极致的客户服务
服务极致的定义
服务极致的定义如果⼀项服务超出预期，则能称为服务好。
如果⼀项服务各⽅⾯都超出预期，甚⾄⽆法想到怎样才能更好，到了⼀个⽆法企及的⾼度，则能称为服务极致。
常见的⽐如海底捞的服务，等位时的免费零⾷茶⽔和打折承诺都已不是什么新鲜事，更有美甲服务等超出⼈的想象。
吃饭时为长发客⼈主动送上的免费⽪筋，⼿机套，还有围裙之类的⼩物件，已经被其他餐饮企业所纷纷效仿。
⽽海底捞的外卖服务更是把这个服务理念发挥到极致，⽆论是加长的插线板，⼀次性桌布和⼿套，甚⾄⼀次性垃圾桶和吸味⽤的⾹包都想到了，如今是不是还会附赠去⽑⾐上⽕锅味道的喷雾呢？记得n年前去丽江旅游的时候，当时⼊住的酒店在晚上会送来⼀杯热好的睡前⽜奶和巧克⼒饼⼲，成本虽然不⾼但给客户的那种暖⼼的服务感受却是令⼈印象深刻。
前年在腾冲的客栈过年，⽼板亲⾃下厨张罗了⼀桌年夜饭，还开了⾃⼰珍藏的洋酒，还给我们作为客⼈的⼩朋友发了红包，春节期间更是把⾃⼰的奔驰免费借给我们⽤，客⼈宵夜不慎扭伤脚后更是⼆话不说背起⼀百五六⼗⽄的男⼈回房间，这种服务远远超过了⼀个酒店，⽽更像⼀个拜把⼦兄弟，绝对可以称为极致服务了。
去年偶然在财新杂志上看到⼀篇《我为什么要到新加坡买保险》的⽂章，⾥⾯对⽐了⼀下⼤陆、⾹港和新加坡地区寿险产品的费率以及差异背后的原因。
⼏经搜索辗转，我找到了⽂中服务那个作者的新加坡保险经纪，微信沟通之后，除了保险问题，对⽅也把新加坡银⾏的开户问题及其他投资问题⼀⼀做了解答，看上去确实⽐较专业。
可是等我亲⾃到新加坡之后，发现对⽅带我去银⾏开户并不顺利，原来当时新加坡外管局的政策发⽣了⼀些变化，⽽他还凭借过往的经验⾏事⾃然不顺了。
后来的体检环节也因为他咨询不清楚，导致后来核保进展缓慢，⽽后⾯我已经回国⽆法再次体检，只能远程补充材料和沟通。
在核保环节，更是因为保险经纪对具体的健康告知内容缺乏专业了解，⽽保险公司的初级核保⼈员⼜缺乏专业能⼒，⾸次竟然给出了加费50%的意见。
好在我在保险公司⼯作多年，也算半个专业⼈⼠，直接绕开这名经纪和对⽅核保直接沟通，最后成功争取到了不加费。
极致服务真理101句
极致服务真理101句极致服务是一种追求卓越的理念，它要求我们在与客户互动的过程中，以最高标准提供服务。
以下是101句关于极致服务真理的观点：1. 极致服务意味着超越客户期望，给予他们更多的价值。
2. 极致服务是建立长期客户关系的基石。
3. 极致服务需要我们时刻关注客户需求和反馈。
4. 极致服务是通过细致入微的关怀和关注来实现的。
5. 极致服务要求我们主动解决客户问题，而不是袖手旁观。
6. 极致服务是通过不断学习和提升来实现的。
7. 极致服务需要我们具备专业知识和技能。
8. 极致服务是在每个客户接触点都体现出来的。
9. 极致服务要求我们始终保持真诚和友善的态度。
10. 极致服务是通过积极沟通和倾听来实现的。
11. 极致服务要求我们时刻保持灵活和适应性。
12. 极致服务是通过提供个性化的解决方案来实现的。
13. 极致服务需要我们关注细节，追求完美。
14. 极致服务是通过持续改进和创新来实现的。
15. 极致服务要求我们始终保持专注和耐心。
16. 极致服务是通过有效的团队合作来实现的。
17. 极致服务需要我们时刻关注行业趋势和最佳实践。
18. 极致服务是通过及时响应客户需求来实现的。
19. 极致服务要求我们保持高度的责任心和承诺。
20. 极致服务是通过提供个性化的体验来实现的。
21. 极致服务需要我们时刻关注客户的感受和反馈。
