母子公司管理控制模式
母公司 子公司 规章制度
母公司子公司规章制度一、总则为规范子公司的经营行为，保障母公司的利益，确保两者之间的合作顺利进行，特制定本规章制度。
二、组织结构1. 母公司为子公司的最高管理机构，对子公司的经营、财务状况以及其他重要事项进行监督和管理。
2. 子公司设立总经理一职，负责日常经营管理工作，由母公司指定人选。
3. 子公司设立董事会，由母公司派遣董事组成，负责监督和决策公司重大事项。
4. 子公司设立监事会，由母公司派遣监事组成，监督公司的经营活动合法性和合规性。
三、经营管理1. 子公司按照母公司的战略规划和发展方向进行经营活动，不得单独制定经营计划。
2. 子公司应严格执行母公司的财务管理制度，确保资金使用的透明和规范。
3. 子公司应及时向母公司报告经营情况，不得隐瞒重要信息或对外误导。
4. 子公司的员工招聘、培训、考核等管理工作应按照母公司的规定进行，确保人员素质和工作效率。
四、财务管理1. 子公司应按照母公司的会计政策和制度进行财务核算和报告，确保财务信息真实可靠。
2. 子公司应定期向母公司提交资产负债表、利润表等财务报表，及时反映公司的财务状况。
3. 子公司不得私自挪用公司资金，发放高额福利或涉及公司经营利益的决策需经母公司批准。
五、安全生产1. 子公司应建立健全安全生产管理制度，保障员工生命财产安全。
2. 子公司应定期组织安全检查和演练，提高员工应急应变能力，确保生产运营顺利进行。
3. 子公司必须按照相关法律法规要求购买劳动保险、责任保险等，并及时向母公司报备。
六、知识产权保护1. 子公司应加强知识产权保护意识，确保公司的专利、商标、著作权等权益不受侵犯。
2. 子公司应与母公司共同维护知识产权，发现侵权行为应及时向母公司汇报并协助处理。
七、纪律管理1. 子公司应建立健全企业纪律管理制度，保障员工遵纪守法、遵守公司规章制度。
2. 子公司应严格执行母公司的纪律审查标准，对违纪员工进行处罚或纠正。
3. 子公司应加强内部监督，发现问题及时整改，并向母公司报告处理结果。
企业集团母子公司管控的三种模式
企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。
母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。
经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。
在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。
由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。
在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。
管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。
1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。
Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。
集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。
母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究
母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究一、概述随着全球经济一体化的加速推进，企业集团化、规模化经营趋势日益明显，母子公司作为企业集团的重要组织形式，其管控模式的设计与实施对于提升集团整体竞争力、实现战略目标具有举足轻重的意义。
母子公司的管控并非简单的层级管理，而是涉及到战略协同、资源配置、风险控制等多个维度的复杂系统。
深入研究母子公司管控模式的设计及其影响因素，对于指导企业实践、优化管理体系具有重要的理论价值和实践意义。
本文旨在通过对母子公司管控模式的深入剖析，探讨其设计原则、实施策略以及影响因素，以期为企业提供有益的参考和借鉴。
具体而言，本文首先梳理了母子公司管控模式的相关理论和研究现状，明确了研究背景和研究意义结合实际情况，分析了母子公司管控模式的主要类型和特点，以及设计过程中需要考虑的关键因素接着，通过实证研究方法，深入探讨了影响母子公司管控模式设计的主要因素，包括企业战略、组织结构、文化融合、信息技术等多个方面结合案例分析，提出了优化母子公司管控模式的建议和对策。
1. 研究背景：介绍母子公司管控模式在当前企业经营管理中的重要性。
在全球化与市场竞争日益激烈的今天，企业为了扩大规模、提升竞争力，往往采取母子公司的组织形式。
母子公司管控模式作为企业管理体系中的关键环节，其设计合理性及实施效果直接关系到企业的战略执行、资源配置以及风险控制等多个方面。
深入研究母子公司管控模式的设计及其影响因素，对于提升企业的整体运营效率和经济效益具有重要意义。
母子公司管控模式是企业实现战略目标的重要保障。
通过科学有效的管控，母公司能够确保子公司的发展方向与集团整体战略保持一致，实现资源的优化配置和协同效应。
同时，管控模式还有助于母公司对子公司的经营活动进行监督和指导，确保其合规运营，降低潜在风险。
母子公司管控模式的设计对于提升企业的市场竞争力至关重要。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要不断优化内部管理，提升运营效率。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司及其子公司之间的关系日益紧密且复杂。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控，成为了企业管理者们面临的重要课题。
有效的母子公司管控不仅能够提高企业的整体运营效率和竞争力，还能够降低风险，保障股东权益。
以下将从多个方面探讨如何实现这一目标。
一、明确管控目标与原则首先，要明确母子公司管控的目标。
这通常包括实现整体战略协同、优化资源配置、保障财务安全、提升运营效率以及确保合规经营等。
只有目标清晰明确，管控措施才能有的放矢。
同时，需要确立一些基本原则。
例如，尊重子公司的独立法人地位，在管控过程中不过度干预子公司的日常经营；保持信息的透明与对称，使母子公司之间能够及时、准确地交流重要信息；坚持公平公正，在资源分配、绩效考核等方面一碗水端平。
二、建立合理的组织架构一个合理的组织架构是实施有效管控的基础。
可以考虑采用集权与分权相结合的模式。
在战略规划、重大投资决策、财务审计等关键领域，母公司应保持高度集权，以确保整体方向的正确性和风险的可控性。
而在日常运营、市场营销等方面，可以适当分权给子公司，以激发其灵活性和创新能力。
此外，设立专门的管控部门也是必要的。
