(新)母子公司管控体系制度汇编：XX集团操作流程
完整规范的母子公司管控制度
××管控制度(试行)第一章总则第一条为规范××（以下简称：股份公司）对下属子公司的管理方式及权限，通过合理的集权与分权，充分发挥股份公司的资源和规模化竞争优势，实现股份公司整体价值最大化和可持续的发展,特制定本制度。
第二条本制度适用于××及下属的全资子公司、合资子公司（含控股及参股子公司），及中山日报社委托股份公司代为管理的其他单位。
第三条本制度是股份公司对下属企业管理的纲领性文件，是股份公司管理体系运作的基本制度，其具体根据实际情况由股份公司其他专项管理规定(如财务制度、人事制度、营销制度、经营管理制度等)予以体现。
第四条股份公司管控制度的设计，遵循以下原则：1.战略导向原则。
管控方式与股份公司发展阶段相适应，能够有效支撑股份公司总体发展战略目标的实现。
2.有效激励原则，通过权责划分并建立有效的激励约束机制，提升子公司经营的主观能动性和创造力，确保股份公司与子公司运营、管理和业务流程顺畅，确保资源整合效果，提高内部协同，促进工作效率和经济效益的提高。
3.安全可控原则，根据股份公司一体化平台的发展方向，集中资源，明确在人、事、物等各方面的审批权限，确保股份公司对下属企业经营的安全性和可控性。
第二章母子公司关系和管理模式第五条股份公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
第六条股份公司对下属企业依法行使出资人权利，享受投资收益，其投资人权利主要表现在：1.股份公司对各子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让股权的收益；2.股份公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；3.股份公司有选择、委派和管理各子公司经营管理者的权利；4.股份公司对各子公司享有经营成果的指导、监督、审计、考核权。
各子公司是履行资产增值保值责任的经营实体，负责本公司范围内的具体业务运营，在股份公司规定的权限范围内，具有相对独立的生产、经营自主权，自主经营、自负盈亏。
母子公司管控体系制度汇编XX集团法人治理结构管控制度与操作流程(制度范本、DOC格式)
母子公司管控体系制度汇编XX集团法人治理结构管控制度与操作流程(制度范本、DOC格式)集团的各职能部门是被委托的执行部门，具有以下执行职责：（一）为集团母子公司管控体系提供充分的决策依据；（二）对各自业务管理范围实施规范委托管理；（三）定期检查各单位委托运转管理情况；除非集团另有办法，委托事项不得再转委托。
委托必须以书面的形式逐级向下颁发。
委托书必须有委托人和被委托人法定代表人签字和盖章。
本办法所称委托书，是指委托人认可集团及相关职能部门从事业务经营及相关管理活动的范围和权限，并办理集团及相关职能部门对这些活动承担责任的书面证明。
委托书应包括以下内容：委托人注册名称；委托人法定代表姓名和签章；被委托人注册名称或全称；被委托人法定代表姓名和签章；委托范围(事项)；委托期限；委托时间；委托人认为需要办理的其他内容。
以委托书形式给予的委托，其有效期一般为一年，如到期后新的委托书未下达，原委托仍继续有效。
发生下列情况之一，应调整直至撤销委托：（一）被委托人因失职造成较大经济损失或重大经营风险；（二）经营环境发生重大变化；（三）被委托人内部机构或管理制度发生重大调整；（四）其他不可预料的情况。
委托人或被委托人其中一方的法定代表因故变更，原委托书必须重新签发和确认。
集团各职能部门应做好被委托的管理工作，并应认真履行监督职责，负责所辖业务范围委托事项的日常检查监督工作。
检查中有权就被委托事项的调整、变更提出建议。
第四章附则本办法由宁波天汉控股集团股份有限公司负责解释。
本办法自委托书签订之日起实行。
宁波天汉控股集团股份有限公司委托书样本根据《宁波天汉控股集团股份有限公司法人治理委托管理办法》，现由天汉下属＊＊公司法定代表人签发委托书：委托人声明：以下权利为天汉下属＊＊公司（以下简称“＊＊公司”）对宁波天汉控股集团股份有限公司（以下简称“天汉集团”或“集团”）的委托业务，集团及其相关职能部门可对＊＊公司及其相关职能部门直接行使下列经营管理权限，且权利只能由集团本级统一行使，并不得转委托：经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析^p 与监控；财务预算报告的审核；资金的集中管理、统一调剂；财务分析^p 报告的审核；外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议；通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改；对各单位的组织架构调整、主要的人力资制度和流程的审核；统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象的宣传和管理；统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务；要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达；负责对各单位业务进行行业分析^p ，信息收集，针对环境变化提出应对措施；制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成；组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗；针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养；本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发的《营业执照》中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使经营权。
