软件系统项目建设项目管理文档

目录

1.项目管理 (1)

1.1项目范围管理 ......................................................................... 错误!未定义书签。

1.2项目时间管理 (1)

1.3项目里程碑 (5)

1.4培训方案 (5)

1.5技术支持与售后服务 (6)

1.6项目进度管理 (7)

信息系统项目建设项目管理文档

1.项目管理

1.1项目时间管理

（1）概述

项目时间管理其实质就是在项目范围确定后，对项目进度的管理，其目的是确保项目按时完成，或者说为了保证项目进度的可控，而对参与项目人员的工作时间、任务的开始时间和历时所进行的有效管理。

项目进度的可控性，是基于项目进度计划制定的合理性这一前提的。如果项目进度计划的制定本身就是不合理、不切实际的，那么在项目的实施过程中，要想使得项目进度可控是无从谈起的。

项目进度计划是项目管理计划重要的组成部分之一，因此，项目进度计划制定的合理性、科学性直接关系到项目管理计划的合理性和科学性，也是项目管理计划可控的前提。

有关信息项目实施的进度管理机制包括3个步骤：计划、跟踪、控制。计划主要是制定工作分解结构（Work Breakdown Structur,WBS）,对实施阶段、活动和任务的规模、工作量等参数的一系列估计，安排软件阶段、活动和任务的进度，

确定进度跟踪基线。跟踪主要是根据进度的计划值对进度进行动态的监控，观测进度的状态是否正常，即实际的进度是否在计划值的容许偏差值范围内。控制主要是针对跟踪发现的进度异常状态，分析导致进度异常的原因，采取纠正措施挽回或弥补进度的损失，在进度调整到正常状态后，重新回到进度状态跟踪。信息项目的进度管理机制是一个闭环控制系统。

（2）管理内容

1、影响的重要因素

项目进度计划制定的依据，主要考虑三类关键因素：

●项目的范围要求；

●项目的时间要求；

●实施人员具备项目相关的工作经验和技能。

1）项目的范围

项目的范围就是描述这个项目有多少工作要做，工作量的大小、任务类别的不同，这些直接关系到项目的历时及项目所需的资源，这些都是制定项目进度计划的重要依据。

项目的范围依据或者称为项目范围基准，就是在项目范围管理中制定的工作分解结构（WBS），需要说明的是WBS分解的项目任务只是一个个的工作包，也就是说对工作包进行任务历时估算是不够精确的，即使做过类似的项目也无法精确的估算每个任务的历时，这是由项目的独特性决定的，因为每个项目的环境不同。

为了更好地制定项目进度计划，需要把WBS的末级节点的工作任务进一步分解，分解成为完成这些任务的一个个活动，并且要确定活动之间的依赖关系。

常见活动之间的依赖关系如下：

●强制性依赖关系。强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在

性质所决定的依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于强制性的。强制性依赖关系往往与客观限制条件有关，强制性依赖关系又称硬逻辑关系。

●环境约束。比如项目实施过程中一些自然因素引起的阻碍项目推进的

因素，像08年雪灾、地震等。

●资源约束。有的项目还可能会依赖特殊资源的约束，如公司有限的资

金实施团队，当有些资金项目需要这些实施团队时，不得不考虑延迟资金项目交付。

2）项目的时间

项目的时间要求是制定项目进度计划考虑的第二大因素。即项目各个任务的时间要求依赖于以下几个重点：

●项目总体完成的时间要求；

●项目各任务之间的逻辑关系；

●项目各任务之间的间隔时间要求；

●完成任务所需资源本身所具备的工作时间；

●参与实施项目人员的相关工作经验和技能。

参与实施项目人员的相关工作经验和技能是制定项目进度计划考虑的第三大因素。

同样的工作任务由具备经验的人来完成与不具备经验的人来完成取所需要的工作历时是不一样的，因此制定活动的历时，应该考虑这些因素。理论上来讲，如果在个体充分发挥的情况下，对工作技能熟悉的人，所需历时较短，而对于技能差的人，所需历时较长，因此，当一个项目团队组建完成后，首要的任务不是马上开展项目工作，而是对项目团队进行技能、项目相关行业知识的培训，提升项目团队的整体实施能力。这就是我们常说“工欲善其事，必先利其器”的道理。

2、项目时间管理的基本过程

1）活动定义。为了得到工作分解结构中规定的可交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程即为活动的定义。它涉及开发一个更详细的WBS（工作分解结构），以此明确解释并理解所有待开展的工作。

2）活动排序。也称为工作排序，是确定设计项目各工作之间的依赖关系，并形成文档。包括各种评审活动以及判定它们之间的依赖关系。

3）活动资源估计。通过雇佣、租赁、购买等手段获得资源的途径来估算项目活动使用的资源类型（人力资源、设备、场所等）。

4）活动历时估算。是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络事件的计算合并成整个项目任务所需要的总时间。用对一项活动完成

要求工作期来表示。

5）制定进度表。是计划决定项目开始和结束的时间。最终的目标是产生一个确实可行的项目进度，从项目时间方面上提供对项目进度监控的基础支持。制定进度计划的依据是：项目网络图、活动历时估算、资源要求和假设、可用资源描述、日历、约束条件、超前和滞后时间。

6）进度控制。依据项目进度计划对项目实际情况进行控制，使项目能过按时完成。有效进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划精度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。

制定项目进度计划时需完成前面的五步工作，项目进度计划经部门经理、项目负责人审批通过后执行。在项目实施过程中，持续的进行进度控制，当存在进度问题时则需采取纠正措施。

3、加快项目进度方法

针对项目实际执行进度与项目进度计划的差别，一般情况下，会采用“赶工”和“快速跟进”来赶进度，但这两种方法都会对其他约束条件产生影响，如：质量、成本等。

●赶工，通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压

缩进度。赶工的例子包括：加班、增加额外资源（如投入更多的资源以加速活动进程、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作）或支付额外费用（如外包非关键工作），从而加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和成本的增加。

●快速跟进，把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。例如，

在需求分析尚未全部完成前就准备静态数据基本档案。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。

4、注意事项

1）项目经理在项目规划阶段，应制订出切实可行的实施主计划，并在执行过程中进行跟踪与控制，对计划完成情况要注意自查，对计划没有完成的原因必须进行自我分析，计划变更后要注意调整总体实施计划。

2）项目经理在项目实施过程中，要充分考虑影响项目进度的各种因素，并根