对“罗布.帕森在摩根士丹利”案例的分析
案例分析1
美国机构投资者炮打“司令部”“一只500磅重的大猩猩会坐在哪儿？”这并不是一个“脑筋急转弯”的问题，而是美国的一句谚语，答案是：“它想坐在哪儿就会坐在哪儿！”近来，在很多美国大型上市企业如可口可乐、花旗集团、苹果电脑等公司管理层的眼里，重量级的机构投资者——掌管约1670亿美元资产的“加州公务员退休基金”（California Public Employees' Retirement System简称Calpers），就是一只很难缠的500磅重的大猩猩，它的屁股往股东席上一坐，往往就是公司麻烦的开始。
作为全美最大的养老基金，Calpers近年来频频扮演“改革先锋”角色。
在购买了大量公司股份并成为大股东后，Calpers就开始旗帜鲜明地向所投资公司的企业治理“开炮”，他们前一段时间最辉煌的战果是：与迪斯尼公司创始人之侄罗伊·迪斯尼（Roy E.Disney）联手，在3月3日召开的迪斯尼年度股东大会上，令现任董事长兼CEO迈克尔·埃斯纳（Michael Eisner）颜面丢尽，被迫辞去了董事长职务。
日前，Calpers又准备故伎重新演，被列入“炮击黑名单”的企业多达十余家，其中已经被正式曝光的除上述几家公司外，还包括美国运通公司、强生公司、军火商洛克希德·马丁公司、通讯商南贝尔公司以及电脑外设制造商利盟公司等多家知名企业。
1．撞翻可口可乐。
上周末，Calpers通过全美最大的共同基金经理人代理投票顾问机构———机构股东服务公司(Institutional Shareholder Services简称ISS)发表声明称：在4月21日召开的年度股东大会上，他们将提出不应由同一人同时担任可口可乐的董事长与CEO职务的提案。
同时，他们将不支持可口可乐公司现任的6名审计委员会董事连任，这其中包括著名的“世界第二富豪”沃伦·巴菲特。
Calpers表示，反对他们连任的原因是该6人委员会批准可口可乐公司的会计师事务所从事与审计无关的业务，如税务建议、规划、并购咨询等。
案例一：WolfgangKelleratkonigsbrauTAK-A(CN)
哈佛商学院Wolfgang Keller at K önigsbr äu-TAK (A)沃尔夫冈·凯勒与K önigsbr äu-TAK 公司（A ）Translated in full with permission of Harvard Business School by Alicia BI and Cyncia YOU of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2010 by the President and Fellows of Harvard College.The Original case entitled “Wolfgang Keller at Königsbräu -TAK (A)”(9-498-045). Copyright © 1997, 2006-2008 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor John J. Gabarro of Harvard University, Graduate School of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海市中欧国际工商学院毕明霞和游协琴全文翻译。
摩根史丹利案例分析
11 *
人物分析
罗布.帕森
图形绘制
图片处理
图表设计
典型案例
资本市场部“总裁级”人员，负责拓展业务
专业能力强：销售能力强，工作业绩出色与客户打交道，拓展市场
工作经验足：市场营销知识，擅长资深客户管理，知道客户需求
性格：积极进取，喜欢挑战（难干），办事风格独特。
工作：金融服务机构的客户，主动性vs共识，不理解
达布尼-摩根公司
1940 J.P摩根股份公司
1970 部分股份公司化
同时提供商业银行与投 资银行服务，摩根士丹
利于是作为一家投资银
1871 德雷克赛尔摩根公司
1942 首次公开出售 股份
1959 和担保信托公司 合并，组成摩根 担保信托公司
1975
完全股份公司化
行于1935年9月5日在纽 约成立，而JP摩根则转 为一家纯商业银行。
营，使公司成为一个更加统一、
快节奏的全球性企业。
重来取得成功
6 *
公司介绍
图形绘制
Байду номын сангаас
图片处理
图表设计
典型案例
案例中公司现状