母子公司管控体系制度汇编之三
母子公司管控体系制度汇编之三XX控股集团股份有限公司财务管理管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 .................................................. 财务分析制度 ........................................................附件：财务分析报告提纲................................ 财务预算管理制度 .. (22)第一章总则..........................................第二章财务预算管理的组织结构 ........................第三章财务预算的编制................................第四章................................. 财务预算的内容第五章................................. 财务预算的调整第六章................................. 财务预算的执行第七章........................................... 附则第二部分操作流程 ..................................................1. 财务预算管理流程...................................2. 财务分析管理流程...................................第一部分管控制度财务分析制度总则为有效地控制经营过程，促进集团及二级子公司围绕经营目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证集团总体经营目标的实现，特制定本制度。
本管理规定适用集团以及集团二级子公司财务分析管理。
XX集团母子公司管控模式(最终稿)
XX集团母子公司管控模式服务单位: 上海YY管理咨询有限公司二零零四年二月目录XX集团母子公司管控体系框架 (4)名词释义 (4)一、XX集团母子公司管控模式 (4)二、设计原则 (4)三、XX集团的基本结构 (4)四、集团公司与子公司的治理关系 (5)五、XX集团母子公司管控体系：功能与结构 (7)六、解释权 (15)七、生效时间 (15)XX集团公司董事会治理 (16)注释 (16)一、XX集团公司董事会的组织结构 (16)二、XX集团公司董事会成员应具有的条件 (17)三、XX集团公司董事会成员任职资格 (18)四、XX集团公司董事会产生程序 (19)五、XX集团公司董事会议事规则 (20)六、解释权 (21)七、生效时间 (21)XX集团组织架构方案 (23)组织架构图 (23)XX集团公司各中心主要职能 (24)XX集团子公司各部门主要职能 (31)附件一：董事会体制 (34)内部董事与外部董事 (34)董事长 (34)董事的权限与义务 (35)董事的责任 (35)董事会 (36)董事 (37)董事会工作条例 (37)执行机构 (42)监事会体制 (42)附件二：主要配套文件一览表 (47)XX集团母子公司管控体系框架名词释义本文“集团公司”是指作为独立法人存在的XX集团管理总部——浙江XX集团有限公司；“集团”是指包括集团公司及其下属子公司在内的全部法人的集合体。
一、XX集团母子公司管控模式XX集团的母子公司管控模式是：以XX的持续发展为目标，以集团董事会统一决策为前提，建立有利于整合集团资源、提高整体作战能力的“航母式”母子公司管控体系，铺造XX集团实施“做强、做大、走远”的名配角战略的坚实跑道。
集团公司作为各子公司的投资主体，是XX集团的管理总部和总指挥部，负责进行集团的重大决策，制定、推行、监控、调整整个集团的发展战略，确定各子公司的定位与目标并实施有效的管控，从而达到既能保证集团整体战略目标的实现、战略发展的协同性和可持续性，又能保证实现整体价值的最大化。
母子公司管控体系制度汇编之四：XX集团资金管理管控制度与操作流程(DOC 13页)
如果总裁否决上述资金申请,重新修改申请文件或撤销申请
资金使用单位
5
如果批准上述资金申请,而且需要对外融资时,与相关人员研究确定筹资主体
总裁
６
筹资主体确定后，与相关人员研究确定担保主体
总裁
7
负责筹资工作实施
受权部门或个人
８
资金到位后进行帐务处理
筹资主体单位
核算会计
９
批准资金调拨到资金需求单位
总裁
10
步骤
工 作 内 容
责任部门
责任岗位
1
提出用款申请
各用款部门
5 其它
5．1本办法经集团董事局批准后发布执行,集团资金管理部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的,均依照本办法执行。
5.2本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。
5.３本办法从下发之日起执行。
ﻬ第二部分操作流程
1.
