母子公司管控的经络组织协调控制体系
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指母子公司之间建立起来的一种有效的管理控制和协调机制，通过这种机制，母公司可以对子公司进行管理和控制，保证子公司的经营活动符合母公司的整体战略方向和利益。
母子公司管理控制体系不仅包括组织结构和管理制度，还包括信息系统、协作机制和风险控制等方面。
有效的母子公司管理控制体系对于集团公司的稳健发展和可持续发展具有重要意义。
母子公司管理控制体系必须建立在公司治理结构之上。
公司治理是指企业内部各种利益相关者之间利益关系的协调和调节，是公司内部权力和责任的分配与协调的制度安排。
对于集团母子公司而言，公司治理结构不仅要包括母公司和子公司自身内部的治理结构，还要考虑到母子公司之间的治理结构。
母子公司之间的治理结构要求明确划分权责，保证母公司对子公司行使的管理和控制权力不会被滥用或者过度放权，同时也要保护子公司的经营自主权和利益。
母子公司之间的治理结构还需要建立合理的监督制度，监督母公司对子公司的管理控制活动是否符合法律法规和公司章程的要求，避免出现违规经营或者权力滥用等问题。
母子公司管理控制体系需要建立统一的信息系统。
信息系统是集团母子公司之间信息沟通、决策协调和监督管理的重要工具。
母公司应该建立一个可以全面掌握子公司经营情况的信息系统，通过这个系统可以及时了解子公司的经营状况、财务状况和风险状况等信息，为母公司决策提供有效的支持和依据。
子公司也需要建立自己的信息系统，向母公司及时报告相关信息，保证母公司对子公司的管理控制具有全面掌控的能力。
母子公司管理控制体系需要建立有效的协作机制。
母子公司之间需要建立起一种高效的协作机制，保证母公司和子公司之间能够有效的沟通和协作，及时解决各种问题和矛盾。
母公司应该给予子公司足够的自主权和发展空间，鼓励子公司创新和发展，同时也要对子公司进行指导和协助，避免出现子公司独立经营导致的风险和问题。
子公司则需要根据母公司的战略方向和要求，积极配合和支持母公司的管理控制工作，保证母公司对其进行有效的管理和控制。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。
在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。
下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。
一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。
母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。
对于母子公司关系的管理控制至关重要。
2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。
在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。
（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。
（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。
（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。
（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。
二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。
在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。
2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团是指由一个企业控制并管理其他企业的组织形式。
母子公司关系是指一个母公司通过持有子公司的股权或者控制权来直接或间接控制子公司的运营和管理。
集团母子公司管理控制体系是指母子公司之间建立的一套用于管理和控制子公司的体系，旨在实现集团整体目标的协调和统一。
集团母子公司管理控制体系的目标是实现集团整体的协调和统一，以提高整体效益和竞争力。
其核心思想是集中管理和资源调配，通过信息共享和协同决策，实现各个子公司的分工合作和优势互补，从而实现整个集团的整体优化和效率提升。
集团母子公司管理控制体系主要包括以下几个方面的内容：1. 组织结构和权责清晰：母子公司之间应该建立清晰的组织结构，明确各个子公司的职责和权限。
母公司应该制定明确的管理层级和决策流程，确保信息的顺畅传递和决策的高效执行。
2. 战略规划和目标设定：母公司应该制定集团的战略规划和目标设定，明确集团的发展方向和目标，以及各个子公司的战略定位和任务分工。
子公司应该根据母公司的战略规划和目标设定，制定具体的业务计划和执行方案。
3. 信息共享和协同决策：母子公司之间应该建立良好的信息共享机制，确保及时准确地共享重要信息和数据。
在决策过程中，应该注重协商和沟通，充分听取各个子公司的意见和建议，形成共识。
4. 资源调配和协同运作：母公司应该根据集团整体的需求和子公司的实际情况，进行资源的合理调配和配置。
通过资源的共享和协同运作，可以实现资源的最优利用和效益最大化。
5. 绩效评估和激励机制：母子公司之间应该建立科学合理的绩效评估和激励机制，根据各个子公司的绩效和贡献，进行奖励和激励。
通过激励机制的有效运行，可以激发各个子公司的创新和活力，推动集团整体的发展。
