了发展的土壤。
创新人才培养计划
创新人才培养计划(总14页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--创新人才培养计划创新人才培养计划篇一：创新人才培养计划XX科技有限公司质量人才教育培训计划为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《XX科技有限公司人才教育培训计划》：一、培训目的以弘扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代教育培训体系，健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。
20**年底，通过培训争取具有本科及以上学历的员工比例达到20%及以上、企业经营者比例达到70%及以上、管理人员比例达到40%及以上、技术人员比例达到20%及以上，全员培训率达到95%及以上。
二、培训对象公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。
三、培训内容公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。
四、培训形式(1)实行“4个1”优秀人才培训。
采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、1名优秀技术人才和1名优秀技能人才。
（2）实行创新型人才培训。
在化验、检验、经营、知识产权、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。
（3）实行紧缺性人才培训。
每年积极引进和培养造型、化验、熔炼、热处理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。
（4）实行人才拓展培训。
根据昱工耐磨建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。
年内滚动开展10人次的经营管理、化验、检验、安全生产、维护、行车等专业人才培养。
（5）实行学习型班组建设培训。
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2020企业后备人才培养计划企业后备人才是我们领导单位等的重要来源，其整体素质的高低，直接影响着队伍素质的高低。
下面是有2020企业后备人才培养计划，欢迎参阅。
2020企业后备人才培养计划范文1 一、资格条件(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
(二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
(三)具有较强的沟通和语言表达能力。
(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。
二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。
综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。
(一)申报申报人填写《后备人才申报表》(附后)，通过以下方式上报综合管理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
㈡选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。
通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。
选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。
达到基准分者进入下一轮考核。
每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
㈠基础培训1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。
3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。
㈡轮岗学习1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。
重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。
轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。
轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。
考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。
实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。
㈢内部兼职培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质和能力。
培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。
㈣挂职锻炼1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。
挂职的时间不应低于10个月。
挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。
四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪㈠后备人才考核1.后备人才考核、淘汰周期为2年。
2.考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。
其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等)，对培训结果给予评价。
岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。
能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。
㈡后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：1.岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者;2.能力测试不合格者(两年内未完成自学内容者);3.培训表现不合格者(未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者);4.违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。
㈢后备人才出库及任用1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。
经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。
2年内未任命的后备干部自动出库。
2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。
3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。
五、相关说明㈠后备人才入库后，其原人事关系不变动。
㈡后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。
㈢为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。
㈣参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。
2020企业后备人才培养计划范文2 一、培养原则1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
二、培养体系(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)具体培养方式1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高(1)交流研讨:公司安排或个人选择学习验收:提交研讨报告发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。
(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
(3)资格认证:个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。
学习验收:提交资格证书3、导师辅导(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。
学习验收:提交导师辅导纪录(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。
学习验收:学习心得4、行动学习(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。
(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
测试次数代理期间不少于三次。
(3)见习培养:公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。
在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。
原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。
(4)跨专业实践:公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表三、培养内容(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。
个人选择(个性需求):业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。
社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。
(二)培训课程设置1、角色认知(1)管理者角色、地位与责任(2)管理人员素质要求2、管理技能(1)团队建设与管理(2)企业目标与达成计划;(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)(4)培训与激励(指导培养下属)(5)绩效管理(6)安全管理(7)工作调配(8)如何改进员工工作表现3、管理实务(1)生产计划的编制与控制(2)成本控制、质量管理(3)设备管理、物料管理(4)定编定员管理(5)工序管理四、学习与培训计划安排略五、过程管控(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
六、培养考核(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作能力(30%权重)、职业素质(20%权重)。
详见《后备梯队人才培养实施考核表》;(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管;(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;(四)每位梯队人员必须确定一位培养导师。