流程说明：
流程名称
资金计划管理流程
4．1.1集团各部门和二级子公司各部门按年、季、月编制本部门货币资金收支计划并报自身资金管理部门。
4.1.２二级子公司资金管理部门审查、汇总各部门计划后经二级子公司领导批准上报集团资金管理部。
4.1．３集团资金管理部审核汇总所有二级子公司收支计划并综合平衡后上报分管财务副总裁批准,统一安排各二级子公司收支计划。
４.４．２集团资金管理部审核汇总二级子公司资金收支计划执行情况后上报集团财务副总裁。
4.4.3集团资金管理部根据二级子公司财务管理部门上报的资金计划执行情况表汇总编制资金计划执行情况报告,并且分析计划偏离的原因,提出资金计划执行效果的建议。汇总报告集团分管财务副总裁。
XX集团母子公司管理控制体系
XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）XX 集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
XX工程公司母子公司管理制度(精)
XX工程公司母子公司管理制度(精)一、背景XX工程公司作为一家大型的建筑工程公司，在业内拥有良好的声誉，其业务范围涵盖了国内外的大型工程项目。
为了更好地管理公司，提升公司绩效，同时推进公司的扩张计划，公司决定成立母子公司体系。
本文就是XX工程公司母子公司的管理制度，旨在明确母子公司之间的关系以及各自的责任和义务。
二、母子公司的定义1.母公司：XX工程公司2.子公司：公司旗下的下属子公司，包括但不限于以下：–XX建筑设计有限公司–XX工程施工有限公司–XX工程监理有限公司–XX装饰装修有限公司三、母子公司的关系1.母公司拥有对子公司的管辖权。
子公司应当服从母公司的管理和决策，同时承担相应的责任和义务。
2.子公司应当配合母公司开展业务，不得影响母公司的正常经营。
子公司应当根据母公司的战略和发展计划，积极开展业务，为母公司的发展做出贡献。
3.母公司应当为子公司提供必要的资源和支持，包括但不限于资金、技术和管理经验等。
同时，母公司也应当要求子公司遵守公司的管理制度和规定。
4.母公司应当对子公司的业务情况进行监督和管理，并根据需要向子公司提供指导和支持。
四、母子公司的管理制度1.子公司的经营计划和业务情况应当定期向母公司报告，母公司对子公司的报告进行审核和分析，确保子公司的经营和管理符合公司的发展战略和规划。
2.子公司应当及时向母公司报告重大事件和经营风险，并与母公司共同制定应对措施和解决方案。
3.子公司应当遵守公司的管理制度和规定，不得违反国家法律法规以及公司的各项规定。
如有违反，应由责任人负责并承担相应的法律责任。
4.子公司应当建立健全的内部管理制度和风险防范机制，确保经营和管理的合法性和规范性。
5.母公司应当建立健全的管理和监督制度，对子公司的经营和管理情况进行监督和管理，确保子公司的经营和管理符合公司的要求和标准。
五、制度执行1.母子公司管理制度经公司领导班子审批通过并公布实施。
2.子公司应当认真贯彻执行本制度，如有不符合规定或有争议的事项，应及时向母公司汇报并沟通解决。
某母子公司管控体系的管理制度
风险管理
母公司负责集团整体的风险管理 ，建立健全风险识别、评估、应 对和监控机制。
子公司职责与权利
03
业务运营与执行力
子公司应制定并执行与母公司战略相符的业务计划，确保业务的高效运作 。
子公司需建立和执行内部管理制度，包括财务管理、人力资源管理、采购 管理等，以确保公司日常运营的顺利进行。
子公司应定期向母公司报告业务运营情况，包括财务状况、市场状况、销 售情况等，以便母公司及时了解子公司的运营状况。
业务管控
母公司对子公司的业务流程、运营管理、 市场拓展等方面进行指导和监督，促进子 公司业务发展。
人力资源管控
母公司对子公司的人力资源规划、招聘、 培训、绩效等方面进行管理，提升子公司 人力资源管理水平。
母公司职责与权利
02
战略规划与决策权
01
制定集团整体战略 规划
母公司负责制定集团的整体发展 战略和规划，为子公司提供指导 和方向。
外部合作机会，拓展业务范围和市场空间。
管控流程与制度规
04
范
决策流程规范化
明确决策权限
母公司应明确各级管理层的决策权限和范围，子公司应在母公司授 权范围内进行决策。
决策程序规范
建立规范的决策程序，包括议题提出、调研论证、方案制定、审议 批准等环节，确保决策的科学性和民主性。
决策责任追究
对违反决策程序或造成重大损失的决策，应追究相关责任人的责任 。
外部审计机构合作及报告披露
合作审计机构选聘与沟通
选聘具有专业资质和良好信誉的外部审计机构，与其保持密切沟通，确保审计工作顺利 进行。
审计报告披露与解读
在收到外部审计机构的审计报告后，应及时进行披露，并对报告中的关键问题进行解读 和说明。
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机密
它任何机构不得擅自传阅、引用或复制
天汉集团 操作流程设计
上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年八月
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天汉集团总部管控流程设计
说 明
本文件是操作流程的原始文件，各个流程及其说明已分别放入相应 《管控制度与操作流程》（Word版）中。
天汉集团总部管控流程设计
行业分析流程
总裁 战略投资委员会 战略投资部总经理 1
收集行业信息
战略发展经理
各相关职能部门
2
信息汇总
3
提供相关信息
4
信息分类筛选
信息库
5
否 是
行业信息简报或 行业分析报告
6
审核
8
提出反馈意见
7
提出指导意见
