母子公司管控体系制度汇编XX集团操作流程57页PPT
(新)母子公司管控体系制度汇编：XX集团操作流程
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天汉集团 操作流程设计
上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年八月
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天汉集团总部管控流程设计
说 明
本文件是操作流程的原始文件，各个流程及其说明已分别放入相应 《管控制度与操作流程》（Word版）中。
天汉集团总部管控流程设计
行业分析流程
总裁 战略投资委员会 战略投资部总经理 1
收集行业信息
战略发展经理
各相关职能部门
2
信息汇总
3
提供相关信息
4
信息分类筛选
信息库
5
否 是
行业信息简报或 行业分析报告
6
审核
8
提出反馈意见
7
提出指导意见
9
整理反馈意见
10
汲取意见，提 高分析质量
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天汉集团总部管控流程设计
行业分析流程说明
流程名称
流程编号 适用范围 控制目的
行业分析流程
管理部门
流程编制
战略投资部
版本版次
生效日期
本流程适用于集团目前涉足的行业及其它行业分析。 本流程旨在加强对行业的研究分析，对企业的战略规划形成积极的影响
步骤
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
工 作 内 容
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天汉集团总部管控流程设计
战略投资管控流程
行业分析流程 战略规划管理流程 经营计划管理流程 经营责任书制定流程 经营计划监控流程 对外项目投资决策流程 内部规模以上投资项目管理流程
母子公司管控体系制度汇编之三：集团财务管理管控制度与操作流程(doc32页)
母子公司管控体系制度汇编之三：集团财务管理管控制度与操作流程(doc 32页)= 2 ＼GB3②资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额此项指标反映企业自有资本的增值速度。
= 5 \ GB2 ⑸收益质量分析^p 指标= 1 \＊ GB3①核心业务利润占利润的比重=核心业务利润／利润总额此项指标反映企业利润的结构,若某种核心业务利润比例过重时，企业应注意利润来的依赖风险,此时可以适时调整业务结构，进行多角化投资，以降低经营风险。
= 2 ＼GB3②营运指数=经营现金净流量÷经营所得现金=经营现金净流量÷（净收益-非经营收益+非付现费用)此项指标反映企业收益的质量，用于评价企业会计利益和现金流入的关系,此项指标应大于1,若小于1则说明企业的收益质量不够好。
＝ 6 \GB2 ⑹保障性分析^p 指标＝ 1 \＊ＧＢ3①销售营业现金流入比率=销售商品产生现金流入量÷销售收入净额此项指标反映企业销售商品所产生的现金流入,此数值越高说明企业产品回笼资金的情况越好，企业的运转也越有保障。
＝ 2 \ＧＢ３②资金安全率=资产变现率－资产负债率资产变现率＝(现金及其等价物＋良性债权＋适销存货+可变无形资产）÷资产总额此项指标反映企业资金的安全程度,同时说明企业资产能在偿还负债之后,可继续扩充发展的能力。
2、营运能力分析^p 指标= 1 ＼GB3①流动资产周转率＝销售收入净额÷平均流动资产此项指标反映企业流动资产的管理水平,周转率越高说明企业流动资产的管理越好,也说明企业短期的偿债能力越强。
此项指标可以分解使用,按应收账款、存货分解分析^p ,或继续分解为原材料、产成品等。
= 2 \ GB3②营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数存货周转天数=360÷存货周转率=360÷（销售成本÷平均存货)应收账款周转天数=360÷应收账款周转率=36０÷（销售收入÷平均应收账款)此项指标反映企业存货转化为资金的周转速度，营业周期越短，说明企业的周转速度越快。
母子公司管控体系制度汇编XX集团法人治理结构管控制度与操作流程(制度范本、DOC格式)
母子公司管控体系制度汇编XX集团法人治理结构管控制度与操作流程(制度范本、DOC格式)集团的各职能部门是被委托的执行部门，具有以下执行职责：（一）为集团母子公司管控体系提供充分的决策依据；（二）对各自业务管理范围实施规范委托管理；（三）定期检查各单位委托运转管理情况；除非集团另有办法，委托事项不得再转委托。
委托必须以书面的形式逐级向下颁发。
委托书必须有委托人和被委托人法定代表人签字和盖章。
本办法所称委托书，是指委托人认可集团及相关职能部门从事业务经营及相关管理活动的范围和权限，并办理集团及相关职能部门对这些活动承担责任的书面证明。
委托书应包括以下内容：委托人注册名称；委托人法定代表姓名和签章；被委托人注册名称或全称；被委托人法定代表姓名和签章；委托范围(事项)；委托期限；委托时间；委托人认为需要办理的其他内容。
以委托书形式给予的委托，其有效期一般为一年，如到期后新的委托书未下达，原委托仍继续有效。
发生下列情况之一，应调整直至撤销委托：（一）被委托人因失职造成较大经济损失或重大经营风险；（二）经营环境发生重大变化；（三）被委托人内部机构或管理制度发生重大调整；（四）其他不可预料的情况。
委托人或被委托人其中一方的法定代表因故变更，原委托书必须重新签发和确认。
集团各职能部门应做好被委托的管理工作，并应认真履行监督职责，负责所辖业务范围委托事项的日常检查监督工作。
检查中有权就被委托事项的调整、变更提出建议。
第四章附则本办法由宁波天汉控股集团股份有限公司负责解释。
本办法自委托书签订之日起实行。
