第三章 培训中的基本学习原理(2)
教育心理学第三章 学习理论知识点(2020江西)
第三章学习理论第一节学习概述一、学习的概念1、广义的学习指人和动物在生活中获得个体经验，使得其行为或行为潜能发生持久变化的过程。
狭义的学习指人类的学习，人在社会实践中，以语言为中介，自觉主动地掌握社会和个体经验的活动。
学习是行为或行为潜能的变化，也就是说不一定会在当前的行为中表现出来。
学习引起的行为或行为潜能的变化是相对持久的，由于适应、疾病或服药暂时引起的变化不是学习。
学习不是本能活动，是后天习得的。
2、人类的学习与动物学习区别（1）人的学习是掌握社会历史经验和个体经验的过程。
除了直接经验外，还有间接经验。
（2）人的学习是以语言为中介的。
语言是使事物之间关系抽象化、概括化的信号。
（3）人的学习是一种有目的、自觉的、积极主动的过程。
3、学生的学习它是人类学习中的一种特殊形式，包括三个方面。
一是知识技能和学习策略的掌握，二是问题解决能力和创造性的发展，三是道德品质和健康心理的培养。
二、学习的分类1、加涅的学习分类加涅在《学习的条件》中提出学习层次分类和学习结果分类。
学习层次分类：信号学习；刺激——反应学习；连锁学习；言语联结学习；辨别学习；概念学习；规则或原理学习；解决问题学习。
学习结果分类：智慧技能，认知策略，言语信息，动作技能，态度。
2、安德森的学习分类安德森根据知识表征方式的不同。
分为陈述性知识和程序性知识。
陈述性知识也叫描述性知识，回答是什么，为什么，怎么样。
程序性知识也叫操作性知识，回答怎么想，怎么做。
3、奥苏泊尔的学习分类符号学习（主要指词汇学习、实物图像、地形地貌，历史人物事件），概念学习（掌握同类事物的关键特征和本质属性），命题学习。
命题学习包括下位学习（类属学习），上位学习（总括学习）和并列结合学习。
4、我国的学习分类我国教育心理学家主张把学习分为知识的学习，技能学习和行为规范的学习。
第二节行为主义学习理论一、桑代克的尝试错误说1、桑代克是现代教育心理学的奠基人，被称为教育心理学之父。
培训与开发考试重点
第一章现代培训与开发导论1.科学管理理论：①作业标准化〔科学制定劳动定额与操作标准〕②培训与甄选〔按标准化作业培训工人并选拔合格者〕③奖惩与晋升淘汰〔以倍进的工资激励来刺激那些超饿着并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员〕④管理人员与操作人员的合作与均分责任〔不要把完不成任务的责任全部推给操作人员〕⑤管理的政策性〔管理对象是人而不是物，要考虑人的特点〕2.梅奥-霍桑试验：证明人与人之间的相互影响，价值观，士气态度比客观条件〔照明度〕对组织生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”3.现代/传统培训的区别：①现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划〔HRP〕为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考②现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训③现代培训更注重激发职工的学习动机，强调职工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性④现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，享受，公司对职工奉献的回报与激励措施⑤现代培训已经大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性4.现代培训的发展趋势：①培训组织的多样性〔A.企业大学进一步发展 C.培训职能部分外包〕②以胜任力为导向的培训③从战略高度出发进行领导力的开发④以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训⑤培训的技术支持手段更加先进⑥培训内容注重国际化与本土化的结合5.胜任力〔麦克里兰〕：①抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，通过对工作表现优秀与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件②胜任力模型的提出，是的企业培训更加注重与资深的长远发展需要喜爱那个结合，更加关注增强自身的竞争力第二章战略性培训与开发1.战略性人力资源管理：①社会的不断变革、技术发展的突飞猛进、市场的风云变幻是的许多企业意识到，要获得和保持自己的核心竞争优势，其中非常重要的一点是通过有效的人力资源管理去达成组织的目标②有效的人力资源管理可导致更高的效益、效率、市值，同时可以使公司更好地满足客户、股东、职工的需要③迈克尔波特-竞争优势和竞争战略2.