22. 极致服务是通过建立信任和亲密关系来实现的。
23. 极致服务要求我们保持乐观和积极的态度。
24. 极致服务是通过持续培训和发展来实现的。
25. 极致服务需要我们时刻保持专业和敬业的态度。
26. 极致服务是通过提供个性化的解决方案来实现的。
27. 极致服务要求我们保持高度的灵活性和适应性。
28. 极致服务是通过积极沟通和协作来实现的。
29. 极致服务需要我们时刻关注客户的需求和期望。
30. 极致服务是通过持续改进和创新来实现的。
31. 极致服务要求我们保持高度的责任心和承诺。
32. 极致服务是通过提供个性化的体验来实现的。
《服务营销-极致服务创造口碑客户》-(新版)
企业业务整体提升之服务营销——极致服务创造口碑客户课程背景：在企业的业务体系中，销售被看作是带来收入的最重要的部分，其实极致服务一样可以带来销售业绩的提升甚至更大的提升。
所谓极致服务，就是始终如一的提供理想服务，通过一系列的服务举措让客户感受到备受关注，留住客户，从而提高企业的竞争力。
极致服务创造不可思议的客户体验，它能带给所有组织成功，能帮助更多的企业提升服务质量，带来更加稳定的盈利，进而激励员工提供更优服务，不仅满足了客户需求，也提升了企业效益，让企业进入良性循环。
在当前社会进一步进化发展的前提下，企业应该从单纯的销售升级到服务营销，即通过客户满意度的提高以及忠实度维系来获取并保持社会效益和经济利益的增加，树立服务营销思维，回归服务本质，打造服务文化，以客户需求为核心，积极开拓市场，为客户创造价值，各部门之间通力协作，在每个接触点上服务好客户，引领企业发展的未来。
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服务打造极致服务让客户念念不忘
服务打造极致服务让客户念念不忘在当今竞争激烈的市场中，企业要想立于不败之地，仅仅有好的产品不够，极致的服务才是吸引客户和建立品牌形象的关键。
如何打造极致服务，让客户念念不忘呢？本文将从提高服务质量、增加个性化服务、建立有效的沟通和反馈渠道等方面进行探讨。
一、提高服务质量为了提高服务质量，首先需要明确客户的需求和期望。
只有真正了解客户的需求，才能为其提供真正有价值的服务。
企业可以通过市场调研、问卷调查等方式，收集客户对服务的评价和建议，以便针对性地进行改进。
其次，培训员工，提升服务技能是打造极致服务的关键。
有经验、热情并且专业的员工可以更好地为客户提供贴心的服务。
因此，企业应该加强对员工的培训，提升他们的专业知识和沟通技巧，让他们成为服务的专家。
除此之外，建立良好的服务流程也是提高服务质量不可或缺的一部分。
企业应该对服务的每个环节进行规范化的管理，明确各个环节的责任和要求，确保服务的高效和质量的稳定。
同时，企业可以借助技术手段来提升服务效率，例如引入智能化的客服系统、在线咨询等，为客户提供更便捷的服务体验。
二、增加个性化服务客户的需求各不相同，因此，个性化服务成为了吸引客户和提升客户满意度的有效手段。
企业可以通过以下方式提供个性化服务：1. 定制化产品和服务：根据客户的需求和背景，提供量身定制的产品和服务。
例如，高端旅游机构可以根据客户的兴趣制定独特的旅行线路，满足客户的个性化需求。
2. 个性化推荐和营销：通过客户的历史购买记录、浏览行为等数据，为客户提供个性化的推荐和优惠活动，增加客户的购买欲望。
3. 客户关怀和回访：与客户建立长期的合作关系，及时了解客户的需求和反馈，为客户提供持续的关怀和支持。
