人资规划专题-3、华为干部队伍培养
华为干部队伍培养
干部管理业务架构 任职资格 继任计划 干部任命 角色认知 人岗匹配 绩效管理 末位淘汰 资源池管理 任用管理 在岗管理 后备干 部总队 发 展 发 展 发 展 干 部 监 察 干 部 监 察 干 部 监 察 业务战略 干部队伍建设 干部盘点及GAP分析 人才外部获取 以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
1/7：明确使命与责任干部管理七步曲干部的使命和责任 以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存 践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承 聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长 开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升 均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升 干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神 l● 一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力 l● 接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人 l● 干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。
一同努力的源，是企业的价值观 洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长 从客户需求出发，不断优化流程与管理，提升内部运作效率 抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实 业 务 战 略 客 户 满 意 l● BLM（Business Leadership Model）是一个用于战略制定与执行联接的方法 l● 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上 l● 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。
向华为学习管理干部管理与培养明确导向抓好管理打造能奋斗的干部队伍课程大纲
向华为学习管干部管理与培养- 明确导向，抓好管理，打造能奋斗的干部队伍课程背景将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
任正非正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
企业只有通过向客户提供高性价比和高质量的产品与服务，满足客户需要，为客户创造价值，才能赢得与客户合作的机会，成为客户可持续信赖的合作伙伴，实现公司商业成功和长期生存与发展。
干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。
但是很多公司存在如下问题：管理干部很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住管理岗位的关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。
作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。
很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。
现代公司之间竞争是干部的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。
想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。
华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。
本课的目标就是要把华为公司最新的干部管理与培养的方法以及相应的实践介绍给大家。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)(精)
领导力在组织和个人层面都具有重要作用，包括激发团队动力、提升组织绩效、 推动创新和变革等。
华为领导力素质模型解读
01
02
03
04
05
华为领导力素质 模型概述
核心价值观
领导力素质
领导风格
领导技能
华为领导力素质模型是华 为公司基于多年实践和研 究提出的领导力理论框架 ，包括核心价值观、领导 力素质、领导风格和领导 技能四个层面。
课程内容丰富
培训涵盖了团队管理、沟通技巧、领 导力提升等多个方面，内容全面且实 用。
成果显著
通过培训前后的对比评估，参训者在 团队执行力和领导力方面有了显著提 升，能够更好地应对工作中的挑战和 问题。
对未来华为中层管理干部发展的持续学习，不断提 升自身能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
培养创新思维的方法和技巧
拓宽视野
积极了解行业趋势和前沿技术，关注跨界创新和颠覆性创新，拓 宽自己的视野和思路。
鼓励尝试
鼓励员工勇于尝试新的想法和方案，即使失败了也要给予肯定和鼓 励，培养员工敢于冒险、敢于创新的精神。
激发灵感
通过头脑风暴、创意碰撞等方式激发员工的灵感和创意，汇聚集体 智慧，寻找新的解决方案。
激励与认可
通过设立激励机制和给予正面反 馈，激发团队成员的积极性和创 造力，提高工作投入度和满意度 。
培养团队精神和合作意识
通过团队建设活动和培训，增强 团队成员之间的信任、合作和互 助精神，形成积极向上的团队氛 围。
03
领导力发展与提升
领导力内涵及作用