影响培训与开发的组织因素：①组织战略〔P24 图2—1组织战略-人力资源管理战略-培训与开发战略，培训与开发实践-职工的只是、技能、能力、态度和动机，职工的工作行为和结果-组织绩效，生产力，利润，组织气氛等〕②组织结构〔比较集中或集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计〕③技术因素〔不同行业受技术的影响不尽相同，组织所提供的产品和服务的种类和复杂性也会影响到培训与开发系统〕④对培训与开发的态度3.KAOs模型：K-知识；A-能力；O-其他4.战略性职工培训模型：①宏观组织阶段：组织战略被整合在培训过程中，战略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合②微观组织阶段：组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定职工的培训出发，更注重任务分析〔4P模型〕③实施、反馈和评价阶段第三章培训中的基本学习原理1.操作条件反射理论〔斯金纳〕：①应答性行为-由已知的刺激引起的反应，属于本能行为②操作性行为-强调环境对行为起到的塑造作用，通常用行为修正来表示这种影响③正强化物-跟随一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物④负强化物-一个刺激，当它从某一情境中被排除时，如果由此加强了某一操作反应的概率，就是负强化物第四章培训需求分析1.培训需求分析：①直接目的-确定培训目标；最终目标-确定职工以及企业的表现是否已经达标②关键：A.找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改良的具体行为和表现得以改良；B.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题③P69 图4—22.组织层面的需求培训分析〔依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来的发展等因素，分析和找出组织存在的问题及其根源，以确定培训是否有效，以及培训的对象，内容等〕：①组织目标〔明确组织目标即对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用〕②组织资源〔如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标〕③组织特征〔对培训能否成功也起重要的影响作用〕④组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规〔当今市场竞争者使许多公司不仅仅要进入新的市场，还可能要从事全新的行业或业务〕3.工作层面的培训需求分析：①工作的复杂程度〔指工作对思维的要求，是抽象性还是形象性或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等〕②工作的饱和程度〔指工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等〕③工作内容和形式的变化〔随着公司经营战略和业务的不断发展，有些部门的工作内容和形式的变化较大，有些部门的工作变化则较小〕4.人员层面的培训需求分析方法：①职工的知识〔对职工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更是为了充分利用各种有效的资源，从而使培训取得最大的经济效益〕②职工的专长〔在公司里有些职工并不是在从事自己专长的工作〕③职工年龄结构〔培训是一种投资，因此职工年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也就越长〕④职工个性〔主要应明确职工某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性〕⑤职工能力分析〔即分析职工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距〕5.传统培训需求分析方法：①访谈法〔通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息〕②问卷调查法③观察法〔是通过到工作现场，观察职工工作表现，发现问题，获取信息数据〕④关键事件法⑤绩效分析法〔培训的最终目的是改良工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法〕⑥经验预计法〔有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计〕⑦头脑风暴法〔在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析〕⑧专项测评法〔是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识〕6.问卷调查法：①是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择②形式：A.针对具体企业的培训需求设计问卷 B.