宁波天汉控股集团股份有限公司委托书样本根据《宁波天汉控股集团股份有限公司法人治理委托管理办法》，现由天汉下属＊＊公司法定代表人签发委托书：委托人声明：以下权利为天汉下属＊＊公司（以下简称“＊＊公司”）对宁波天汉控股集团股份有限公司（以下简称“天汉集团”或“集团”）的委托业务，集团及其相关职能部门可对＊＊公司及其相关职能部门直接行使下列经营管理权限，且权利只能由集团本级统一行使，并不得转委托：经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析^p 与监控；财务预算报告的审核；资金的集中管理、统一调剂；财务分析^p 报告的审核；外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议；通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改；对各单位的组织架构调整、主要的人力资制度和流程的审核；统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象的宣传和管理；统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务；要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达；负责对各单位业务进行行业分析^p ，信息收集，针对环境变化提出应对措施；制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成；组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗；针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养；本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发的《营业执照》中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使经营权。
母子公司管控体系制度汇编之三
母子公司管控体系制度汇编之三XX控股集团股份有限公司财务管理管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 .................................................. 财务分析制度 ........................................................附件：财务分析报告提纲................................ 财务预算管理制度 .. (22)第一章总则..........................................第二章财务预算管理的组织结构 ........................第三章财务预算的编制................................第四章................................. 财务预算的内容第五章................................. 财务预算的调整第六章................................. 财务预算的执行第七章........................................... 附则第二部分操作流程 ..................................................1. 财务预算管理流程...................................2. 财务分析管理流程...................................第一部分管控制度财务分析制度总则为有效地控制经营过程，促进集团及二级子公司围绕经营目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证集团总体经营目标的实现，特制定本制度。
本管理规定适用集团以及集团二级子公司财务分析管理。
母子公司管控体系制度汇编之六集团人力资源管控制度与操作流程
母子公司管控体系制度汇编之六宁波天汉控股集团股份有限公司人力资源管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 (6)薪酬考核权限管理办法 (6)第一章总则 (6)第二章二级子公司考核管理方式 (6)第三章二级子公司薪酬管理方式 (8)第四章附则 (9)高管人员述职报告制度 (10)第一章总则 (10)第二章述职概述 (11)第三章集团董事局审议的述职会议 (14)第四章集团总裁办公会审议的述职会议 (15)第五章集团财务管理部总经理审议的述职会议 (17)附件一：述职会议记录 (18)附件二：述职内容编写参考 (20)附件三：集团述职会议说明 (24)高级管理人员任免制度 (28)第一章总则 (28)第二章任用 (28)第三章任期 (30)第四章离任 (31)第五章附则 (32)人才培养与人才梯队建设管理办法 (33)第一章总则 (33)第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (34)第三章岗位轮换 (37)第四章内部兼职 (39)第五章人才调配 (41)第六章考核与评价 (42)第七章淘汰与晋升 (43)第八章附则 (43)外派董事管理制度. (44)第一章总则 (44)第二章职责、权利与义务 (44)第三章聘任与授权 (46)第四章工作方式、内容与报告 (48)第五章考核与薪酬 (52)第六章解聘、辞职与离任 (55)第七章附则 (55)附件一：天汉集团外派董事任命书 (56)附件二：天汉集团外派董事解聘书 (56)附件三：天汉集团二级子公司董事会决策议案审核表57 附件四：天汉集团外派董事履行职权报告 (59)附件五：天汉集团外派董事定期研究报告 (60)附件六：天汉集团外派董事考核标准 (62)附件七：天汉集团外派董事工作业绩指标量化方法二级子公司总经理工作细则指引 (64)第一章总则 (64)第二章总经理职权 (64)第三章总经理经营班子成员组成及分工 (65)第四章总经理办公会 (66)第一节会议说明 (66)第二节总经理办公会议事程序 (67)第三节总经理办公会会议记录 (68)第五章总经理工作程序 (69)第六章附则 (70)第二部分操作流程 (71)1. 子公司董事长考核与薪酬管理流程 (71)2. 子公司总经理任命流程 (73)3. 子公司总经理考核及薪酬管理流程 (75)4. 子公司副总经理任命流程 (77)5. 子公司副总经理考核及薪酬管理流程 (79)6. 子公司财务负责人任命流程 (81)7. 子公司财务负责人考核及薪酬管理流程82第一部分管控制度薪酬考核权限管理办法第一章总则第一条为了规范天汉集团薪酬考核管理工作，明确对二级子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属二级子公司的薪酬考核管理工作，特制定此制度。
母子公司管理控制PPT
特征值
