业务流程与战略管理

设计流程的资源约束
企业资源的约束是对业务流程运行方式和运行质量的制约。企业的资源约束主要 为客户资源和渠道资源的外部资源约束，组织资源、知识资源和技术资源的内部 资源约束。 企业应把握自己的核心竞争力，专注自己最擅长的领域，由此来设计和运作自己 的基本业务流程。
业务流程三要素
活动

活动 方式
活动的 承担者
企业流程再造的步骤与实施
2、确定业务流程再造计划
• 再造计划阶段标志着流程再造工程的正式开始，该阶段任务包括成立 再造工作小组，设立再造工程目标，工程策划，通知相关人员以及进 行员工动员等。
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组建流程再造小组 确定业务流程再造实施计划 确定流程再造目标和流程评估标准
企业流程再造的步骤与实施
3、对现有的业务流程进行评价分析 评价分析业务流程的工作主要包括：记录现有流程；进行流程诊 断，分析找出存在的问题。 4、设计流程再造方案 流程的再设计包括对各种方案的选择，要寻找既能实现企业战略， 又与人力资源、组织变革相结合的方案，并尽量将岗位和工作流、 信息管理和技术几方面搭配合适，最终完成新的流程系统的设计。 5、施流程再造 实施流程再造时，必须根据专门设定的人力资源结构及所选择的 信息技术平台执行新的流程。 6、持续优化业务流程 在实施新的业务流程过程中，监控和评价流程的表现，包括对在 战略构想阶段设置目标的评价以及新流程的动态监控，同时确认 它与公司其他流程管理活动之间的联系，是评价阶段的主要任务。
资料来源：商思林. 海尔流程再造[J]. 商务周刊,2007,(23).
讨论： 从战略的角度，谈谈你对”能阻挡我们的只有我们自己。”这句话的理 解。
业务流程及其本质
以流程为导向的管理
强调为了完成目标任务，各个部门或 机构是如何进行工作的。在流程中， 所以部门均是为了完成目标任务中的 一个环节，关注的是目标的实现，产 生巨大进步，最走终提高企业整体的竞争力。
输入
输 入 准 则
信息流、 物流、 组织责 任链
输 出 准 则
输出
图 16-2制造业和商业业务流程结构图
业务流程设计要点
• • • • 确保业务活动 定义业务流程 确定流程责任链 合理设计子流程组合，以确保流程周期最 短
业务流程设计步骤
（1）按照产品功能、技术、服务等特性设计基本流程。 （2）按照企业的营销特性、产销特性、产品生产模式设 计核心流程。 （3）业务流程价值分析：从顾客的角度审视业务流程的 价值。 （4）确定业务流程边界：信息流程的起点和终点，物流 的起点和终点。 （5）确定流程的输入内容和输出内容。 （6）确定流程主体：谁是流程所有者，谁是流程协助者。 （7）建立流程指标体系：提高流程运行能力是提高产品 和服务质量的基础。 （8）流程标准化。
案例 16-2 NKL的战略变革
• 占有25％市场份额的挪威合作社批发总店NKL是业务流程再造的早期 探索者之一。该公司1991年启动了第一个试点项目，一年后完成，将 产品从生产厂到销售点的供货延滞时间缩短了近一半，公司在其最大 的供货商——一家纸制品生产厂的合作下取得了这一成就。 • NKL的年销售额大约为80亿挪威克朗，利润在2亿挪威克朗左右，且一 直保持着持续增长和绩效改善。公司在挪威全国各地有9个仓储中心， 负责向全国所有合作社商店供货。由于80年代经营严重滑坡，NKL进 行了一次重大的组织结构和管理人员调整。项目的实施改变NKL的命 运，公司仅用了8个月的时间就把供货时滞从70天缩短到了33天，并 为公司的进一步改进奠定了基础。1992年，在试点项目取得成功后， 公司开始寻找新的工具改善经营，这次他们找到了业务流程再造。戴 格· 舍耶说：“我们认识到在我们的试点项目中，已经应用许多BPR的 思路，并因此取得了巨大收效。但是，BPR为我们提供了一个更加结 构化的框架。” • 在接下来的一轮努力中，NKL邀请几家最大的供应商与他们合作，在 各自的业务领域中推广试点项目中缩短供货延滞时间的做法。8家供 应商参加了这一期项目，涉及占销售额35％的产品。与试点不同，这 次除了供应商外，项目还争得了连锁零售店的合作与参与。参加项目 的各方达成协议，取得的所有效益在各方之间平分。这样进一步增强 了各方的积极性。
• 1999年开始的一次“市场链”改革，将海尔各事业部和本部的资源剥 离，成立产、供、销三大体系，这种名义上的事业部实际上是典型的 矩阵式结构。这种企业内部市场化的变革曾受到很大质疑。此次成立 的六大集团，均有自己的产供销资源，曾手握供与销两大头资源的商 流集团原有功能被显著削弱。海尔这次的架构调整，实际上是把按产、 供、销划分的横向切割模式，改变为按不同产品线划分的纵向切割模 式。 • 海尔的“事业部”发端于8年前“市场链”再造，从这层意义上讲， 此次改革是对这几年名声大噪的海尔式“市场链”的一次矫正。管理 学者秦合舫指出，原来在海尔集团体系下，尽管每个事业部都有研发、 生产、销售、宣传等部门，但由于在前端有集团的统一物质供应平台， 后端有工贸公司形式的销售平台，每个事业部更多发挥的是一个制造 中心的职能，而不是完整的经营单元。 • 在渠道和终端资源比较零散的市场状况下，海尔的工贸公司体制通过 区域市场上的统一渠道管理、终端促销、服务管理等，极大提升了海 尔的终端营销能力。但面对越来越趋于整合的终端格局，工贸公司越 来越形同鸡肋。同时由于工贸公司的存在，更加拉远了各个产品事业 部和终端用户之间的距离。