正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。 公司提出愿
景——“One-Firm(全球整合一体化运营)”；目标是成为世 界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最 好的公司。 公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。 银行部门的人手严重短缺。 公司文化长期以来强调团队合作 以及机制的完整性。
7 *
绩效考核制度
图形绘制
图片处理
图表设计
典型案例
让学生去评价同学，其实
就是‘同事相互评价’。 王怀明说，只有在评价过
团队建设与管理沟通教材PPT96页
47
自我暴露与人际关系
自我暴露要恰当，否则会给别人压力，造成人际关系的疏离
48
私人
公共
私人
美国人
中国人
公共
49
区分性关系
私人
私人
混合性关系
案例“李文和张力”
李文没有与张力直接讨论自己作为公司总裁的感受和忧虑，而是让姜亮与张力谈。请评估李文这样做的优点和缺点。李文应当怎样与张力进行更加有建设性的沟通？你认为公司可以采取哪些措施来帮助张力？
成功小组的关键
管理小组有一个完成任务的时间表管理小组尽早与生产小组联系管理小组解释问题但不提供答案生产小组自己制订拼图设计图在拼图开始前生产小组进行练习小组内进行角色分工
7
团队工作的过程
8
团队互动的成效
9
工作团队
一个具有共同目标、成员拥有互补的技能、成员之间彼此协作的小群体。
10
团队成员的表现
对事不对人多描述少评价鼓励而非贬损具体而非笼统平等而流畅主动倾听而非单向传递信息
39
练习1
销售总监路过王惠的办公室发现她正在打电话。他在下午的会上告诉王惠的部门经理说：“你们部门的王惠在上班时间打电话，她不应当在办公室讨论自己私人的事情。她这个人很不敬业。”
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练习2
记者就今年高校学费提高问题采访了教育部某负责人。记者：X司长，据说今年高校学费大幅度上涨，你对此有什么看法？X司长：说今年高校收费大幅度提高是不准确的。按国务院的规定，今年收费只提高了25%。收费的调整是在人们可承受的范围内的。
贫乏的沟通技能价值观冲突文化冲突敌对性的管理难办的人利益不一致相互依赖资源有限
53
认知闭合需求
个体为问题快速找到答案的愿望，从而使自己不再处于混乱和模糊之中。第一个阶段是“夺取” (seizing)。在面对不确定和模糊时，寻找信息或带有暗示的各种线索，以快速对目标事物做出判断；第二个阶段是“冻结”(freezing)。固守已形成的判断，不根据新信息来调整自己的立场。
帕金森定律案例分析
帕金森定律案例分析帕金森定律，又称“二八定律”，是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕金森在1956年提出的一个经验定律。
该定律表明，在许多情况下，80%的结果往往来自于20%的原因。
这一定律在各个领域都有着广泛的应用，包括经济学、管理学、市场营销等。
本文将通过案例分析，探讨帕金森定律在实际生活中的应用。
首先，我们来看一个关于帕金森定律在经济学领域的案例。
在一个公司的销售业绩中，经常会发现80%的销售额来自于20%的客户。
这意味着，只有少数客户对公司的销售业绩起到了决定性的作用。
因此，公司可以通过专门对这20%的重要客户进行精准营销和关怀，以获取更多的销售额，提高客户忠诚度，进而提升整体的销售业绩。
其次，帕金森定律在管理学领域也有着重要的应用。
在一个团队中，经常会发现80%的成果来自于20%的成员。
这意味着，只有少数的团队成员对整个团队的绩效起到了关键作用。
因此，领导者可以通过重点培养和激励这20%的关键成员，提高整个团队的绩效水平，实现团队目标。
另外，帕金森定律在市场营销领域也有着重要的意义。
在市场中，80%的销售额往往来自于20%的产品。
这意味着，只有少数的产品对整个市场销售额起到了主导作用。
因此，企业可以通过集中资源和精力在这20%的主导产品上，提高产品的知名度和市场份额，从而实现更大的销售额和利润。
除了以上提到的领域，帕金森定律还可以在时间管理、资源分配等方面得到应用。
在时间管理中，80%的成果往往来自于20%的时间投入；在资源分配中，80%的价值往往来自于20%的资源投入。
因此，我们可以通过理解和应用帕金森定律，更加高效地管理时间和资源，实现更好的个人和组织绩效。
综上所述，帕金森定律在各个领域都有着重要的应用，可以帮助个人和组织更好地理解和利用有限的资源，实现更好的绩效和效益。
