母子公司战略管控之流程和能力体系
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。
在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。
下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。
一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。
母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。
对于母子公司关系的管理控制至关重要。
2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。
在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。
（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。
（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。
（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。
（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。
二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。
在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。
2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。
母子公司管控体系制度汇编集团战略投资管控制度与操作流程
母子公司管控体系制度汇编之二宁波天汉控股集团股份有限公司战略投资管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 (4)经营计划管理制度 (4)第一章总则 (4)第二章经营计划管理组织体系 (4)第三章经营计划编制 (5)第四章计划指标管理 (6)第五章经营监控与偏差分析 (7)第六章附则 (8)附件一：经营计划模版 (9)附件二：天汉集团主要计划管理会议汇总表 (14)附件三：集团经营分析报告模版 (17)附件四：二级子公司月度经营统计分析报表 (22)二级子公司经营统计分析管理办法 (25)第一章总则 (25)第二章统计分析报表的管理与分工 (26)第三章统计资料的提供、积累和保管 (26)第四章统计数字差错的订正 (26)第五章文字说明与分析报告 (27)第六章统计分析纪律 (27)第七章附则 (27)二级子公司经营责任书管理办法 (28)第一章总则 (28)第二章经营责任书的制定 (28)第三章经营责任书的签订 (31)第四章经营责任书过程控制 (31)第五章绩效评定办法 (32)第六章业绩考核后续管理工作 (33)第七章附则 (34)附件：天汉集团经营责任书 (35)二级子公司年度经营责任合同模板 (37)对外投资管理办法 (44)第一章总则 (44)第二章对外投资方向和标准 (44)第三章对外投资权限与审批决策程序 (45)第四章股权处臵的管理 (46)第五章对外投资和股权处臵管理职责 (47)第六章考核与监督 (48)第七章附则 (48)第二部分操作流程 (49)1.行业分析流程 (49)2.战略规划管理流程 (51)3.年度经营计划管理流程 (53)4.经营责任书制定流程 (55)5.经营计划监控流程 (57)6.对外项目投资决策流程 (59)7.内部规模以上投资项目管理流程 (61)第一部分管控制度经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强天汉集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团是指由一个企业控制并管理其他企业的组织形式。
母子公司关系是指一个母公司通过持有子公司的股权或者控制权来直接或间接控制子公司的运营和管理。
集团母子公司管理控制体系是指母子公司之间建立的一套用于管理和控制子公司的体系，旨在实现集团整体目标的协调和统一。
集团母子公司管理控制体系的目标是实现集团整体的协调和统一，以提高整体效益和竞争力。
其核心思想是集中管理和资源调配，通过信息共享和协同决策，实现各个子公司的分工合作和优势互补，从而实现整个集团的整体优化和效率提升。
集团母子公司管理控制体系主要包括以下几个方面的内容：1. 组织结构和权责清晰：母子公司之间应该建立清晰的组织结构，明确各个子公司的职责和权限。
母公司应该制定明确的管理层级和决策流程，确保信息的顺畅传递和决策的高效执行。
2. 战略规划和目标设定：母公司应该制定集团的战略规划和目标设定，明确集团的发展方向和目标，以及各个子公司的战略定位和任务分工。
子公司应该根据母公司的战略规划和目标设定，制定具体的业务计划和执行方案。
3. 信息共享和协同决策：母子公司之间应该建立良好的信息共享机制，确保及时准确地共享重要信息和数据。
在决策过程中，应该注重协商和沟通，充分听取各个子公司的意见和建议，形成共识。
4. 资源调配和协同运作：母公司应该根据集团整体的需求和子公司的实际情况，进行资源的合理调配和配置。
通过资源的共享和协同运作，可以实现资源的最优利用和效益最大化。
5. 绩效评估和激励机制：母子公司之间应该建立科学合理的绩效评估和激励机制，根据各个子公司的绩效和贡献，进行奖励和激励。
通过激励机制的有效运行，可以激发各个子公司的创新和活力，推动集团整体的发展。
1. 统一文化和价值观：母子公司之间应该形成一种统一的文化和价值观，以凝聚人心和提升员工的归属感。
母公司应该积极引导子公司，推动文化和价值观的传承和共享。
2. 法律合规和风险控制：母子公司之间应该遵守当地的法律法规，进行合规经营和风险控制。
如何对实施有效的母子公司管控
如何对实施有效的母子公司管控实施有效的母子公司管控模板1. 引言本旨在提供一个详细的指南，企业实施有效的母子公司管控。
在当今全球化的商业环境中，母子公司结构的管控对于企业的成功至关重要。
本将从策略规划、组织架构、信息管理、资金流管理以及合规性监管等方面进行细化，以确保母子公司间的协调性和一致性。