例如，银行可以通过定期电话回访等方式，关心客户的金融需求和体验，提供相应的服务和建议。
三、建立有效的沟通和反馈渠道良好的沟通和反馈渠道是企业了解客户需求、解决问题和改进服务的重要手段。
为了打造极致服务，建立以下渠道是必不可少的：1. 在线客服：通过在官方网站、手机应用等平台提供在线客服功能，为客户提供实时的咨询和问题解答。
“极致服务”,客户营销的终极奥义
原创八：“极致”，服务营销的终极奥义什么时候做销售，什么时候做服务？如何服务自己？你身边的亲人、同事感受到你的服务吗？怎么给客户提供极致服务？前言销售成交有三个重要的要素：产品、服务、和营销。
信息爆炸，电子商务高速发展的今天，传统零售行业依靠渠道为王的营销模式已经难以带来业绩的快速发展。
用户对产品的认知度越来越高，同类产品的可选性也越来越多，因此，企业发展必须回归本源，以产品研发为中心，真正的以产品为王来获得用户的认可。
各行各业同业竞争愈演愈烈，对于非专业人士来讲，很多产品的功能和性能在满足用户需求的基础之上，已经无法进行差异化竞争。
怎么办？商业模式的变革，专业的营销思路往往能解决这个问题。
最典型的的案例vivo和OPPO 手机的不走寻常路。
还有一些行业比如银行、电信、餐饮等，产品同质化严重，客群营销套路也雷同。
在产品和营销上玩不出花了，这个时候就是考验服务的时候了，能否把服务这项最简单的工作做到极致，是企业价值体现、市场份额提升的重要途径。
海底捞、招商银行的私行业务，服务做到极致，成交只是顺带。
相对于产品和营销，服务能力的提升可复制性更强。
本文从企业、管理和个人两个层面来探讨如何将服务做到极致。
6W2H企业极致服务解决方案首先我们从咨询方法的角度来探讨企业服务营销的提升思路：“1W”What：做什么。
流量客户做营销，存量客户做服务。
“2W”Why：为什么。
企业存在的价值是满足客户的需求，研发客户需要的产品。
制定明确的服务标准，要求客户经理在管理客户的过程中提供极致的服务。
“3W”When：什么时间。
“4W”where：什么地点。
“5W”who:谁来做。
极致服务的标准就是无界服务，全员营销，在任何时候任何地点，只要客户有需求，我们就必须响应。
“6W” Which:什么方法。
主要是根据产品和营销策划，进行针对性的服务策略。
“1H”How：如何做。
从企业的层面上做极致服务就是要做到：明确服务目标，执行服务计划，严格按照计划执行，组织督导问效，定时修正纠偏。
服务打造极致服务的关键让客户瞬间成为忠实粉丝
服务打造极致服务的关键让客户瞬间成为忠实粉丝服务是企业与客户之间的桥梁，不仅仅是简单的提供产品或服务，更是让客户感受到关怀和满意。
在竞争日益激烈的市场环境下，如何打造极致的服务，让客户瞬间成为忠实粉丝，成为企业成功的关键。
本文将从以下几个方面探讨如何打造极致的服务。
1. 了解客户需求了解客户需求是提供极致服务的基础。
通过深入了解客户的需求，企业可以更加精确地满足客户的期望。
这需要从与客户的沟通开始，主动倾听客户的反馈和意见。
同时，通过分析市场调研数据以及竞争对手的优势，企业可以更好地把握客户的需求，并将其转化为实际行动。
2. 个性化服务每个客户都是独一无二的，因此提供个性化的服务是打造极致服务的关键。
个性化服务可以通过客户关系管理系统(CRM)进行实现。
CRM系统可以记录客户的偏好、购买历史以及沟通记录等信息，从而帮助企业了解客户的需求，并根据不同的客户群体提供量身定制的服务。
例如，根据客户的购买历史，向其推荐相似的产品或提供个性化的优惠活动，从而提升客户的满意度和忠诚度。