采用某些培训专业机构设计的比较通用的指导性需求问卷③优点：A.灵活的形式和广泛的应用面 B.多样的提问方式 C.自主性 D.成本较低 E.便于总结和报告④7.关键事件法：①与整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求②确定关键事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件8.新兴的培训需求方法：①基于胜任力的培训需求分析法〔职位概描，个人概描〕②任务和技能分析③缺口分析第五章新职工导向培训1.新职工导向培训：①定义：又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新职工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，即企业通过预先规划的各种活动，将新职工介绍并融入企业组织中，使新职工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训②作用：A.帮助新职工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 B.塑造良好的企业形象，为新职工灌输一个全新的企业文化，使新职工较快地融入企业文化之中 C.加强职工对企业的认同感，提高职工的保留率 D.为人员配置和职业发展提供信息反馈③④必要性：经历组织社会化的阶段-是知识新职工转变为合格的组织人员的过程，新职工导向培训是职工实现组织社会化的重要途径2.新职工导向培训的新发展：①职业发展计划的制定：作为新职工导向培训的新内容，其实施形式可根据公司招聘的知识型新职工人数而定②职工导向培训方式的多样化：对不同的用工方式的职工，实行导向培训的方式也不同第六章在职培训与脱产培训1.导师制的优点：①对职工来说：A.提高只是技能以及职业晋升和流动的潜力B.更好地理解自己在组织中的角色C.培养对其一人文化以及组织的不成为规定的洞察力 D.提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度②，解决引进人才的“水土不服”问题，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求③2.在职培训：是指为了使职工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对职工进行培训，也称在岗培训，不脱产培训等，常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练制和行动学习等3.工作轮换：①指根据工作要求安排新职工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新职工的工作经验②作用：A.能丰富培训对象的工作经历 B.能识别培训对象的长处和短处 C.能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改良各部门之间的合作③与工作调动的区别：A.目的不同-工作轮换是培训的一种方法，工作调动是人员配置的一种方法 B.工作调动上来说往往是较长，工作轮换为短期且有时间限制 C..工作调动往往是单独的、临时的，工作轮换往往是两个以上的、有计划的4.常用的脱产培训方法：①演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式，大多数时候是一种单向沟通，成本低，有较强针对性，时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息②案例研究法：指为参加培训的学员提供职工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法③情景模拟法④行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法5.情景模拟法：①即通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法②管理游戏法〔又称商业游戏法，是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法〕③角色扮演法〔指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法〕④一揽子公文处理法6.公文处理法：①指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法②公文处理培训主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用第九章培训有效性评估●培训有效性：①指公司和职工个人从培训中获得的收益②评估：是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改良的过程●目的和意义：①表达人力资源管理的效益性②决定继续进行或停止某个培训项目③获得如何改良某个培训项目的信息●战略点：①导向〔帮助培训师开发培训项目；描述性，主观解释；在过程中随着重点的变化而变化；向培训部门提供反馈；小样本，深度访谈；只在对培训有疑虑时才做〕②两种类型：A.