1. 统一文化和价值观：母子公司之间应该形成一种统一的文化和价值观，以凝聚人心和提升员工的归属感。
母公司应该积极引导子公司，推动文化和价值观的传承和共享。
2. 法律合规和风险控制：母子公司之间应该遵守当地的法律法规，进行合规经营和风险控制。
母子公司管控
子公司业务成熟 治理环境规范 管理环境成熟 金融市场发达
国际趋势：集权－－分权－－集权 简化，可复制的母子公司管控模式与机制
控股对子集团管控模式的构建思路是“治理+管控”
治理线：重大事项*上通过股权代表+专职董事+专职监事
控股公司对下属各单位在重大事项上要遵循法人治理的要求，通过委派股权代表 、专职董事、专职监事在区域集团股东会、董事会上表决通过，将控股公司 的决议依法形成区域集团的决策，进而进行贯彻实施，实现控股公司对子集 团的合法监控和管理。 管控线：必要事项*上区域集团与控股公司签定《委托管理协议》
控股公司对各子集团在必要事项通过签订委托管理书实现。在相关职能条线上的管控，则 由各子集团职能部门将相关议题或事项直接报送控股公司归口管理部门，职能部门根据事 项的性质，由职能部门形成处理建议或将议案报控股公司分管领导、总裁办公会审核通过 ，再将结果反馈到各子集团职能部门，实现控股公司对各子集团的管控。
风险管控体系－内部控制，审计，稽核
其他职能管控－品牌，营销，研发，采购，知识 管理
母子公司管控体系的四个层次
第四层次： 母子公司管控 体系的价值提 升与整合
母公司价值创造功能
横向战略与横向流程
管控体系的应用及提升
华彩咨询母子公司管控系列课程
一， 华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇） －打造企业帝国—集团型公司高效扩张 二， 华彩咨询母子公司管控系列课程（国资委篇）
－国企在国家战略和产业战略中变“强”之路
三，华彩咨询母子公司管控系列课程（投资控股型篇） —打造投资控股型母子公司的管控机制和优势 四，华彩咨询母子公司管控系列课程（上市公司篇）
—法律架构与管理架构的冲突及应用
集团母子公司管控体系
人员 构成
• 1名外部独立董事 • 其他成员由内部董事
**担任
资料来源: 华彩分析
• 外部独立董事为主
• 外部独立董事为主 • 委员会主席由独立董事
担任
注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任
• 1名外部独立董事 • 其它成员由内部董事担
任
10
集团公司董事会设计应遵循以下原则
董事会应保持其独 立性
• 集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集 团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用
• 完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水 平和质量
• 集团设总裁一名，副总裁一名 • 改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能 • 强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、
二、集团总裁办公会：这是集团级别仅次于董事会的重要会议，主要是讨论处理集团内部日常事务， 每月1次，一年12次。主要议题有： 1. 子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调； 2. 财务、委派人员工作汇报，及问题研讨； 3. 集团下月工作计划研讨下达； 4. 董事会下达工作的落实等。
“虚化”原则
• 虚化子公司法人治理结构
“同化”原则
• 战略协同 • 管理协同 • 资源协同 • 财务协同 • 营销协同 • 研发协同 • 文化协同
4
集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”
股东会
集
董事会秘书
团
公
司
战略投资
人力资源
委员会
委员会
董事会
监事会
集团总裁/副总裁
浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径
浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径【摘要】企业集团母子公司建立内部控制体系是管理的重要基础。
明确内部控制体系的目标和原则，建立完善的内部控制框架，设立专门的内部控制部门，注重内部人员培训和意识教育，以及建立有效的内部审计机制是关键途径。
有效的内部控制体系可以降低管理风险，提高经营效益。
企业应重视内部控制体系的建设，不断完善和强化控制机制，以保障企业经营活动的安全和稳定。
通过以上途径的实施，企业集团母子公司能够有效应对市场变化，提升管理水平，实现可持续发展。
【关键词】企业集团，母子公司，内部控制体系，重要性，目标，原则，框架，内部控制部门，人员培训，意识教育，内部审计机制，管理风险，经营效益。
1. 引言1.1 企业集团母子公司内部控制体系的重要性企业集团母子公司内部控制体系的重要性在当前商业环境中显得尤为重要。
随着企业规模的不断扩大和复杂性的增加，管理层需要确保公司运作的合规性、效率性和可持续性。
而内部控制体系作为管理层监督和控制企业运作的重要工具，可以帮助企业有效地应对各种风险和挑战。
母公司和子公司之间的关联性较弱，因此需要建立一个统一的内部控制体系来保障整个集团的经营稳定。
通过明确内部控制体系的目标和原则，可以使母子公司之间有一个一致的管理标准，保证集团内部的信息流畅和透明。