2. 母子公司管控的策略规划2.1 母子公司管控的目标和战略2.2 母子公司管控框架的设计和制定2.3 母子公司间的沟通和协作机制2.4 母子公司管控绩效评估和持续改进3. 组织架构和职责分配3.1 母公司和子公司的组织架构设计3.2 母子公司间的职责分配和权限划分3.3 管控团队的配置和职责4. 信息管理和共享4.1 母子公司间的信息管理平台4.2 数据共享和数据安全措施4.3 母子公司间的信息流通机制5. 资金流管理5.1 母子公司的资金流报告和管理5.2 资金调拨和控制流程5.3 跨境资金流转的规定与约束6. 合规性监管6.1 母子公司间的合规性要求6.2 监管部门的监管要求和指导6.3 合规性风险评估和管理7. 附件本所涉及的附件如下：7.1 母子公司组织架构图7.2 母子公司间沟通协作机制示意图7.3 母子公司的信息管理平台介绍7.4 资金流管理流程示意图7.5 合规性监管要求摘录8. 法律名词及注释本所涉及的法律名词及注释如下：8.1 母子公司结构：指一个公司对另一个子公司拥有控股股权或控制权的关系。
8.2 母子公司管控：指对母子公司间的关系进行有效的管理和控制，确保协调一致、合规性等方面的要求。
本详细介绍了如何对实施有效的母子公司管控。
通过策略规划、组织架构设计、信息管理、资金流管理和合规性监管等方面的细化，企业可以确保母子公司间的高效协作和一致性。
同时，附件提供了相关图表和法律名词注释等内容，读者更好地理解和实施该管控机制。
1、罗列出本所涉及附件如下：7.1 母子公司组织架构图7.2 母子公司间沟通协作机制示意图7.3 母子公司的信息管理平台介绍7.4 资金流管理流程示意图7.5 合规性监管要求摘录2、罗列出本所涉及的法律名词及注释如下：8.1 母子公司结构：指一个公司对另一个子公司拥有控股股权或控制权的关系。
1.2 母子公司管控之战略管控_20071106
第二节 战略管理系统——三个体系和五个支撑基于 “华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，1同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系
集团母子公司管理控制体系是指在集团化企业架构下，母公司对其下属子公司进行管理和控制的一系列制度和规定。
这个管理控制体系是确保母子公司间合作协调，风险控制和决策协同的重要机制。
在这样一个复杂的组织结构中，如何有效地建立和运行集团母子公司管理控制体系是极为重要的。
一个完善的集团母子公司管理控制体系应当包括如下方面：
1. 组织结构：明确母子公司的层级和职责分工，确定各级管理层和员工的职责和权限。
2. 决策机制：建立集团内部决策机制，制定一系列管理规程和规定，确保母子公司间的决策协同和合作。
3. 资源配置：统一对资金、人力等各类资源的调配和分配，保证母子公司间的资源协同和合理利用。
4. 绩效评价：建立科学合理的绩效考核体系，评价母子公司及管理层的工作绩效，激励和监督子公司管理层和员工的行为。
5. 风险控制：建立风险管理体系，对母子公司的各类风险进行评估和控制，保障全集团的安全运营。
1. 强化信息沟通：母子公司间应建立畅通的信息沟通渠道，及时了解和反馈各类信息，促进合作共赢。
2. 统一决策：母公司应加强对子公司的统一决策，确保母子公司之间战略目标和经营计划的一致性。
3. 分权让利：母公司应适度放权给子公司，鼓励子公司创新和发展，同时制定严格的监督机制，确保权力不被滥用。
4. 监督评估：母公司应设立专门部门或委员会对子公司进行监督评估，及时发现问题和风险，促进子公司的规范运作。
5. 人才培养：母公司应加强对子公司的人才培养和管理，确保子公司的管理层和员工具备专业素养和管理能力。
母子公司管控的相关制度与流程说明
关于某某控股集团母子公司管控的相关制度与流程说明
华彩项目小组通过调研访谈与多层次的内部小组讨论后，建议控股集团对下属子集团采取战略管控的管控模式，依照该管控模式，华彩设计了相应的制度与流程，对于这些制度与流程，华彩项目小组做以下说明：
1、该些制度与流程并不是单体公司的所有制度与流程，它是站在集团总部对下属子集团管控的角度上所设计的相关制度与流程，因此，在设计这些制度与流程时，华彩对某某原来的相关制度（某某提供给华彩的现有制度）做了相关的分析并结合某某的管控模式进行设计。
2、对战略与财务相关的制度与流程，某某原有的相关制度基本都可以正常使用，华彩设计的制度与流程主要是从管控的角度出发，这与某某原有的相关制度并不冲突。
3、对人力资源相关的制度与流程，华彩做了相关的分析后，认为原有的相关制度可以继续使用，但华彩对相关的流程做了优化，同时，对培训制度华彩进行了相关设计（由于某某提供给华彩的资料里没有培训制度，所以华彩对培训制度进行了全新设计，但出国培训继续沿用原来的制度），至于薪酬与绩效部分，由于项目进程还未进入到该模块，所以暂未设计，但可以肯定的是，华彩会对集团总部的薪酬与绩效制度进行设计并提交给某某集团。
4、某某相关人员在收到这些制度与流程后，对这些制度与流程觉得有问题或有疑问的，可以与华彩项目小组直接沟通，必要时可以内部讨论会的形式进行。
华彩项目小组。
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母子公司战略管控之流
程和能力体系
Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
母子公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。
它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。
母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。
以及对战略执行的绩效的管理。
作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。
一、战略管理流程
母子公司战略管控有六大主流程和十五个子流程，如下图：
（图1：战略管理流程）
二、战略管理能力体系
企业集团要对核心的三类能力要进行管理。
（图2：核心三类能力的管理）
企业集团除了要塑造以上三大类１３种核心能力外，还要注意培训以下六类能力。
（图3：战略管理中输出价值的能力）。