3. 提供无微不至的服务为客户提供无微不至的服务是打造极致服务的重要环节。
这需要企业在提供产品或服务的过程中，不断关注客户的细微需求，并尽可能提供更完善的解决方案。
企业可以通过培训员工，提高其专业素养和服务意识，使其能够提供更贴心、专业的服务。
另外，及时响应客户的问题和投诉，通过有效的沟通和解决方案，让客户感受到企业的关怀和责任心。
4. 不断创新与优化服务领域的成功离不开持续的创新和优化。
企业应该与时俱进，不断寻求新的服务方式和技术，以提升客户体验。
例如，可以利用新技术，如人工智能、大数据分析等，提供更智能、高效的服务；可以引入在线客服系统，方便客户随时随地获取解决方案；可以开展定期的客户满意度调研，及时了解客户的反馈和期望，以便进行服务的优化和改进。
5. 建立互动和信任建立良好的互动和信任关系是客户忠诚度的重要基础。
企业应该积极主动地与客户进行交流和互动，倾听他们的声音并及时做出反馈。
极致的客户体验案例
极致的客户体验案例
据悉，此次中国服务设计大会，本着公平公正的原则，从引领创新、规模效益、普适价值、典型意义4个关注维度进行评审。
大会希望通过寻找优秀案例树立行业标杆，让更多人看到服务设计的价值，推进服务设计的实践运用，切实促进服务型社会的建设。
空中柜台——足不出户可办理业务
时代，手机成为人们最重要的生活工具，越来越多客户习惯“手机行天下”的生活方式。
顺应客户需求，以客户为中心，随时随地提供有温度的服务，是平安银行向开放型银行、移动型银行转型的目标。
空中柜台作为行业内首创的移动化、线上化、远程化的全生命周期自助金融服务新模式，以客户为中心，基于三大卓越能力，为用户提供贴近生活的服务。
具体表现是，具备线上自主业务办理平台，以A为载体，依托远程平台及线下智能终端，让客户随时随地享受银行服务；二是账户线上服务平台，为客户提供纯线上的并且覆盖开卡-用卡-销卡全生命周期的银行账户服务；三是创新业务场景的使用平台，为零售创新业务场景提供平台能力支持。
空中柜台成功让网点转型“变轻”，让务办理向着轻型化、线上化、集中化、智能化方向发展。
极致服务最经典的一句话
极致服务最经典的一句话
1. “服务不仅仅是完成任务，而是创造出一种让客户感到独特和重要的体验。
”
2. “真正的服务是预测客户的需求，并在他们意识到之前满足他们。
”
3. “最好的服务不是满足客户的期望，而是超越他们的想象。
”
4. “提供极致服务的关键是关注细节，因为细节决定成败。
”
5. “服务的艺术在于给予客户超出他们所期望的，让他们感到惊喜和感激。
”
6. “卓越的服务不是偶然发生的，而是通过持续的努力和对完美的追求所实现的。
”
7. “服务是一种态度，一种从内心发出的愿意帮助他人的意愿。
”
8. “极致服务的核心是建立长久的关系，而不仅仅是完成一次性的交易。
”
9. “提供卓越服务的秘诀在于始终将客户放在第一位，倾听他们的需求并迅速做出反应。
”
10. “真正的极致服务是让客户感觉到你关心他们的成功，不仅仅是你自己的成功。
”
这些语句强调了服务的重要性以及提供卓越服务所需的关键要素。
它们提醒我们，服务不仅仅是一项工作，而是一种艺术，通过关注细节、超越期望和建立关系，我们可以创造出令人难以忘怀的体验。
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极致的客户服务来源：财富中文网作者：Geoff Colvin 2013-8-19 10:31 类别：客户关系CRM诺德斯特隆（Nordstrom）允许顾客退货——即便货并不是在它的店里买的——的决策给服务行业带来了巨大的革命性变化。