建立完善的内部控制框架是企业集团母子公司建立内部控制体系的基础。
只有有条不紊的控制流程和制度才能有效地防范风险和提高运营效率。
设立专门的内部控制部门、注重内部人员培训和意识教育，以及建立有效的内部审计机制，都是确保内部控制体系有效运转的重要环节。
企业集团母子公司建立内部控制体系的重要性不言而喻。
只有通过有效的内部控制体系，集团公司才能有效降低管理风险，提高经营效益，实现可持续发展。
管理层应高度重视内部控制体系的建设，不断完善和优化公司的内部管理机制。
2. 正文2.1 明确内部控制体系的目标和原则明确内部控制体系的目标和原则对于企业集团母子公司建立内部控制体系至关重要。
母子公司管控的经络-----组织,协调,控制体系
组织，协调，控制体系是对母子公司管控第四层次的补足与延伸，细化，首先它主张构筑跨层级管控与协调流程，填平母子公司之间的鸿沟和多处断头，在此基础上构筑经营管理监控体系，最后用绩效与信息管理来保障运作的通畅。
这个层次似乎有边缘化的趋势，但它其实有着极为重要的作用。
我们用惠普复兴这个案例来探讨这个层次的问题。
惠普复兴只有整体运营的调整是远远不够的，赫德之所以能够成功拯救惠普于危难之际，还有通过以强大管控体系为基础的运营整体实施保障、协调措施。
惠普的运营实施保障、协调包括以清晰财务数据为基础的细节管理和严格成本控制措施。
赫德有着自己独特的战略实施理念：他的方式是告诉员工变化的“语境”——就是告诉员工全部事实，让聪明的员工完全理解公司战略的背景和意义。
这正是多数CEO所忽略的：经常有人沾沾自喜于一个聪明的决策，而忘记了无论决策本身多么明智，当它以各种方式流传于科层化的组织中，传递到最后也很可能变得愚蠢且难以理解。
CEO在某种意义上，需要承当更多的战略实施和执行的责任。
成熟的母子公司管控体系是这一切的基础。
而让赫德的沟通方式更为直截有力的是：他避免充满激情的空谈，只用数字说话。
每次开会，他都列出大量数字，在公司整体层面包括当前的股价、涨跌幅度等，市场层面包括占有率、地区市场分布比例等，内部管理层面包括某部门成本支出、收益率等。
每次赫德都是在说出一个数字后，然后在写字板上记下，并解释原因。
这种最为直观的办法立刻起到了两方面的作用，首先是找到缺点和不足，然后就是激励。
赫德实现战略构想的另一个关键操作支持是严格的成本管理。
在短短一年多的时间内，赫德就完成了裁员、关闭不必要运营部门、减少重复组织结构等等让其他人望而生畏的工作。
所有这些预计在2006财年能为惠普节省9亿至亿美元的成本。
成本控制为惠普的复兴创造了良好的环境。
在职能部门层面，由于一些人力、法务、财务等并没有像业务部门一样在全行业通用的指标，因此他会和主要管理层沟通，以自己为参照标准，不断压缩成本指标。
浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径
浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径
企业集团的母子公司建立内部控制体系的途径涉及到多个方面的工作和考虑，包括组织架构、制度流程、人员配备、内部监管、信息系统支持等。
在企业集团母子公司内部控制体系的建立过程中，需要明确公司的组织架构。
母公司应当制定集团治理结构并明确各个子公司的职责、权限和监督机制。
母子公司之间应当建立明确的沟通渠道和协作机制，确保信息和决策的流动畅通，同时避免权力过度集中或者权责不清的情况。
企业集团母子公司的内部控制体系建立需要完善制度和流程。
母公司应当制定和完善一系列制度和规章，包括内部控制制度、审计制度、风险管理制度、内部审计制度等。
并通过制定流程和规定权限来确保各个环节的合理运行，并防范和化解可能存在的风险和问题。
企业集团母子公司的内部控制体系建立需要做好人员配备和培训工作。
母公司应当合理配置和培养一支专业的内部控制团队，包括内部控制岗位和风险管理岗位。
要对内部控制人员进行培训和考核，提高其专业水平和职业素养，增强内部控制的有效性和可持续性。
第四，企业集团母子公司内部控制体系的建立需要加强内部监管和自我监督。
母公司应当建立健全的内部监管机制，包括内部审计、内部风险管理等部门和职能，并组织定期的内部审计和风险评估工作。
还要加强对子公司的监督和指导，确保其内部控制体系的有效运行。
企业集团母子公司的内部控制体系建立需要借助信息系统支持。
母公司应当通过建立信息系统和数据共享平台，实现对母子公司各个环节的全程监控和数据分析，及时发现和解决问题，并支持内部控制的持续改进和优化。
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母子公司管控的经络组织协调控制体系
文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
但这些毕竟都只是在减少成本方面下功夫，赫德更需要提高公司运营的效率。
今年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的六个主要站点。
这三个城市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。
这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，提高公司在IT 运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。
除了数据中心，惠普内部今年还减掉了500个IT项目，节省了2亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。