• NKL将自己在信息沟通中的角色定位为一个中间人，负责将零售商的 信息转达给供应商。削减库存是他们达到企业目标的关键。这些建议 许多已经实施，降低了运费，改进了储运管理程序。缩减供货时滞的 另一个副产品是简化了作业计划的制定。这些都取得了很大的成功。 资料来源：International Business System/IBS ONLINE NO.5, Brussels, 1994 讨论： 1、NKL业务流程再造成功的关键因素是什么？ 2、NKL流程再造的成功给国内的批发零售企业有什么启示？
企业的业务流程
定义
顾客共同创造价值的相互衔接的一系列活动
强调人们把关注焦点转移到了企业内 在的核心因素上，而不是片面的关注 企业的战略（外部）环境。
特点
以理解和控制各种各样的组织内部 或组织间的“流”为研究重点，特别 重视与组织改进、组织变革等研究 领域相结合。
企业的业务流程
业务流程的本质
业务流程本质上是企业的资源配置与运用的方式。企业的经营管理必须遵循以 下两条原则： （1）必须依据自身的能力和具备的资源去选择自己所他的事情，确立自己的 目标。 （2）找到正确的途径和方法。企业要做什么事情，取决于能否拥有或者是否 可以配置他完成此事情所需要的资源(谁来做，用什么做)。
实施流程 再造
设计流程 再造方案
企业流程再造的步骤与实施
1、制定战略决策
• 这一阶段是项目策划阶段，也是为流程再造建立“宏观模 型”阶段，变更的必要性及可行性都要经过严格的检查。 要强调争取管理层的支持，找出需要变革的流程，并确定 流程再造的机会，还应指定变革的范围。 • 在充分了解了公司的战略目标、核心流程以后，业务流程 再造指导小组开始对提出的备选流程进行评估。以确定它 们与企业的战略、产品和服务的协调一致性。 • 流程排序能够帮助企业决策者最终选出支持战略的再造流 程。这种方法把候选流程与公司成功要素结合起来。
流程再造的准备
• 企业在准备实施业务流程再造之前必须做好如下 几项工作： （1）确定业务流程重组的领导人 （2）做好面对阻力的思想准备 （3）建立适度的危机意识 （4）勾画清晰的愿景 （5）成立强而有力的技术指导团
企业流程再造的步骤与实施
制定战略 决策 持续优化业 务流程
确定业务 流程再造 计划 对现有的业务 流程进行评价 分析
企业流程再造与战略的匹配
• 以顾客为中心的目标原则
强调顾客满意的基本原则
强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则
强调内外部顾客满意相统一的原则
企业流程再造与战略的匹配
• 从上到下的整体联动效应 • 流程再造有赖于组织最高层管理者的坚定而积极的倡导与 推动；有赖于一个由各有所长的优秀人才组建而成的再造 指导机构和再造小组，对整个再造活动负有自上而下的责 任与权利；更有赖于广大员工主动、积极和创造性地参与 和合作。 （1）企业决策者的作用非常关键 （2）强调向下授权和组织扁平化 （3）流程再造小组的地位也相当重要 （4）强调团队合作和并行工作
• “海尔以前的指导策略是多推新品，设计人员与市场脱节，由此导致 单一型号销量较少，而研发开模费用投入较大，赢利低下。”在一 份文件中，海尔对此进行了反省，继而提出将遵循“人单合一”的 思想，把产品市场销量与设计人员利益挂钩，避免过多型号的推出， 提高单型号的销量和赢利能力。 • 海尔集团表示，整个海尔集团处于新一轮变革期，集团上下均在重 新思考如何变革才能在未来保持领先。海尔认为，目前已经摆脱长 期的体制约束，接下来要大量引进高级人才，聘请全球领先的咨询 机构进行信息化流程再造，整合业务架构。 • “能阻挡我们的只有我们自己。”在最近撰写的一篇文章中，张瑞 敏直截了当地以此为题告诫海尔全体员工。
第十六章
业务流程与战略管理
目录
• 战略实施中的业务流程设计 • 战略管理中的流程再造
案例 16-1 海尔战略流程再造
海尔持续了近十年之久的矩阵式结构，在2007年彻底再造。这家中国最 大的家电制造商，在2007年开始了一场低调但却是史无前例的大规模组织变 革。 从4月底开始，整个海尔集团的物流、供应链、市场营销、产品研发、产 品制造甚至资金流部门、人力资源部门，几乎所有的流程都进人一个完全再 造状态，人人都开始扮演再造的角色，几乎每个事业部都成立了“再造委员 会”，全力推进流程和组织再造。在一份文件中，海尔简单阐述了此次变革 的目的：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球 第一竞争力，实现可持续发展。”全体动员之下，一场牵扯到5万人的调整在 3个月内迅速到位。海尔此前一直按照产品品类组成的事业部，调整为根据产 品线运营模式的差异划分的六大子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、 空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电 脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、 金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。 “这次到位后，估计很长一段时间内都不会调整了。”海尔集团高级副总裁 周云杰表示。海尔对改革的具体内容不愿透露过多，但仔细分析可以发现， 此次改革可谓“伤筋动骨”。六大集团中的主要业务群，即白电、黑电、数 码及个人产品等三个从事产品经营的子集团，本身拥有从研发、供应到生产、 销售的完整功能。