9
整理反馈意见
10
汲取意见，提 高分析质量
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天汉集团总部管控流程设计
行业分析流程说明
流程名称
流程编号 适用范围 控制目的
行业分析流程
管理部门
流程编制
战略投资部
版本版次
生效日期
本流程适用于集团目前涉足的行业及其它行业分析。 本流程旨在加强对行业的研究分析，对企业的战略规划形成积极的影响
步骤
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
工 作 内 容
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天汉集团总部管控流程设计
战略投资管控流程
行业分析流程 战略规划管理流程 经营计划管理流程 经营责任书制定流程 经营计划监控流程 对外项目投资决策流程 内部规模以上投资项目管理流程
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2
上报
4
否 提出
是
3
否 审核
5
审核 是
6
组织实施
7
通，提供海量管理资料免费下载！
天汉集团总部管控流程设计
必要事项委托管控流程说明
流程名称
流程编号 适用范围 控制目的
必要事项委托管控流程
管理部门
流程编制
各职能部门
版本版次
生效日期
本流程适用于无需通过子公司董事会审议但需要经过集团总部审核的必要事项的决策。 本流程旨在通过规范需要集团审批的必要事项的决策程序，加强对子公司的管控。
步骤
1 2 3 4 5 6 7 8 确定需要集团审核的事项 上报需要集团审核的事项 审核需要集团审核的事项 提出需要集团审核的事项 审核需要集团总部审核的事项 组织实施总裁审核的事项 通过集团审核的事项 执行集团审核的事项
工 作 内 容
责任部门
集团各职能部门 子公司职能部门
责任岗位
子公司总经理 集团各职能部门 总裁 集团相关职能部门 子公司总经理 子公司职能部门
战略规划管理流程
董事局主席 1 提出编制战略
规划的要求
战略投资委员会
战略投资部
2 收集企业内外
部相关信息
集团职能部门
子公司职能部门
提交相关信息与 分析报告
相关信息与分析 报告
4 进行公司内外
环境变化研究 制定公司战略规 划方案 公司战略规划方 案草案 公司战略规划方 案 存档 年度综合经营计 划管理流程
责任部门
战略投资部 战略投资部 各相关职能部门 战略投资部 战略投资部 战略投资部 战略投资委员会
责任岗位
战略发展经理 战略发展经理
战略发展经理 战略发展经理 经理
总裁 战略投资部 战略投资部 经理 战略发展经理
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天汉集团总部管控流程设计
通过上网查询、调查访谈，以及特殊渠道收集相关行业的原始信息 对收集到的原始信息进行汇总 相关信息包括预算执行情况，季度、年度财务报表，市场调研报告，信息简 报，年度经营概况和主要经营指标等 对原始信息进行分类筛选，对有价值的信息和文件进行标注，并转入信息库 每月编制行业信息简报，季度提交行业分析报告，分析对公司战略的影响 对信息简报及行业报告进行审核 对信息简报及行业报告的质量提出指导意见，并研究对发展战略的影响 对信息简报及行业报告提出反馈意见 将反馈意见传达给战略发展经理 改进研究方法，提高分析质量
责任部门
责任岗位
外派董事
子公司职能部门 董事局专业委员会
子公司经营层
总裁 外派董事 子公司董事会 子公司经营层
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天汉集团总部管控流程设计
必要事项委托管控流程
总裁 1
确定需要集团总部 审核的事项
集团各职能部门
子公司总经理
子公司职能部门
3 审阅、提出意见并
转给战略投资部
否
否 是
6
审批
是
5
审核修改
7
战略规划实施情 况的跟踪与规划 调整
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天汉集团总部管控流程设计
治理结构管控流程
总裁 3
否 提出专业意见
各专业委员会
2
外派董事
子公司董事会
子公司总经理/经营层
收集重大事项 信息
1
按要求提供重 大事项信息
4
审核 是
5
代表集团总部 在子公司董事 会上表决
6
通过决议
7
执行决议
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天汉集团总部管控流程设计
治理结构管控流程说明
流程名称
流程编号 适用范围 控制目的
治理结构管控流程
管理部门
流程编制
董事局
版本版次
生效日期
本流程适用于需要通过子公司董事会审议的重大事项的决策。 本流程旨在通过规范重大事项的决策程序，加强子公司的治理结构。
步骤
1 2 3 4 5 6 7
工 作 内 容
全面收集子公司重大事项的相关背景信息 子公司相关岗位及职能部门积极提供相关信息 根据外派董事提供的背景信息提出专业的处理意见 总裁审核处理意见，根据公司实际进行决策 外派董事获得许可后在子公司董事会上传达集团总部的意见 利用集团总部在子公司董事会的控制地位通过决议 执行最终决议
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天汉集团总部管控流程设计
治理结构管控流程
治理结构管控流程 必要事项委托管控流程
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*重大事项的定义在相关制度中有明确界定
天汉集团总部管控流程设计