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员朝着共同目标努力，实现团队和 组织的成功。
华为的人力资源管理(共35张PPT)
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
【干部管理】实践案例：华为干部队伍培养
代表公司全流程运作要 求、全局性经营利益和 长期发展的组织应具有 否决权和弹劾权
干部配备的基本原则
干部管理七步曲
1. 基于业务发展规划,保证作战队伍编制到位 2. 优质资源向优质客户倾斜 3. 根据组织定位和干部优势,合理配备干部 4. 不虚位以待,先立后破,小步快跑 5. 正职和副职的配备要有不同的选拔标准 6. 控制兼职与副职数量 7. 均衡配备干部,改进短木板 8. 同等条件下,优先选拔任用女干部
干部管理业务架构
干部
业
务 战
干部 队伍
盘点 及
略
建设
GAP
分析
资源池管理
任职资 格继任 计划
人才外部 获取
干
发
部
展
监
察
以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以 AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通 过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个 环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展 和监察，为业务发展持续提供合格干部。
务
织
满
战
能
意
略
力
领导力
战略
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
执行
氛围与文
化
关键任 务依赖
正式组织
关系
人才
市场结果
差距
业绩 机会
价值观
BLM（Business Leadership M o d e l ）是一个用于战略制定与执行联接的方法
业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每
华为公司干部管理体系
华为公司干部管理体系华为公司干部管理体系是华为公司为了提升管理层的能力和素质而建立的一套完善的管理制度。
该管理体系旨在培养和选拔具有领导才能和潜力的人才，提供他们发展的机会，并帮助他们成长为优秀的管理者。
首先，华为公司干部管理体系注重选拔和培养优秀的人才。
华为公司通过多种渠道，如内部选拔和外部引进，广泛搜寻具有潜力和才能的人才。
选拔标准不仅仅依赖于学历和经验，更注重个人的能力和素质。
经过一系列的考核和评估，最优秀的人才被选中并进入干部培养计划。
其次，干部管理体系为干部提供了全面的成长发展机会。
华为公司重视员工的学习和发展，为干部提供了丰富的培训和学习资源。
这些资源包括内部培训、外部学习项目和交流机会。
干部们可以通过参加培训课程和项目，提升自己的管理能力和领导力，并学习最新的管理理念和技巧。
此外，华为公司干部管理体系强调员工的激励和奖励机制。
公司通过建立公正透明的激励机制，激励干部们不断拓展业务、提升绩效和实现个人目标。
这些激励机制既包括经济方面的奖励，如薪资和福利待遇的提升，也包括非经济方面的奖励，如晋升和荣誉称号的获得。
这些激励机制激发了干部的积极性和创造力，推动了整个公司的发展和进步。
最后，华为公司干部管理体系强调权力和责任的平衡。
干部们在担任领导岗位时，既享有权力，也承担相应的责任。
公司建立了清晰的权责分明的管理制度，确保干部们在施展个人才能的同时，也能够对公司和员工负责。
这种平衡的权责关系为干部们提供了一个稳定和公正的工作环境，推动了公司的可持续发展。
综上所述，华为公司干部管理体系通过选拔和培养优秀人才、提供全面成长机会、建立激励机制以及平衡权责关系，实现了对管理层的有效管理和培养。
这一管理体系的建立为华为公司的可持续发展打下了坚实的基础，也为其他企业在人才培养和管理方面提供了有益的参考。
解密华为的立体人才培养体系
在职员工培训
根据员工所在岗位和业务需求 ，开展针对性的在职员工培训 ，提升员工的业务水平和综合 素质。
领导力培训
针对中高层管理人员和潜在领 导者，开展系统的领导力培训 ，提高员工的领导能力和管理 水平。
专业认证培训
鼓励员工参加专业认证培训， 提升员工的专业技能和知识水 平，增强员工的职业竞争力。
互动环节
03
设置问答、小组讨论等互动环节，鼓励学员与嘉宾进行深入交
流和探讨，激发创新思维和火花。
06
华为人才培养特色与创新
以客户为中心的实战训练
强调实战应用
华为的人才培养体系注重以客户为中心，通过实际项目锻炼员工 能力，提升解决问题的实践能力。
定制化课程
针对不同岗位和业务需求，设计定制化的实战训练课程，使员工 能够快速适应岗位需求。
04
华为高层领导培养
高层领导选拔与任命
选拔标准
华为高层领导选拔注重业绩、能力和 潜力，通过多维度的评估手段，选拔 出具有战略眼光、市场洞察力和卓越 领导力的优秀人才。
任命程序
经过严格的选拔程序后，华为高层领 导任命遵循公平、公正、公开的原则 ，确保选拔出的人才能够在公司战略 发展中发挥关键作用。
解密华为的立体人才培 养体系
目录
Байду номын сангаас
• 华为人才培养体系概述 • 华为基础人才培养 • 华为中坚力量培养 • 华为高层领导培养 • 华为专业技术人才培养 • 华为人才培养特色与创新
01
华为人才培养体系概述
华为人才培养理念
基于客户需求和业务发展
全员培养和全面发展
华为的人才培养始终围绕客户需求和 业务发展，确保培养的人才能够为公 司创造价值。
华为干部管理七步曲（HR必读）
华为干部管理七步曲（HR必读）•来源｜ HRBar（ID：hrbar-jianhua）对企业来说，公司的战略和目标确定了以后，各级管理干部就是决定战略能否落地的关键因素，是各级干部带领团队，把团队目标实现，最终支撑着公司的战略目标落地的。
我们说的干部指的就是企业的各级管理者，很多企业叫做管理者、中层经理、管理人员等等。
国有企业叫做干部，华为也叫做干部，现在越来越多的企业也叫做管理干部、中层干部或者简称干部。