因此，我们应该深入理解这一定律，并在实际生活和工作中加以应用，以实现更好的个人和组织发展。
罗布.帕森案例作业
罗布.帕森的案例讨论A 你如何评价罗布的表现，他应该被提职吗？一、首先分析一下罗布.帕森的优缺点。
我认为罗布.帕森是一名优秀的员工，他的销售能力强，工作主动，工作业绩出色，为摩根士丹利公司带来了丰厚的利润，使得公司从原来的排名第十上升到现在的第三，市场份额也有了较大幅度的增长。
罗布·帕森出色的业绩表现符合摩根士丹利公司“成为世界顶级投资银行”、“以出色的服务来满足我们的客户”的公司愿景。
罗布·帕森在做自我评估中也认识到自己需要更多的“耐心”，对内不应该那么咄咄逼人，自己的所作所为“妨碍了晋升”，表示想“将与客户讨论及成功的经验进行内部沟通，扩大投资银行产品的客户覆盖面，更好地做工作”，其在自我评估中也认识到自己的问题和改进的意愿，在文化契合和改善交际方面存在很大可能。
摩根士丹利是本案例的组织基础，“团队合作”是公司明确的重要愿景之一，是晋升提拔的重要依据。
目前，罗布·帕森显然暂时还没有完全适应摩根士丹利的公司文化，难以担当起执行董事“标准持有者”的角色，立刻得到提拔或许会背离公司的愿景，不利于公司刚刚建立起来的“统一公司的公司”的大方向。
最后，结合摩根士丹利执行董事的职位描述：•具有公司融资业务的最高专业技能•具有解决前所未有复杂问题的丰富经验•因知识丰富和见解独特而赢得公司内外很多人的尊重•精湛的筹划和组织技能•能够说服和影响其他高层领导（首席执行官、总裁）•客户对其信心十足，有可能是业界众所周知的人物•通过以清晰、可信、连贯一致的言辞表达部门的愿景和战略来展示其领导才能，以身作则所以，暂时维持罗布·帕森现有岗位不变，待其改进后再行提拔。
B.根据案例中的数据和信息，完成资料3（P14）的评价表。
评估主题优势评价1.专业能力强。
摩根士丹利在行业排行榜的排名从1993年的第10名（市场份额为2%）跃升至1995年的第3名（市场份额为12.2%）。
2.沟通技能好。
揭开公司的面纱案例
一、印度博帕尔毒气泄露案所引发的思考。
1984年12月3日，在印度中央邦首府博帕尔市发生了一起震惊世界的化学品污染事故联合碳化物印度有限公司（美国联合碳化公司的印度子公司）在博帕尔的一家化工厂贮存甲基异氰酸盐的金属罐泄露，致使当地居民两千多人丧生（在随后的几年里死亡人数上升逾四千人），二十多万人受到损害，不计其数的家畜死亡，给周边的环境造成毁灭性的破坏。
这是印度历史上最有影响的跨国公司环境损害的案例，也引发了印度乃至整个国际社会对跨国公司环境责任问题的关注。
造成事故的博帕尔化工厂是由“联合碳化印度有限公司”所拥有和经营的，其主要经营范围是制造农药杀虫剂。
该公司是美国联合碳化公司在印度设立的子公司，于1934年依照印度法律成立，美国联合碳化公司持有50.9%的股权，印度政府所占股份约为22%，其余的股份属于约2万多名印度人。
美国联合碳化公司（母公司）↓联合碳化印度有限公司（在印度的子公司）（美国联合碳化公司持有50.9%的股权）↓博帕尔化工厂（印度子公司的附属工厂）这起事故让人们深刻认识到跨国公司的工业污染可能给东道国带来的巨大的环境风险，特别是跨国公司的“技术转移”，更增加了跨国公司将高污染高能耗的产业转移到发展中国家的风险。
作为东道国的发展中国家，如何适应经济全球化背景下跨国公司的发展？“联合碳化印度有限公司”作为一家有限责任公司，受害者的巨额损害赔偿如何得以实现？其能否适用“揭开公司面纱”规则？美国联合碳化公司是否需要对博帕尔毒气泄露案承担责任？能否通过选择法院获得美国高额的损害赔偿标准？东道国能否追究跨国公司母公司的环境法律责任？这些问题，值得深入探讨。
二、博帕尔案中适用不方便法院原则评析博帕尔毒气泄漏案发生后，受害者和印度政府在美国纽约南部联邦地方法院向美国联合碳化公司提起了总额约为31.2亿美元的索赔诉讼。
印度为此还颁布了《博帕尔毒气泄漏灾害处理索赔法》，规定了印度政府在这起悲剧中代表印度受害者原告的专属权利，包括在印度以及与此案有联系的任何地方。
摩根大通研究报告
摩根大通研究报告篇一：摩根士丹利调查报告摩根士丹利调查报告摩根士丹利（Morgan Stanley），财经界俗称大摩，是一家成立于美国纽约的国际金融服务公司，业务范围涵盖投资银行、证券、投资管理以及财富管理。
公司在全球37个国家设有超过1,200家办事处,公司员工竭诚为各地企业、政府机关、事业机构和个人投资者提供服务。
摩根士丹利总公司下设9个部门，包括：股票研究部、投资银行部、私人财富管理部、外汇/债券部、商品交易部、固定收益研究部、投资管理部、直接投资部和机构股票部。