这个部门负责协调母子公司之间的关系，监督管控政策的执行，及时解决出现的问题。
同时，要明确各部门和岗位的职责权限，避免职责不清导致的管理混乱。
三、完善治理结构良好的公司治理结构是实现有效管控的制度保障。
母公司应通过股东会、董事会等治理机构，对子公司的重大事项进行决策和监督。
在股东会层面，母公司要充分行使股东权利，对涉及子公司的合并、分立、重大资产重组等事项进行审议和表决。
董事会则应按照公司章程的规定，聘任和解聘子公司的高级管理人员，审核子公司的年度预算和经营计划等。
同时，要建立健全独立董事制度和监事会制度，增强对母子公司经营管理的监督和制衡。
四、加强战略管理母公司应制定清晰、明确的总体发展战略，并将其分解到各个子公司。
母子公司管理控制模式
企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理.而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。
对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。
这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务,在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。
在母子公司治理结构方面,母子公司各为独立的法人主体,其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东,为保护自己的合法利益,通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的;另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程,实施监督和控制子公司经营管理,从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。
这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。
管理制度方面,主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理.这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险.评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计,达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的,使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”,在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境,从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系.在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO(总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。
激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……二、母子公司管理体制集团化经营的表现形式是母子公司管理。
如何处理母公司对子公司的控制关系
如何处理母公司对子公司的控制关系《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第十三条第二款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。
”设立子公司对企业扩大经营规模，壮大经济实力以及当前企业改制中的资产重组、兼并、优化资产结构，使现有资产得到有效利用将起到重要的作用。
但由于子公司系母公司全资或控股设立①，母公司所持股份或者出资额足以对子公司实施控制行为，往往会出现损害子公司的利益，而使子公司丧失生产经营自主权，甚至有的母公司直接或间接为其公司谋取不法利益。
以下笔者就如何把握母公司对子公司的必要控制尺度，以及如何认定母公司的不法控制行为作粗浅探讨。
一、正确理解母子公司的相互关系根据《公司法》等相关法律法规的规定以及建立企业母子公司集团管理体制的目的，母子公司的相互关系应当是：1、出资与被投资企业之间的关系。
子公司分为两种，一种是全资子公司，即子公司的资产全部由母公司投入，属独家投资设立的子公司，“只有国家授权投资的公司可以设立全资子公司（即国家独资的子公司），其他公司只能设立有限责任公司或股份有限公司形式的控股子公司”②。
另一种是非全资子公司，即子公司的资产是由母公司与其他公司或个人共同投入的，只是母公司的投资比例达到控股的地位。
母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利和依据所持股份承担有限责任，行使收益权。
并按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大事项决策权。
如公司的经营方针、投资计划，公司增加或减少注册资本，公司发行债券，公司的年度预算，公司的合并、分立、解散、清算等事项。
根据需要通过公司章程列入重大事项决策内容。
作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资者的合法权益，执行出资者作出的重大决策，为出资者谋求利益最大化作出应有的努力和贡献。
2、法律主体之间的平等关系。
母子公司都是依照公司法的有关规定设立的独立法人企业，各自行使独立的法人行为，独立享有民事权利和承担民事责任，按照公司章程进行运行。
管控模式
管控模式母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。
可见，运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
本文主要介绍常见的前三种。
一、财务管控型财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。
在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
1、控制方式母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。
这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。
2、管理界面母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权;子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自主权。