华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。
战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。
华为公司对干部的要求是什么，华为如何通过七个步骤管理好干部？这就是著名的华为干部管理七部曲，包括：•明确使命与责任；•建立干部标准；•干部任用程序；•干部能力发展；•干部评价与激励；•干部梯队建设和后备干部培养；•干部监察。
华为干部管理的总体目标：以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（Administration Team，行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
华为干部管理的整体工作架构如下：明确使命与责任1. “明确使命和责任”：四项工作重点“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
2.干部“使命与责任”的18个字：方向、路径、节奏；长期、有效、增长；发展、变革、稳定在拓展新的业务，在攻城和守城的时候，我们需要干部具备什么样的意识，有什么样的能力。
（1）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾特别希望大家能够记住6个字，分别是：方向、路径、节奏。
首先要看方向，方向确定了，第二就是找路径，找到了路径之后，要抓住路径中的矛盾和主要矛盾，去控制节奏——在不断改良中前进。
华为干部训战的高阶方案【PPT剧透】
华为干部训战的高阶方案【PPT剧透】01背景及收益干部管理十宗罪组织建设的核心是干部1、缺乏创新，安于现状2、居功自傲，放纵不自律3、没有自我批判精神4、个人利益大于组织利益，拉帮结伙5、漠视外部环境变化，不愿意变革6、不拍板、不决策、怕出事、缺担当7、不敢开拓创新、不敢承担变革风险8、不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题9、不承担人力资源管理责任，不关心人、不培养人10、远离一线，官僚主义、形式主义，高高在上迄今为止，华为公司是世界上唯一一家把2B业务和2C业务都做成功的公司，总销售收入已超1000亿美金，原因是什么？华为创始人任正非在2017年市场大会上讲，30年来我创办华为也没有做什么事情，就修了两座大坝：一座是人力资源的大坝，一座是财经的大坝。
而人力资源的核心是，华为培养了很多非常优秀的干部。
华为大学的一个墙上贴着克劳塞维茨《战争论》的一句话：“战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。
谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁。
”这句话是写给华为的干部的。
华为公司这么大的干部管理体系，体制化、整齐化一地有效运作，也是学来的。
最早学习西点军校、谷歌、微软、IBM。
华为无疑是一个干部生产的工厂。
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。
985院校毕业的博士或硕士，在华为用2-3年的时间就能培养成一名基层管理者，3-5年的时间就能培养成一名中层甚至高层的管理者。
任正非说：将军不是培养的，是启发出来的，是打出来的。
华为用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，坚持实践到理论，理论到实践，逐步形成了一套自己独特的干部训战方法。
训战收益：1、对标华为，干部管理的五大理念如何实践；2、对标华为，如何进行干部选拔，干部标准如何制定，背后的推动力在哪里；3、对标华为，理解干部的使命和责任需要抓哪些关键要素；4、华为的干部盘点和继任计划如何做，如何衔接企业的战略定位与发展；5、学习华为AT的建设与运作。
《对标华为：干部管理与培养 -- 夯实人才内生能力、打造有能力有担当能奋斗的干部队伍》课程大纲
对标华为干部管理与培养夯实人才内生能力、打造有能力有担当能奋斗的干部队伍1 课程背景将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
---- 任正非干部是决定公司业务成败的关键，是公司最核心的人才！干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。
为了能够有效支撑公司的快速高效发展，需要大量有能力、有担当、能奋斗的干部，而且能够基于强有力的内生能力，实现干部队伍的规模化供给，满足公司业务快速发展对干部队伍的需求。
如何打造出成规模、有能力、有担当、能奋斗的干部队伍，是很多公司都面临的巨大挑战。
华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。
2 课程收益1、华为干部管理与培养的实战型方法帮助学员学习和借鉴华为公司三十年探索和实践积累而成的干部管理与培养实战型方法，帮助公司有效运作干部管理与培养。
2、华为干部管理与培养的优秀实践帮助学员学习和借鉴华为公司三十年探索和实践积累而成的干部管理与培养的优秀实践，帮助公司有效落地干部管理与培养。
3 课程特色1、华为三十年干部管理与培养的探索与实践华为一直以来非常重视干部队伍的管理与培养，经过三十年的探索与实践，总结出了一套行之有效的管理和培养方法，比较好的实现了打造出成规模、有能力、有担当、能奋斗的干部队伍，为公司的业务快速稳定发展，提供了坚实有力的支撑和保障。
2、授课老师为华为干部与人才管理专家授课老师具有华为10年研发管理经验，6年华为人力资源管理经验，为华为人才管理部干部与人才管理专家，对于干部管理与培养有着深刻的理解和认识，不仅有理论与方案的设计与规划经验，还有丰富的干部管理与培养实操经验。
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l 代表公司全流程运作要 求、全局性经营利益和 长期发展的组织应具有 否决权和弹劾权