过程评估〔为了改良培训过程所做的评估〕B.综合评估〔评估学员在培训后的变化程度，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化〕●柯氏评估模型：①评估层次及重点：A.反应〔学员满意度，即指参与者对培训项目的评价〕B.学习〔学到的知识、技能、态度、行为〕C.行为〔工作行为的改良〕D.结果〔工作中导致的行为〕②培训结果指标：A.认知结果〔安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等〕B.技能结果〔适用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等〕C.情感结果〔对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等〕D.结果〔缺勤，事故有无减少，创新项目有无增加〕E.投资回报〔经济衡量〕●各层次的作用：①反应评估：提供改良培训的建议和评价，让学员感到被尊重，；提供定量信息，给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考②结果评估：狭隘的绩效，绩效=实际生产力/标准生产力③行为评估：学员行为的改变是有一定条件的，很难预计何时会有变化产生，行为的改变往往受到外部的影响，如管理层对职工采用新方式鼓励●方案设计：①评估效度：指某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大②影响内部效度的主要因素：A.公司历史因素 B.结果测量的可靠性 C.学员的自身因素●前测-后测的设计：①是指在培训钱对学员在某方面的只是、技能或态度进行测量，在培训后再对其进行测量，通过前后的变化度来解释培训的效果②优点：可以进行前后测量的差异检验，并通过统计分析来说明培训的效果③缺点：由于没有控制组，分析迟来的差异可能不是由培训所致，而是由于企业中其他方面的变化造成的第十章职业发展管理1.职业生涯：是指职工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，包括职工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观2.职业发展管理：是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织职工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励职工在达成组织目标的同时实现自己个人职业发展目标3.职业-人匹配：①1909年-帕森斯②前提：A.每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量 B.为了获得成功，不同职业需要不同特性的人员 C.人职匹配是可能的 D.个人特性与工作要求之间配合得越密切，职业成功的可能性就越大③优点：提供了职业设计的基本原则，并且有较强的可操作性④缺点：无视了社会因素对职业设计的影响和制约作用，其中的静态观点与现代社会的职业变动规律不相吻合4.工作与生活的平衡：①业余兴趣②婚姻、家庭生活③退休计划5.职业发展管理系统的设计原则：①利益结合原则：个人发展、组织发展与社会发展相结合②共同参与原则：管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成③公平性原则：是指组织公开、公平、公正地开展职业发展开发活动④阶段性及时间性原则：充分考虑职工所处的职业发展不同阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划，全程考虑，并纳入组织的发展中，贯穿组织的整个工作过程和职工的整个职业人生。
马克思主义基本原理概论第三章 (2) ppt课件
教学要点
社会存在与社会意识的辩证关系 生产力与生产关系矛盾运动的规律 经济基础与上层建筑矛盾运动的规律 社会形态发展的一般规律 社会基本矛盾在社会发展中的作用 阶级斗争在社会发展中的作用 革命和改革在社会发展中的作用 科学技术在社会发展中的作用 人民群众和个人在历史上的作用
关键词
(一) 两种根本对立的历史观 (二) 社会存在与社会意识及其辩证关系
第一节 社会基本矛盾及其运动规律
第二次世界大战缘何而起？国外一位学者言辞凿凿地说，这完全是希特勒 的那本书《我的奋斗》引起的。希特勒在这本书中，宣扬极端反动的沙文 主义、种族复仇主义，使得纳粹分子发动了这场战争。他进而假设，如果 早些时候，世界上开明的政治家读了这本书，并采取措施加以预防，这场 世界性大灾难，本来是可以避免的。
