集团管理集团公司战略管控之流程和能力体系
大型集团管理流程全套
大型集团管理流程全套引言本文档旨在对大型集团管理流程进行全面的介绍和说明。
大型集团通常拥有庞大的组织架构和复杂的业务流程，因此需要精细的管理流程来确保整个集团的运营高效、有序。
通过本文档，读者可以了解大型集团管理流程的基本框架和关键环节，从而进一步提升管理水平，提高组织的竞争力。
1. 企业战略制定流程在大型集团中，企业战略的制定是决定企业未来发展方向和目标的关键步骤。
下面是一套通用的企业战略制定流程：1.1. 环境分析在制定企业战略之前，需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境分析包括市场、竞争对手、政策等方面的调研和评估，内部资源分析包括企业自身的人力资源、财务状况、技术能力等方面的评估。
1.2. 战略定位根据环境分析的结果，确定企业的战略定位，确定企业未来的发展方向和定位。
1.3. 目标设定根据战略定位，制定企业的发展目标，明确企业在规定时间内要达到的战略目标。
1.4. 选择战略路径根据目标设定，选择适合企业战略定位的战略路径。
战略路径可以包括市场扩张、产品创新、资源整合等方面。
1.5. 制定战略计划根据选择的战略路径，制定详细的战略计划，包括资源配置、时间安排、责任分工等方面的规划。
2. 组织架构设计流程大型集团通常拥有复杂的组织架构，合理的组织架构设计可以提升企业的协同能力和决策效率。
以下是一套通用的组织架构设计流程：2.1. 业务流程分析对企业的核心业务流程进行分析，了解各个业务环节、工作流程和人员职责分工。
2.2. 组织结构设计根据业务流程分析的结果，设计合理的组织结构。
组织结构应考虑到部门间的协作和信息传递，同时也要兼顾管理层级和职权分配。
2.3. 岗位职责定义对各个岗位的职责进行明确定义，包括工作内容、工作目标和绩效评估等方面。
2.4. 跨部门协调机制建立针对不同部门间的协作需求，建立跨部门协调机制，确保各部门之间的协调与配合。
2.5. 组织架构调整与优化定期对组织架构进行评估和调整，优化组织结构，提高工作效率和管理效能。
集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法_1
集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法一、第一步,为什么管控1.管控是为了发挥优势,去除劣势第一步就是集团经常里面要争论，要说服为什么管，不管行不行，我们就是提出来，只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化.所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略.我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。
反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。
2.集团企业的管控必须从三个维度进行所以集团不仅需要管控，还需要三个维度的管控。
第一，体系性管控，管控必须是集团总抓，体系性建设，体系性推进，不能是局部管控，局部管控效益不好，综合性较差，噪音较大，阻碍较大，所以体系性管控。
第二，分层管控，母公司管子集团，子集团管孙公司，以及母公司通过子集团管孙公司，都必须同时进行，也就是说母公司管子集团，子集团在管孙公司的时候，管控的手法要和母公司差异，要和母公司保持一致，要不然的话，两个层次的管控之间会出现效率损耗，乃至于完全两个系统，系统不对接，所以分层管控很重要。
第三,分条线管控，为了把管控进行深入，我们提倡强势总部，而强势总部，我们进一步提倡，在强势总部里面，必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控，而强很多倍，如果不管下来就浪费了，所以我们还强调分条线管控，不仅分层管控，而且分条线管控，因为你总部不是专业能力比子公司强很多倍，那你就条线管控下来，所以为什么管局部，不言而喻了。
3.集团管控使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润进一步说,只有集团化战略，集团化运作，才能产生多层次利润，产品利润谁都能产生，但是你能产生公司利润吗？很多公司是产生不了公司利润的，一个公司做产品，不仅要获得产品，而且要获得战略性和霸权资产，比如说优质客户，苹果公司拥有全世界最优质的客户，这种霸权资产。
控股集团公司战略规划管理制度
控股集团公司战略规划管理制度
第一章总则 (2)
第二章机构设置和职责分工 (2)
第三章发展战略规划编制原则及依据 (3)
第四章发展战略规划内容 (4)
第五章发展战略规划方案编制、调整流程 (4)
第六章发展战略规划实施与监督 (5)
第七章发展战略规划编制和调整 (6)
第八章发展战略规划文档归档、保管 (6)
第九章附则 (7)
第一章总则
第一条为保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据《企业内部控制基本规范》等，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司及控子公司。