3、优缺点分析在这种控制模式下，母公司与子公司以资本(股权)为唯一的联系纽带，二者之间关系松散，其优点是显而易见的:1）充分发挥子公司经营能动性。
由于采用高度分权的管控方式，子公司治理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用，并在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权，这一方面避免了由于母公司管得过紧，使子公司的经营能动性受到限制，经营积极性难以发挥。
2）增强市场反应能力，子公司身处市场前端，该模式能够根据市场变化及时调整战略措施适应市场要求。
3）有效降低企业集团整体风险。
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企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理。
而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。
对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。
这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务，在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。
在母子公司治理结构方面，母子公司各为独立的法人主体，其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东，为保护自己的合法利益，通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的；另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程，实施监督和控制子公司经营管理，从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。
这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。
管理制度方面，主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理。
这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的，使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”，在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系。
在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO（总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。
激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……二、母子公司管理体制集团化经营的表现形式是母子公司管理。
在国内外企业集团发展中，随着公司规模扩大，市场竞争加剧，企业为获取最佳原材料来源，或为赢取市场营销优势、充分利用现有比较优势，势必会在经营战略上实行前向、后向一体化，通过一体化经营方式上新项目办新企业，这是企业发展的一般规律。
母子公司管理体制由此引入。
1.母子公司的相互关系建立母子公司管理的目的是要明确母子公司的出资关系，通过资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。
明确了这一目的，就可以清楚地看到母子公司的关系：（1）母子公司是出资人与被投资企业之间的关系。
按照《公司法》规定，母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并承担有限责任；对子公司行使资产收益权和重大事项决策权；依法选择子公司经营管理者并进行监督、考核。
而作为被投资企业的子公司，则应当维护出资人合法权益，为出资者收益最大化服务。
（2）母子公司是法律主体之间的平等关系。
母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
母公司不是子公司的行政管理机构，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。
母子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率原则。
（3）母子公司是集团公司与成员企业之间的关系。
集团公司是以母公司为核心、子公司为成员的经济组织，其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。
主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定实施集团的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进成员企业的组织结构及产品结构调整；协调成员企业之间的关系；编制合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络等。
而作为子公司，应当服从集团的整体发展战略，自觉接受出资人的监管，确保集团整体目标的顺利实现。
2.母子公司管理的内容以产权关系为纽带的母子公司管理内容主要是：（1）界定责权利关系，形成高效决策机制；（2）优化资本配置，提高资本效益；（3）降低交易费用，减少代理成本，监督和约束管理者；（4）考核子公司经营业绩，提供经营信息，激励管理者，解决动力机制问题。
3.母子公司管理的目标母子公司管理核心目标是“整体持续价值最大化”；系统目标是：●集团整体利益最大化；●可持续发展；●组合效应；●规模经济效益；●财务协同收益；●占有市场，减少竞争分散风险；●节约交易费用，减少代理成本；●优化资本配置结构，获得资源配置效应；●提高科技含量和产品质量；●其他目标。
4.母公司的管理体制的一般模式母子公司管理体制是建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。
它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。
目前人们对前者重视较多，后者往往被忽视。
母子公司管理从总体上讲是要解决集权与分权的关系问题。