思考：对第二次世界大战的起因的如此分析，体现了一种什么样的社会历 史观？这种分析为何不可取？第二次世界大战究竟缘何而起？ 案例点评： （1）从一本书所宣扬的某种思想来解释重大社会现象或事件，体现了社会 意识决定社会存在的唯心主义历史观。 （2）与此相反，唯物史观的基本观点是社会存在决定社会意识。就本案例 而言，这次大战的发生，有着它更深刻的社会经济根源，是帝国主义各种 矛盾尖锐发展的结果。当然，希特勒所宣扬的那些反动思想，也从舆论上 起了推波助澜的作用，但那毕竟是第二位的，不是根本原因；况且希特勒 的反动思想，也不是天生的，它形成于特定的社会环境之中，是当时德国 的社会经济条件的产物，本身也是第二性的东西。
（1）社会存在
社会存在也称社会物质生活条件，是 社会生活的物质方面。主要是指物质生活 资料的生产及生产方式，也包括地理环境 和人口因素。
社会存在（地理环境、人口因素、物质资料生产方式）
地理环境——也称自然环境，是指与人类生活所处 的地理位置相联系的各种自然物质条件的总和。 它包括地理条件、气候条件、生态环境、自然资 源等。
第三章 培训中的基本学习原理(2)
二、学习效果的迁移
迁移意指学习成绩的提高会在其他场合通过行为表 现出来。 应注重学习立方体模型。
学习立方体模型
交往性
H G F
E
A B D C 实践性
自主性
A点学习模式的特点是：学习内容重抽象理论， 学习方式是学员个体较被动，依赖教师讲授 或阅读书。F点学习模式的特点是：学习内容 实际，应用技能和具体操作方法，学习方式 是个体积极参与，共同讨论和相互学习。应 采用F点的学习模式。 在学员积极参与、互动式的学习模式中，学 员通常需要经历接触期、反应期、交战期、 归纳期和行动期五个阶段。学习的阶段构成 一个循环，不断往复，提高培训的有效性。
三、企业培训常用的教育学习原理
1． 激发学习兴趣和动机，发动学员参与。 2． 注意个体差异，因材施教。 3． 强化原则。 4． 实践原则。
第三节 培训中学习效果的提高和迁移
一、克服学习高原现象，提高学习效果。
熟 练 性
学习高原
学习时间
克服学习高原现象需要双方的共同努力，一方是培 训方，另一方是学员自身。 学会如何学习的人，有两个特点：一是能够控制自 己的学习进程，二是具有一些关键性的学习能力。 1、学习的自我控制：将学习看成发自内在需要的自 觉行为。 2、关键性的学习能力：包括渴望学习的习惯、自我 激励、使用信息资源的能力、很强的交流沟通能力、 解决问题的能力、抽象思维的能力、为学习作出计 划、制定目标的能力、知道自己如何学得最好的能 力。
圆形和马蹄形座位安排适合于小组活动和 非正式培训课，有利于互动式学习；教室形 和剧场形座位安排适合于大组活动和学习， 但互动性不够；扇形座位适合于中等或大型 活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。
适合小组和非正式培训课座位
江西省10月份自考01214培训管理(培训与开放) 最新串讲笔记名词填空简答论述 完整版
第八章 管理开发培训
主要方法，主要围绕概念技能、技术 是认知结构性质的改变，即图式改 8、所谓 3C 指顾客、竞争、组合。
第九章 培训有效性评估
技能、人及技能三项技能的开发与培 变。
9、网络的运用，也使得培训“以教师
第十章 职业发展管理
训开展，但是对高层次管理者的领导 21、协商：协商即交流、讨论。协商 为中心”转化为“以学员为中心”。
第十一章 领导力开发——从评价中心 力开发培训关注不多。
有“自我协商”（也叫“内部协商”） 10、“开发”成为现代人力资源管理
到发展中心
11、发展中心（DC）方法：基于人本主 与“相互协商”（也叫与“社会协 的核心内容。
第十二章 高科技企业管理人员管理技 义的范式，强调个体自我提高和改变 商”）两种，自我协商是指学习小组内 11、正确的方案、正确的实施是实施
技能。
到的经历体验导致持续的行为改变。 工作态度，提高解决实际问题能力的 力标杆和行为参照。
4、行为事件访谈法：行为事件访谈法 15、内省：(1)内省是当时一种广泛应 学习理念和学习方式。
2、波特将企业战略分为成本领先战
(behavior event interview)是指客观 用的心理学研究方法，被用来发现在 25、学习高原现象：在培训中，学员 略、差异化战略和集中化战略三种。
能的培训与开发
的能力，以及通过反馈调整个体行为 部相互之间的讨论与辩论。
企业领导胜任力开发的重要保证。
以及个体与组织目标，在提高领导胜 22、自我效能：是社会学习理论的创 12、智力资本实际上是人力资本最主
第一部分 名词解释
任力方面的研究和应用引起了越来越 始人班杜拉从社会学习的观点出发在 要的组成部分，它是通过＿＿＿实现
培训与开发考试大纲
第一章：现代培训及开发（1）现代培训及传统培训的区别1现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划，人力资源规划为依据制定的培训及开发计划把培训目标及公司长远目标，战略，愿景紧密地联系在一起，加以系统思考；2现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训；3现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主管能动性及获取新知识，新技能的极大积极性；4现代培训更关注人的生理及心理特点，强调以人为本；5现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