第二章机构设置和职责分工
第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。
第四条公司董事会下设发展战略委员会。
第五条发展战略委员会的主要职责包括:
（一）对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。
（二）对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议。
（三）审批公司战略规划。
（四）审批公司战略规划年度调整提案。
（五）审议子公司战略规划，形成决议。
两张图讲清楚：战略、能力、职责和流程的关系
两张图讲清楚：战略、能力、职责和流程的关系构建数字化管理体系模型，是企业管理数字化转型中必不可少的一环。
在构建模型时，战略、能力、职责、流程（包括职能流程和端到端流程）间的关系，经常会让管理者感到困惑。
本公众号前期发表了一系列原创文章，详细阐述了这些管理要素间的关系。
由于内容较多，在接下来深入剖析端到端流程的梳理和优化方法前，先对这些管理要素间的内在逻辑进行一个小结。
上图所示是 <EBPM 战略-能力-职责&流程分解概览图>，其内在逻辑是：1) 对接<战略目标解码模型>和<企业商业模式模型>，通过<战略能力分析矩阵>这个工具，可以得到由一、二、三级能力项构成的<能力架构模型>。
详细说明请参见本公众号发表的《能力架构：流程数字化转型中战略至执行的关键结点（上、中、下）》这三篇文章。
2）通过<流程选择矩阵>对三级能力项进行横向业务场景维度的展开，可以得到<职能流程清单>。
由于<职能流程架构>中的一、二级职能流程对应<能力架构>中的一、二级能力项，所以在得到<职能流程清单>后，就完成了由一、二、三级职能流程构成的<职能流程架构>。
需要说明的是，如果某一<流程选择矩阵>中解析出的职能流程数量比较多，也可以将<流程选择矩阵>中的纵向三级能力项或者横向业务场景项作为第三级职能流程分类，将<职能流程清单>作为第四级，从而对于某一个职能流程域构建四级分类架构。
详细说明请参见本公众号发表的《流程选择矩阵：构建职能流程架构的最后一环》一文。
3）至此，我们理清楚了<职能流程架构>，下一个步骤是完成<EBPM 战略-能力-职责&流程分解概览图>中右侧的<职能流程架构图>。
<职能流程架构>的图形化呈现方式请参见本公众号发表的《职能流程架构：从哪里来，到哪里去（上、下）》。
集团公司战略管理制度
战略管理制度目录第一章总则 (1)第二章战略管理的组织及职能 (1)第三章战略规划内容 (2)第四章战略管理过程 (3)第五章附则 (4)第一章总则第一条为加强公司战略管理工作，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，实现公司资源的有效配置，并保证各下属子公司与公司整体战略方向和目标的一致性，特制定本制度。
第二条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
第三条战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。
战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
第二章战略管理的组织及职能第四条公司的战略管理组织分某某商城、子公司两个层次。
第五条某某商城战略管理职能（一）公司董事会公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划（二）战略管理委员会对公司战略规划部拟订的公司战略规划和所有子公司拟订的业务发展规划草案进行质询、提出修改建议；讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，报请董事会审批；对战略规划部分解落实公司战略规划和业务发展规划进行监控和支持；对某某商城和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价（三）战略投资部负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息；收集公司各业务单元的信息，并为制定业务发展战略提供技术支持；向公司高层提供缜密的市场环境分析和有条理的建议；协助公司高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略；制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保业务战略制订工作按时、高质量地完成；收集战略规划执行过程中的相关信息，分析业务发展战略的执行和完成情况，向懂事会提供分析报告和评估建议。
第六条子公司战略管理职能子公司是负责相应业务发展战略的制订和执行组织。
其主要职责是：在公司制订整体战略规划时，提供相关业务信息和建议；依据公司确定的战略发展方向和发展目标，制订子公司业务发展战略，接受某某商城的质询并进行修改完善；执行战略规划并对实施情况进行总结。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系在现代企业管理中，构建一个科学有效的集团管控体系是至关重要的。