涉足的金融领域包括股票、债券、外汇、基金、期货、投资银行、证券包销、企业金融咨询、机构性企业营销、房地产、私人财富管理、直接投资、机构投资管理等。
历史摩根士丹利原是摩根大通中的投资部门，1933年美国禁止公司同时提供商业银行与投资银行服务，摩根士丹利于是作为一家投资银行于1935年9月16日在纽约成立，而JP 摩根则转为一家纯商业银行。
XX年1月12日，摩根士丹利向花旗集团支付27亿美元，收购美邦（Smith Barney）经纪业务部门的控制权，组建名为“摩根士丹利美邦（Morgan Stanley Smith Barney）”的合资经纪业务公司，这是摩根士丹利的财富管理部门与花旗的美邦（Smith Barney）经纪部门合并而成的，其中摩根士丹利控股51%，花旗集团控股49% 。
摩根士丹利美邦公司成为全球最大的证券商。
在中国摩根士丹利在亚洲已经活跃了超过35年，除了两个地区中心香港和东京之外，公司还在北京、上海、珠海、台北、首尔、新加坡、曼谷、孟买、悉尼与墨尔本设有办事处。
XX 年2月，摩根士丹利决定将中国总部落户浦东，为在中国大陆地区最大的运营机构和唯一的地区总部。
摩根士丹利是最早进入中国的投资银行之一，通过近二十年的努力，目前已实现了多元化的商业平台的构架，其中包括证券、商业银行、资产管理和信托平台。
1995年，摩根士丹利与建行合资成立了中国首家国际化的投资银行中国国际金融有限公司；XX年10月，收购珠海南通银行100%股权，成立摩根士丹利国际银行；XX年6月合资成立摩根士丹利华鑫基金；XX年11月入资杭州工商信托。
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罗布.帕森在摩根士丹利案例分析
10828302 覃伟
该案例讲述了在有深厚企业文化基础的投资银行摩根士丹利，新成立的业务交叉部门资本市场服务部社会招聘的业务中坚帕森虽然业务能力出众且成绩卓著，但由于缺乏团队合作力和内部人际交往能力，年度绩效考核数据并不理想，使得其上司纳斯尔想提拔帕森为执行董事变得困难。
首先，摩根士丹利是本案例的组织基础，其长久形成的公司文化和行为习惯具有强大的根基，难以被挑战。
在总裁麦克及其高层领导团队倡导的“统一公司的公司”愿景下，明确指出公司要以统一的面貌面向客户，为公司内部业务的有效协作提供机制，这就需要营造团队合作的氛围。
而作为金字塔塔尖的执行董事是基层岗位员工的“标准持有者”，必须与公司文化和愿景相契合，即具有团队合作精神，而帕森的现状显然不能担当起“标准持有者”的角色。
而且，摩根全方位的绩效考核程序虽未在实践价值上达成内部共识，但这是麦克总裁的重大创新之一，是晋升提拔的重要依据，帕森必须面对。
其次，作为很好体现统一公司这一理念的资本市场服务部，业务交叉明显，充当公司各部门之间的枢纽，需要跨部门交叉合作。
帕森所在岗位——市场拓展专业人员，需要充当市场、产品及客户之间所有信息的纽带，需要更强的团队合作能力。
而帕森在为银行等金融机构提供资本市场服务方面取得很好成绩的原因分析如下：1、十年的相关工作中与银行保险业界的重要人物建立了牢固的关系；2、该领域业务一直是摩根士丹利较弱的部分，相关市场拓展几乎没有，即并不是金融机构对摩根的产品和服务没有需求，而是需求与供给缺乏结合，摩根研发等相关能力是保证；3、市场拓展岗位需要精力充沛、有创业家特质的人，而这在特许权很重要、十分注重操作过程的完整性的摩根内部很难自身培养，但这并不意味具有这种特点的人就不能最终适应摩根文化。
再次，帕森的绩效考核数据也并不是一无是处，他在资源共享、销售能力强、工作热情等方面得到了同事的积极认可，其在自我评估中也认识到自己的问题和改进的意愿，所以在文化契合和改善交际方面还是存在很大可能的，况且帕森与客户之间的关系已经证明自己在相关方面的能力。
综合以上分析，我觉得纳斯尔不应过早提出提拔帕森，而应在与其充分沟通的基础上，充分肯定其优点和对公司的重要性，同时指出其面临的情况和改进的潜力，使帕森明白组织有自己的规则，而他是能够适应而不影响自己对外的工作，指明这是他在摩根成长的必要条
件；同时，纳斯尔应与管理层沟通帕森的情况，说明自己的观点和打算，尽量争取高层的理解和支持，并在公司组织重组变革的过程中对已有文化进行完善，比如对帕森这一较强挑战性和压力岗位，尤其是客户为灵活、难缠的金融机构，设计或完善更为合适的行事方式和程序，服务于统一公司的共同愿景；另外，纳斯尔应该明白在给人以许诺时要同时告知实现许诺的要求和条件，这样于己于他人都会更好。