今天，我们都说“顾客总是对的”，但通常只是说说而已。
只有真正懂得如何落实退货政策的公司才能拥有竞争优势。
诺德斯特隆创造了后来被管理学大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）称为“催化机制”（catalytic mechanism）的东西。
正如柯林斯所描述的，它是一种“简单但极为有力的帮助组织实现目标的管理工具”。
通过坚定不移地无条件允许顾客退货，诺德斯特隆找到了将它的“成为世界最佳零售商”的宏大抱负变成绝对事实的方法。
本文讲述了退货的点子是怎样产生的以及诺德斯特隆公司是如何利用它的。
——V.H.首先，我们必须先声明，尽管有些人怀疑，但公司说那个轮胎的故事绝对是真实的。
更重要的是，这个故事竟然存在，一直流传了下来。
这个故事是强有力的象征，代表了一项让一家大型零售商获益巨大并影响了全世界各类公司的商业政策。
此外，信不信由你，它还有可能给整个经济带去了些许影响。
不过，本文要把轮胎故事的详情放在后面讲。
故事相当精彩，可那项政策在一开始只是由经营着两家商店的三兄弟做出的一个简单的决定。
这里讲的是西雅图的诺德斯特隆公司的退货政策——回收几乎所有产品并且无条件给你退款，无论你何时购买或是有没有收据。
你有一双穿了5年的破鞋？诺德斯特隆绝对会收。
你在昨天买了一件外套，把价签塞在里面，穿着它参加了昨天的聚会，今天又想把它退掉，你也能如愿以偿地拿到退款，而且你实际上根本没必要保留价签。
这是零售行业最为宽松的退货政策。
若不是在制定这一决定时，诺德斯特隆只是大萧条时代的一家小企业，它本来也不会有什么影响。
在当时的环境下，所有决定都有影响。
三兄弟是埃弗雷特（Everett）、埃尔默（Elmer）和劳埃德（Lloyd）。
他们的父亲约翰·诺德斯特隆（John Nordstrom）16岁时从瑞典来到美国。
起初当劳工碰运气，还到西雅图郊外种植土豆，后来在1897年的克朗代克（Klondike）掘金潮中赚了些钱。
返回西雅图后，他和另一位移民卡尔·瓦林（Carl Wallin）在派克街（Pike Street）和第四大道（Fourth Avenue）的交汇处开了一家小鞋店，店面有20英尺（约6.096米）宽。
瓦林和诺德斯特隆不断拓展业务，最终开了第二家店，不过始终是一家本地小型企业。
1928年，约翰·诺德斯特隆将公司股权卖给了埃弗雷特和埃尔默；1929年，瓦林也卖掉了股权，后来还去掉了他的名字。
劳埃德在1933年大学毕业后加入了哥哥们的行列。
三个孩子现在完全掌控他们的双店帝国，而此时正值大萧条最严重的时期。
西雅图破产了，到处都涌现出胡佛村（Hooverville，美国大萧条时期的失业者搭起的简易窝棚区，以总统胡佛命名——译注）。
几乎没有人能买新鞋穿，诺德斯特隆也最多坚持一个月就要关门。
就在这段时间里（现在连三兄弟也不能确切地说出是什么时候），他们做出了完全逆潮流而动的决定，采取了极其宽松的退货政策。
肯定有人以为，他们预见到了这项政策所带来的不同寻常的经济力量，但这么说并不确切。
三兄弟只是讨厌应对明显不公道的退货政策，在零售业，这事虽小，却又无法避开，所以，他们干脆不在这种事上费心了。
他们还叫员工也不必在这些政策上费心。
埃尔默解释说：“如果顾客不高兴，他们可以来找我们，想要什么，我们都给。