一个高效的管控体系可以帮助集团公司实现资源的统一配置，推动信息的畅通流动，保障流程的顺畅进行，进而提高企业的综合竞争力和管理效率。
本文将探讨流程和制度的集团管控体系的构建与优化。
一、集团管控体系的意义和目标在集团公司内部，存在着大量的子公司和业务部门，各个部门之间的协同工作和信息共享至关重要。
一个良好的管控体系可以实现以下几个方面的目标：1.资源统一配置：集团管控体系可以协调各个子公司和业务部门之间的资源，实现资源的高效配置和利用，避免资源的低效浪费和重复投入。
2.信息畅通流动：通过建立有效的信息共享机制，集团管控体系可以促进各个部门之间的信息流动，确保信息的准确、及时、完整。
3.流程顺畅进行：一个科学的流程管理体系可以帮助企业建立规范的工作流程，提高工作效率，减少误操作和错误发生的概率。
二、构建流程和制度的集团管控体系的关键要素1.明确的组织结构：一个有效的管控体系首先要建立起明确的组织结构，包括总部和各个子公司、业务部门之间的关系和职责划分。
通过明确的组织结构可以保证信息和决策的传递的准确性和权威性。
2.合理的流程设计：流程是实现工作目标的有序活动链，一个合理的流程设计可以降低工作的风险和错误，提高效率和工作质量。
在构建集团管控体系时，需要将各个子公司和业务部门的业务流程进行整理和优化，确保流程的通畅和高效。
3.制度的建立与执行：制度是组织管理活动的准则和规范，是企业管控的重要手段。
在集团管控体系中，需要建立一套完善的制度体系，包括各类管理制度、决策制度、监督制度等，用以规范各个部门和员工的行为。
4.信息技术支持：信息技术在集团管控体系中扮演着重要的角色。
通过信息系统的建设和应用，可以实现信息的快速传递和共享，提高工作效率和决策的准确性。
三、优化流程和制度的集团管控体系的途径和方法1.持续改进: 集团管控体系不是一成不变的，需要不断地进行优化和改进。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系现代企业在面对竞争激烈的市场环境中，为了更好地管理和控制自身的运营和流程，不断强化内部的规范和制度。
一个健全的集团管控体系，能够有效地确保组织的运作顺畅，优化决策流程，提高管理效能，降低风险和成本。
本文将从流程和制度两个方面探讨集团管控体系的重要性和运作机制。
一、流程管理在集团管控体系中的作用流程管理是指通过规范化的流程来进行工作，以确保工作的高效与规范。
在集团管控体系中，流程管理起到了承上启下的作用，贯穿于各个管理层级和岗位。
下面将重点介绍几个流程管理在集团管控体系中的重要作用。
1. 优化业务流程通过对现有业务流程的分析，找出瓶颈和不合理的环节，采取合理的改进措施，优化流程。
这有助于提高工作效率，减少浪费，提升企业的竞争力。
2. 强化决策流程在集团管控体系中，决策流程是每个管理层级必须遵守的基本规范。
通过明确的决策流程，确保决策的合法性、规范性和科学性。
这能够提高决策的质量和效率，避免权力滥用和不当决策带来的风险。
3. 简化工作流程复杂繁琐的工作流程容易引起工作效率低下、错漏等问题。
在集团管控体系中，通过对工作流程的分析和优化，将工作流程简化至最佳状态，使工作变得更加顺畅和高效。
4. 强化执行流程执行力是组织成功的关键因素之一。
在集团管控体系中，明确的执行流程对组织的运作起到了至关重要的作用。
只有通过制定明确的执行流程，确保各级管理人员和员工能够按照预定的程序去履行职责，才能有效落实组织的各项决策和任务。
二、制度管理在集团管控体系中的作用制度管理是指通过明确的规章制度来规范组织内部的行为和关系。
在集团管控体系中，制度管理起到了规范和规范的作用，为企业提供明确的准则和框架，下面将介绍几个制度管理在集团管控体系中的重要作用。
1. 规范行为准则通过制定明确的制度，规范组织内部员工的行为准则和职责要求。
这有助于减少不规范行为和违规问题的发生，保证组织内部的秩序与和谐。
2. 加强风险管控制度管理在集团管控体系中也是一种风险控制手段。
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集团管理：集团公司战略管控之流程和能力体系
集团公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。
它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。
集团公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。
以及对战略执行的绩效的管理。
作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。
一、战略管理流程
集团公司战略管控有六大主流程和十五个子流程，如下图：？
（图1：战略管理流程）
二、战略管理能力体系
企业集团要对核心的三类能力要进行管理。
？
？（图2：核心三类能力的管理）
企业集团除了要塑造以上三大类13种核心能力外，还要注意培训以下六类能力。
？
（图3：战略管理中输出价值的能力）。