母子公司管理控制模式 集权型 统合型 分权型 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
控制环境因素 高 信息化水平 中 低 独裁式 领导风格 民主式 俱乐部式
特征值
母子公司管理控制模式 集权型 统合型 分权型 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
子公司地域分布 分布地域较广 情况 全球性颁布 核心层 子公司地位重要性 紧密层 程度 松散层 协作层
第二十二条 完善子公司法人治理结构
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集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规 范化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董 事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事 会中的董事来体现；集团公司的监管目标通过子 公司监事会中的监事来实现。 集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发 掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同 时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束 制度。 集团公司所派董事、监事需维护集团权益，忠实 执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决 策及监管水平。 集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事 制度。
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2.3 基于子公司治理的治理型母子公司控 制模式（统分结合）
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特点：取上述两种所长，避上述两种
所短对不同类型的企业集团有较强的 适应性，是一种理想的控制模式。
控制手段：广泛应用各种控制手段。但与基 于子公司治理不作为的行政控制型母子公 司控制模式相比，某些控制手段的使用处 于较低的控制力度
3. 控制环境因素与母子公司管理控制模式
第二十一条 集团公司和子公司管 理关系
集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理 的企业之间的管理深度和分权方式。对子公司的管理，集团公 司依据以下原则： （一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地 位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度， 保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益 权。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司 与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部 门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。 （三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法 》规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目审批权限等，将 按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同 情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。基
XX集团母子公司管控模式(最终稿)
XX集团母子公司管控模式服务单位: 上海YY管理咨询有限公司二零零四年二月目录XX集团母子公司管控体系框架 (4)名词释义 (4)一、XX集团母子公司管控模式 (4)二、设计原则 (4)三、XX集团的基本结构 (4)四、集团公司与子公司的治理关系 (5)五、XX集团母子公司管控体系：功能与结构 (7)六、解释权 (15)七、生效时间 (15)XX集团公司董事会治理 (16)注释 (16)一、XX集团公司董事会的组织结构 (16)二、XX集团公司董事会成员应具有的条件 (17)三、XX集团公司董事会成员任职资格 (18)四、XX集团公司董事会产生程序 (19)五、XX集团公司董事会议事规则 (20)六、解释权 (21)七、生效时间 (21)XX集团组织架构方案 (23)组织架构图 (23)XX集团公司各中心主要职能 (24)XX集团子公司各部门主要职能 (31)附件一：董事会体制 (34)内部董事与外部董事 (34)董事长 (34)董事的权限与义务 (35)董事的责任 (35)董事会 (36)董事 (37)董事会工作条例 (37)执行机构 (42)监事会体制 (42)附件二：主要配套文件一览表 (47)XX集团母子公司管控体系框架名词释义本文“集团公司”是指作为独立法人存在的XX集团管理总部——浙江XX集团有限公司；“集团”是指包括集团公司及其下属子公司在内的全部法人的集合体。
一、XX集团母子公司管控模式XX集团的母子公司管控模式是：以XX的持续发展为目标，以集团董事会统一决策为前提，建立有利于整合集团资源、提高整体作战能力的“航母式”母子公司管控体系，铺造XX集团实施“做强、做大、走远”的名配角战略的坚实跑道。
集团公司作为各子公司的投资主体，是XX集团的管理总部和总指挥部，负责进行集团的重大决策，制定、推行、监控、调整整个集团的发展战略，确定各子公司的定位与目标并实施有效的管控，从而达到既能保证集团整体战略目标的实现、战略发展的协同性和可持续性，又能保证实现整体价值的最大化。
XX集团母子公司管理控制体系
XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）XX 集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。