差距
人才
l 业绩 l 机会
价值观
l BLM（Business Leadership Model）是一个用于战略制定与执行联接的方法 l 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上
l 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业 务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。
l 干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久 安。一同努力的源，是企业的价值观
干部管理七步曲
洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长
干部管理七步曲 从客户需求出发，不断优化流程与管理，提升内部运作效率
干部管理七步曲 抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实
1/7：明确使命与责任
干部管理七步曲
践行和传承公司核心价 值观，抓企业文化传承
聚焦客户需求和客户价值 实现，抓业务增长
干部的使命和责任
以文化和价值观为核心，管理价值 创造、价值评价和价值分配，带领团 队持续为客户创造价值，实现公司商
业成功和长期生存
开展端到端业务流程建设 和管理改进，抓效率提升
低 低
发展对象 （人才）
选拔对象 （人财）
淘汰对象 （人裁）
防控对象 （人材）
能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）
高
华为对干部作风的要求
干部管理七步曲
持续地坚持艰苦奋斗斗的牺牲精神 永远不变的艰苦朴素的工工作作⻛风
⻓长
使
期
奋 敬 命
艰
斗斗 业 感
苦 奋
精 精
神 神
危
机
斗斗
感
自自
开
我
放
批
妥
判
协
精
神
灰
度
干部管理七步曲
干部四力是持续取得高绩效的关键行为
经 验
建立干部能力和经验பைடு நூலகம்典
能 力力
• 特定业务经验 • 基层经验 • 跨区域经验 • 培育客户关系
建议权与建议否决权
建议 否决权
建议权
评议权/审核权
审核权 评议权
否决权和弹劾权 否决权 弹劾权
l 负责日常直接管辖的组织具 有建议权
l 属于矩阵管理的相关管理部 门具有建议否决权
l 促进公司过程成长中能力建设与 提升的组织具有评议权
2/7：建立干部标准
干部管理七步曲
• 践行核心价值观是衡量干部的基础； • 品德与作风是干部的资格底线； • 绩效是必要条件和分水岭； • 能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的验证
清晰对干部的要求和标准
高
）
（
绩 效
责 任 结 果
l 不拘一格降人才 l 选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头 l 既重视有社会责任感的人,也支持个人有成
就感的人
3/7：干部任用程序
干部管理七步曲
l 年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式 l 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准 l 干部任用流程：三权分立
监 察
发 干
展
部
监
察
绩效管理
以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以 AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通 过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个 环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展 和监察，为业务发展持续提供合格干部。
末位淘汰
在岗管理
聚焦 执行行
客 业 组 户 务 织 满 战 能 意 略 力
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
执行
氛围与文化
市场结果
关键任务 依赖关系
正式组织
均衡开展组织建设、队伍建 设和团队运作，抓能力提升
干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认
同企业的核心价值观，并具有自我批判精神
l 一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确 认，接班人又具有自我批判的能力
l 接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替 行为，各个岗位都有接班人
业务 管理 经验 经验
• 特定区域经验 • 海外经验
区域 特殊 经验 经验
• 人员管理 • 项目经营 • 担当盈亏
• 开创性经验 • 扭转劣势 • 业务变革
• 高级干部要有决断力和人际连接力 • 中层干部要有理解力 • 基层干部要有执行力
华为对干部的成功经验要求
干部管理七步曲
优先从成功团队中选拔干部
l 出成绩的地方,也要出人才 l 要培养起一大群敢于抢滩登陆的
勇士
优先从主攻战场、一线和艰苦 地区选拔干部
l 大仗、恶仗、苦仗出干部 l 选拔干部第一选的是干劲 l 以全球化的视野选拔干部
干部管理业务架构
干 部 监 察
资源池管理
干部
业 务 战
干部 队伍
盘点 及
略
建设 GAP
任职资格 继任计划
分析
发 展
后备干 部总队
任用管理
干部任命 角色认知 人岗匹配
人才外部 获取
干 发 部 展
猛将必发于卒伍 宰相必起于州郡
优先从影响公司长远发展的 关键事件中考察和选拔干部
l 公司核心员工必须在关键事件中表现出 鲜明立场
l 选拔那些有职业责任感的人作为我们的 业务骨干
用人所长,不求全责备
l 有点突出的人往往缺点也突出,审视其缺点 时要看主流