（2）传统“老3P”及“新3P”老3P：岗位分析（position）；绩效考评（performance）；薪酬支付（payment）；新3P：人力资源规划（plan）；人员的胜任能力（personal competency）；员工参及（participation）；（3）培训经理的关键能力：1前瞻的能力；2沟通及交流能力；3诊断问题并找出解决方法的能力；4创新能力；5计算机及多媒体应用能力和信息处理能力；（4）现代培训对培训师的终极要求：1全天候：要求在需要他们培训的时候，都能招之即来，人不到场也能及学院在网上沟通；2全身心：要求培训师针对学院特点把自己的思绪，情绪，心绪全面投入；3全武艺：要求培训师应用一切教学手段开展教学工作，调动学院的积极性；4全方位：要求培训师不仅要能在课堂讲课，而且要结合实际进而把书本上的一般理论及技能转化为学院渴望的实际成效；（5）现代培训的发展趋势1培训组织的多样性；2以胜任力为导向的培训；3从战略高度进行领导力的开发；4以学习型组织为导向的持续学习和JIT（just in time）培训；5培训的技术支持手段更加先进；6培训内容注重国际化及本土化的结合；第二章：战略性培训及开发（6）战略性人力资源的特点1明确意识到外部环境的影响；2明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；3注重长期发展；4考虑多种可选方案；5整合其他资源和部门；（7）影响培训及开发的组织因素1组织战略；2组织结构；3技术因素；4对培训及开发的态度；（8）差异化战略下的培训重点在于：1加强培训；2为员工创新提供支持；3给员工更大的自主权；（9）实施战略性培训及开发的要点：1及组织战略的联结和整合；2具有前瞻性和主动性；3战略性培训及开发是一个系统过程；4整合组织中的各种资源；5战略性培训及开发是持续不断的学习过程；（10）设计一个培训培训者项目时应该考虑哪些内容？1让培训及开发人员了解特定培训项目的培训目标；2要了解成年人学习的特点；3要学会有效得进行沟通；4要学会对整个培训过程进行计划；5要学习选择有效的培训手段；6要知道如何有效应对不同的学员；（）及公司战略相匹配的培训战略？1成本领先战略；2差异化战略；3集中化战略（）战略性员工培训模型有？1宏观组织阶段；2微观组织阶段；3实施，反馈和评价阶段；第三章：培训中的基本学习原理（11）及培训相关具有代表性的理论有哪些？1行为主义学习理论；2认知主体学习理论；3建构主义学习理论；4社会学习理论；5期望理论；6成人学习理论；7动机及归因理论；（12）体验式培训的主要形式？1户外拓展训练；2行动学习；3沙盘模拟；4教练；第四章：培训需求分析（13）培训需求分析从哪些方面分析？1组织层面：A组织目标；B组织资源；C组织特征；D组织所处的环境；2工作层面：A工作的复杂程度；B工作的饱和程度；C工作内容和形式的变化；3人员层面：A员工的知识；B员工的专业；C员工的年龄结构；D员工的个性；5员工的分析能力；（14）传统的培训需求分析方法1访谈法；2问卷调查法；3观察法；4关键事件法；5绩效分析法；6经验预计法；7头脑风暴法；8专项测评法；（15）新兴的培训需求分析方法1基于胜任力的培训需求分析法；2任务和技能分析；3缺口分析；（16）培训目标的类别？1提高员工在企业中的角色意识；2获得知识，提高技能；3态度动机的转变；（17）培训计划的类别？1长期培训计划；2年度培训计划；3课程计划；（18）培训活动计划的成功受那些因素影响？1注意投入及产出的效益分析；2寻求获得高级管理层对培训的支持；3直线管理层对培训计划制定的参及；4建立培训部门在组织中的地位和信用度；第五章：新员工导向培训（19）职业化培训的作用？1转变角色，树立正面的职业心态；2建立自己的职业生涯管理规划；3了解企业文化，尽快融入团队；4掌握建立良好合作关系的技巧；5提升职业形象，奠定成长基础；（20）导向培训的三个阶段1计划阶段；2组织实施阶段；3跟踪评估阶段；（）新员工导向培训的主要内容是什么？1公司基本情况及相关制度和政策；2基本礼仪及工作基础知识；3部门职能及岗位职责及知识技能；第六章：在职培训及脱产培训（21）常用的在职培训方法：1师带徒；2导师制（新员工导师制，骨干员工导师制）；3工作轮换；4教练；5行动学习；（22）常用的脱产培训方法有：1演讲法；2案例研究法；3情景模拟法；4行为示范法；（23）情景模拟法包括哪几种？