”[引自罗伯特·斯佩克特（Robert Spector）和帕特里克·麦卡锡（Patrick D. McCarthy）所著的《顾客服务心》（The Nordstrom Way: The Insider Story of America's #1 Service Company）]他的意思是说，商店不反对退货，顾客退什么都可以。
无论是什么产品。
理论上讲，就连轮胎也是可以退的。
如果你真没听说过轮胎的故事，我们就来说说：一次，有位顾客退了一只（也可能不止一只）轮胎，拿到了现金退款，尽管诺德斯特隆从来没有卖过轮胎。
这个故事带上了神秘的光环。
调查民间传说的网站甚至认定它根本不是真的。
但公司说，故事的确发生过，时间是20世纪70年代，地点是阿拉斯加州费尔班克斯市（Fairbanks）的一家商店。
诺德斯特隆搬进了从前由一家轮胎销售企业使用的大楼。
没过多久，有位顾客进来说，他在这里买的轮胎，当日值班的诺德斯特隆员工决定给他退钱。
重点在于，公司的退货政策是真的，而这则故事以令人难忘的方式把它讲述了出来。
但它如果不是诺德斯特隆唯一的与众不同之处，这个故事也不值一提。
退货政策是极致客户服务的关键要素，它推动诺德斯特隆快速增长，并熬过了大多数和它一样历史悠久的地区性零售商不是破产就是被某一家全国性巨头收购的时期。
诺德斯特隆创造了后来被管理学大师吉姆·柯林斯称为“催化机制”的东西。
柯林斯认为，这是一个没有官僚作风的激励方法，将目标转化为绩效。
和许多最佳商业决策一样，企业大环境也使这项政策的成效大为提高。
为了让顾客满意，员工得到了非比寻常的自由度。
新人在上班第一天就听到了诺德斯特隆的规则：“头号规则：在任何情况下都要运用良好的判断能力。
除此之外，就没有其他规则了。
”因此，严格地说，诺德斯特隆并没有白纸黑字的退货政策。
实际采取的政策源于授权以及指导员工全力为顾客寻找解决方法的文化，结果之一就是造成了数不清但又是真实的销售人员的英雄事迹。
比如，当诺德斯特隆没有某位顾客的尺码，他会跑到街对面从竞争者那里花更高的价格为顾客买下合适的商品；商店派裁缝到一位不满意的顾客的家中，为顾客改服装，然后仅仅因为顾客一开始不满意就退回服装的全款；收回顾客购买的缩水衬衫——这位顾客承认是自己的错，没有遵照洗涤方法，而且不要求退款，只是来询问如何消除损害。
在头脑僵化的商业人士看来，如此慷慨也许不太明智。
但很多研究报告称，宽松的退货政策有效果，它们带来的收益高于成本。
原因要比你所认为的更多。
行为经济学的研究成果揭示了其中的奥秘，从事这一研究的人员还获得了诺贝尔奖。
诺德斯特隆三兄弟没有赢得过任何诺贝尔奖，但他们显然了解人性。
他们的政策最明显的效应是鼓励人们购买。
要是你认为买了某件东西有可能永远砸在手里，即使你觉得可能喜欢（但不确定喜欢）它，你也许不会购买。
经济学家称之为“后悔规避”（regret avoidance）。
人类倾向于将后悔的风险降到最低。
在同一级别上，一个糟糕决策造成的痛苦要远远大于一个好决策所带来的满足感。
诺德斯特隆的退货政策将“后悔”剔除掉了。
这项政策还昭示，诺德斯特隆的产品质量高。
如果质量不行，公司也不会打退货的保票。
它还有一个更加微妙但极为强大的元素，行为经济学家称之为“禀赋效应”（endowment effect）。
我们一旦拥有某项物品，对它的估值就会比不拥有它时更高。
当然，这是非理性的，但行为经济学的一项重要研究成果就是人类归根到底是非理性的。
普通的物品在我们拥有它后就成为我们的珍藏。
我们拥有的时间越长，就越珍爱它们。