从管理实践来看，公司内部管理权限配置没有统一标准，有的强调集权有的强调分权，但大多数强调遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面：一是协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；二是监督成员企业的业绩，任免成员企业的高级管理人员；三是决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。
要实现这些职能，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，要使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。
必须建立有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。
同时还要建立集团服务功能，如科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。
（1）母子公司的运行机制正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。
我公司目前尚未明确这一体系，这是明晰管理的一大障碍，因此需从三个方面构建企业集团的运行机制：●完善企业集团的领导机制。
制订集团章程，按章程规定建立机构和议事规则，协调集团发展重大事宜。
机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。
机构的日常工作由母公司的职能部门负责。
对子公司高级管理人员的考察任免，根据控股情况分别由母公司推荐或考察聘任。
●完善一体化发展机制。
为了实现企业集团的整体发展目标，必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化，加强集中控制。
子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要真正与集团整体发展规划保持一致。
母公司应对子公司的重大事项进行审议，防止和减少投资、决策失误造成损失。
●完善激励和约束机制。
有约束才会有压力和合力，要建立产权代表报告制度。
子公司董事长、厂长、经理是母公司的产权代表，对子公司重大事项要及时向母公司报告，根据母公司的意见和建议影响子公司的决策。
还要建立财务监督制度、内部审计制度等，对造成重大损失和搞虚假报表的行为，要严肃追究有关人员的责任。
要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制，激励他们为集团发展贡献出自己的智慧和力量。
（2）母子公司管理体制的类型改善企业集团经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。
母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决了这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。
根据集权与分权的程度，母子公司管理体制大体可以划分为三种类型：●集权型。
企业的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
这种体制适合于多元化程度低的中小企业。
实行这种管理体制的优点是：有利于整合整个集团的人、财、物，最大限度地集中内部力量搞好重点项目建设；确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；增加集团整体竞争能力；有利于提高集团的决策能力和决策速度；有助于培养集团职工的全局观念。
集权型体制的缺点是：不利于调动子公司积极性和主动性；容易形成下级一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；容易造成管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；容易工作推诿，产生分配上的“大锅饭”等弊端。
●分权型。
这种体制是在母公司统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权。
在这种体制下，母公司的主要权限是：决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划；拟定集团的资金计划和筹措资金；决定集团的预算，审批限额以上的设备投资；制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序；确定集团人事管理的基本制度和原则；制定集团各子公司向总部报告和请示制度；协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。
子公司主要职权是：根据集团的经营方针和计划要求，对本单位进行全面的经营管理；采用各种措施，完成集团下达的任务目标；编制本单位的预算、成本和利润计划；制定产品工艺计划和项目的施工计划；制定和执行设备的购买、维修和更新计划；决定本单位的人事任免等。
分权经营是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。
实行这种管理体制可以充分调动基层组织在经营管理方面的积极性和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑重大问题；有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；有利于克服平均主义倾向。
但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。
为了克服这些缺点，实行这种体制应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设；增强全局观念，加强业务指导和财务监督。
●统分结合型。
这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。
采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。
供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。
这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。
实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限；应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权；应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向；加强对经营管理人员的培训；三、母子公司管理体制设计的主要内容：根据母子公司三种运行机制的讨论，对子公司实行集权与分权相结合的管理模式应该为大多数集团公司体制设计所考虑。