1管理游戏法；2角色扮演法；3一揽子公文处理法；第八章：管理开发培训（24）管理开发培训的作用：1通过帮助经理人员掌握管理技能，增强自信，提升他们帮助下属的能力，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性；2帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性；3为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织需要；4鼓励经理人员的自我成长，提升能力，使他们能承担更多责任，发挥潜能；5为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新技术；6鼓励建立一种参及管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法；（25）管理开发培训的基本原则：1管理开发首先必须是自我开发；2应及个体的特定需求相配合；3应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会；4明确优先次序，进行时间和必须掌握的信息和技能；5获得组织的氛围和文化支持；6获得上级领导的完全支持；7需要相当长的时间；（26）确保管理开发培训有效的基本要素？1高层管理人员的支持；2企业文化的影响；3目标及相关制度；（27）管理开发培训的理论基础（28）管理方格图1（1，1）型：虚弱型管理；不关心员工，也不关心生产；2（9，1）型：专权式管理；3（1，9）型：乡村俱乐部型管理；领导极为关心员工，忽略工作效果；4（5，5）型：中庸之道型管理；5（9，9）型：理想型管理；（29）管理开发培训常用的方法有哪些？1自我意识的培训方法；A敏感性训练；B相互作用分析；2管理和领导技能的培训方法；A结构化面试；B无领导小组讨论法；C公文处理；D心理测验；E情景模拟测验；3基于胜任力管理人员开发项目；（30）结构化面试：由各类专家组成的面试评委会组织实施。
培训中的基本学习原理
第三章培训中的基本学习原理本章重点·几种主要的学习理论·体验式学习理论在成人培训中的应用·戈特的16条成人学习原理·学习效果的迁移与学习循环原理美国金融业巨头之一大通曼哈顿银行是一家大型商业银行，它既是大通曼哈顿（股份）公司（Chase Manhattan Corp·1969 年建立）的主要企业，又是洛克菲勒财团的金融中心。
大通曼哈顿银行是一个培养职业商业银行家的摇篮，平均每年的教育经费就达5000万美元。
而且，如果在银行工作满半年以后，没有学位的员工可直接申请入学攻读学位，由银行提供全部费用。
重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接促进了大通曼哈顿银行内部员工素质的提高。
它特别重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之她；银行内部员工素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行更加大了对培训与开发的资金投入。
大通曼哈顿银行前总裁曾说过：企业一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。
认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年制定一个自我培训计划，并做到切实可行。
某员工在自我培训计划中这样写道：1一2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2一3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3一7月，主要对自己的不足之处加以改善；7一l2月，对银行的不足之处提出更好的建议。
大通曼哈顿银行的培训计划，在员工提出的新一年培训计划的基础上由总行制定，再由员工选择，如计算机、写作、银行新业务等，然后交员工所在部门审核并报上级部门，最后由培训主管部门汇总、实施。
在培训的过程中，领导的榜样和示范作用是很大的。
大通曼哈顿银行的领导身体力行，这对每位领导来说己经是极为普通的事情。
为了使高级主管了解新的信息，大通曼哈顿银行经常对他们进行短期培训，有时还要送到有关大学专门培训。
员工培训与开发教学大纲
《员工培训与开发》教学大纲课程代码：课程英文名称：Employee Training and Development课程性质：专业课适用专业：人力资源管理总学时数：54 其中：讲课学时：50 实验学时： 4 总学分数：3.5编写人：审定人：一、课程简介（一）课程教学目的与任务《员工培训与开发》是人力资源管理专业的一门主干专业方向课，是一门系统地阐述企业员工培训与开发的理论和方法的学科。
通过本课程的学习，学生应具备培训与开发的基本知识，具有分析培训需求、制定培训计划、管理开发的基本技能，具备从事企业人力资源管理中培训与开发管理工作职能的初步能力。
（二）课程教学的总体要求通过本课程的学习，学生必须重点掌握人力资源培训与开发过程中各个阶段的工作、各种类型培训的方法，掌握培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估，了解人力资源培训与开发学科研究的主要内容、性质和研究方法。