诺德斯特隆退货政策的天才之处是它综合了所有这些人类习性。
它让商品看起来拥有高品质，让顾客购买它们时心情轻松，因为顾客知道他们总能退货——如果你无法决定购买蓝色西装还是灰色西装，为什么不把它们一起买回家？由于总能退货，拿回家后，你就不会急着做出选择。
因此，即使蓝色西装不太合你的心意，你也可能会留着它一段时间，只为确定你真的不想要它。
可在买下它们后，你拥有它们的时间越长，禀赋效应就使你退回两件中的一件的可能性越低。
无条件退货的商业案例明显有说服力。
但任何想采取类似政策的人都应该知道，它并没有看起来那么简单。
政策确实一直很有效果，但它也导致了诺德斯特隆不得不要巧妙应对的四个悖论：诺德斯特隆不是慈善机构。
它是一家极具竞争性、以增长为导向的零售商，寄望销售人员实现其雄心勃勃的销售目标，即销售额减去退款的净销售额。
所以，销售员工收到的是可能存在冲突的目标：把尽可能多的商品卖出去，但还得面带微笑地接受全部退货。
诺德斯特隆向销售人员支付佣金，在其他零售商那里，店员可能在高压之下宰客，给顾客带来恶劣的体验。
百思买（Best Buy）在20世纪90年代成功的关键因素之一，就是取消了销售佣金，改善了顾客体验。
而原来一直支付佣金的电路城（Circuit City）后来取消了佣金，只不过为时太晚，后来还是破产了。
诺德斯特隆想让员工成为顾客信任的顾问，同时激励他们向每位顾客推销尽可能多的产品。
诺德斯特隆定期举办内部销售竞赛，让销售人员互相竞争。
在其他零售商那里，这种竞赛就是鼓励销售人员从同事那里抢夺销售额，对于实现优质客户服务来说，这是一个有风险的策略。
最根本的悖论是随着退货政策的根深蒂固，它可看作是与公司给员工的自由、谨慎地使用判断力的政策相矛盾。
斯佩克特和麦卡锡的书里有一则故事，明显涉及了这个矛盾。
书里说，在20世纪七八十年代担任首席执行官的布鲁斯·诺德斯特隆（Bruce Nordstrom）想告诉销售人员：“如果有顾客带着一双穿了5年的鞋子来到店里，抱怨鞋子磨损了，想退钱，你有权使用你的最佳判断力，把钱给出去。
实际上，我要命令你把钱给出去。
”可是，命令员工做任何事并不是诺德斯特隆的方式。
诺德斯特隆怎样应对这些悖论？答案是浸透在公司日常生活之中的文化、准则和价值观。
这些文化、准则和价值观说，我们可以平衡这些悖论里的矛盾，知道它们都能解决——我们知道宏观策略是有效的。
这对于被无条件退货政策吸引但是缺少文化支持的公司来说是一个警示，因为文化变革绝对不会很快或毫无痛苦。
宽松退货政策存在成本，诺德斯特隆公司一直认为，这一成本是一种良好的投资。
但欺骗和滥用零售退货政策的现象似乎日益严重。
美国零售联合会（National Retail Federation）估计，在美国大约有8%的退货具有欺诈性质，每年大约有180亿美元，而且欺骗性退货的增长快过了零售支出。
有些顾客只穿了一两次就把衣服退了回来（零售业称这种现象叫“衣柜化”），有些人把那些没有质量问题、仅仅是用旧了的产品也拿来退货。
问题还远远不止在这两种人身上。
一些人在垃圾箱里淘出以现金购买的产品的收据，然后到商店里把产品偷出来，再拿着收据到退货窗口。
这个计划相当聪明；把东西偷卖给别人只到得到被盗物品价格的一小部分，但在退货窗口却可以拿到100%。
而在诺德斯特隆，你甚至不需要收据。
诺德斯特隆不太可能改变它的既定政策，但它和其他零售商一样，它正在应用信息技术跟踪顾客和他们的行为。
它能够识别至少部分退货政策滥用者，在少数情况下，它甚至能通知屡次滥用者不要再光顾它的商店。