（三）课程的基本内容课程的主要内容包括：现代培训与开发的基本概念和原理、培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估、各种类型培训的方法、培训有效性评估等。
（四）先修课程及后续课程先修课程：管理学、经济学后续课程：《培训课件制作》、《实用软件与新技术》二、课程教学总体安排（一）学时分配建议表学时分配建议表（二）推荐教材及参考书目1、教材：石金涛主编，培训与开发，北京：中国人民大学出版，20032、参考书目(1)颜世富主编，培训与开发，北京：北京师范大学出版，2007(2)曹荣、孙宗虎编，员工培训与开发管理，北京：世界知识出版社，2003(3)众行管理资讯研发中心，培训为什么，广州：广东经济出版社，2003(4)腾宝红，如何进行员工培训，北京：北京大学出版社，2004(5)[美] 唐纳德•L•柯克帕特里克著，张大伟，李洁译，修炼主管：一线管理人员的培训与开发，北京：邮电出版社，2004(6)汪群、王全蓉主编，培训管理，上海：上海交通大学出版社，2006（三）课程考核方式1、考核方式：考试（笔试）2、成绩构成：课堂（10%）+课设（20%）+考试（70%）三、课程教学内容及基本要求第一章现代培训与开发导论（4学时）1、教学目的与要求熟练掌握现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训技术；了解现代培训与开发与传统培训的区别及国外一些大公司的培训与开发概况。
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学习循环图
接触期
行动期
反应期
归纳期
交战期
三、企业培训常用的教育学习原理
1． 激发学习兴趣和动机，发动学员参与。 2． 注意个体差异，因材施教。 3． 强化原则。 4． 实践原则。
第三节 培训中学习效果的提高和迁移
一、克服学习高原现象，提高学习效果。
熟 练 性
学习高原
学习时间
克服学习高原现象需要双方的共同努力，一方是培 训方，另一方是学员自身。 学会如何学习的人，有两个特点：一是能够控制自 己的学习进程，二是具有一些关键性的学习能力。 1、学习的自我控制：将学习看成发自内在需要的自 觉行为。 2、关键性的学习能力：包括渴望学习的习惯、自我 激励、使用信息资源的能力、很强的交流沟通能力、 解决问题的能力、抽象思维的能力、为学习作出计 划、制定目标的能力、知道自己如何学得最好的能 力。
第二节 培训实施中的成人学习原理 一、戈特的16条成人学习原理
1．成人是通过干而学的。 是最终意义上的学习，亲自动手达成的结果能给学员留下 深刻的感性认识。 2．运用实例。 3．成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的。 4．在非正式的环境氛围中进行培训。 (sina)
培训座位编排: 培训座位编排
二、学习效果的迁移
迁移意指学习成绩的提高会在其他场合通过行为表 现出来。 应注重学习立方体模型。
学习立方体模型
交往性
H G F
E
A B D C 实践性
自主性
A点学习模式的特点是：学习内容重抽象理论， 学习方式是学员个体较被动，依赖教师讲授 或阅读书。F点学习模式的特点是：学习内容 实际，应用技能和具体操作方法，学习方式 是个体积极参与，共同讨论和相互学习。应 采用F点的学习模式。 在学员积极参与、互动式的学习模式中，学 员通常需要经历接触期、反应期、交战期、 归纳期和行动期五个阶段。学习的阶段构成 一个循环，不断往复，提高培训的有效性。
12．循序渐进，交叉训练。 13．培训活动应紧扣学习目标。 14．良好的初始印象能吸引学员的注意力。 15．要有激情。 16．重复学习，加深记忆。
二、企业培训中学习的分类
学习主要分为三类： 1． 知识学习——又称为认识能力学习，类似于前 面界定的言语信息的学习。 2． 技能学习——又称为肌肉性或精神性运动技能 的学习，类似于前面界定的智力技能和运动技能的 学习。 3． 态度学习——又称为情感性学习，它与人的价 值观和利益相联系。
圆形和马蹄形座位安排适合于小组活动和 非正式培训课，有利于互动式学习；教室形 和剧场形座位安排适合于大组活动和学习， 但互动性不够；扇形座位适合于中等或大型 活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。
适合小组和非正式培训课座位
圆形座位 马蹄形座位
适合大组学习的座位安排
教室型座位 剧场型座位
中大型活动安排的座位
扇型座位
圆形和马蹄形的座位排列，一般要求学员规 模不超过20-25名。 如果学员人数超过25名，可以考虑采取同心 圆形和双蹄形的形式。
同心圆形和双马蹄形的形式 （学员人数超过25名）
同心圆形的座位排列
双马蹄形的座位排列
5．增添多样性。 6．消除恐惧心理。 7．做一个推动学习的促进者。(ms) 8．明确学习目标。 9．反复实践，熟能生巧。实践是有效手段。 10．引导启发式的学习。引导是培训所期望 的最终效果。 11．给予信息反馈。及时、为断的学习。