CG公司工厂绩效管理体系优化研究课程

摘要

本文以CG公司的工厂绩效治理体系研究为主线，简要介绍了国内外绩效治理的现状和背景，包括差不多情况、理论与实践等，深入地分析目前公司制造业工厂运营治理存在的问题和缘故，并对CG 公司工厂绩效治理体系的现状进行了分析，针对性的选择了工厂运营过程标准化来实现企业经营目标达成，对CG公司工厂绩效标准化的具体方案进行了设计，内容要紧包括：基础、模块、过程、成熟度模型、绩效治理应用等。

本论文通过对CG公司工厂绩效治理体系研究，旨在提升公司工厂治理绩效，为公司长期进展打下坚实基础。同时也为国内其他制造企业的工厂运营治理标准化提供参考，为本行业的治理者提供具有借鉴意义的实践提供了有益的探究。

关键字制造业，工厂绩效治理，标准化

ABSTRACT

In this paper, the main line of the CG plant’s performance management system research, briefly describes the status and background of performance management in manufacturing at home and abroad, including the basic situation, theory and practice, in-depth analysis of the problems of the company plant’s performance management in manufacturing and reasons, and the status quo of the CG company plant’s performance management system analysis, the choice of targeted standardizing the plant’s performance management system to achieve the business goal of company, and design the CG company plant’s performance management system of the implementation of specific programs, content include: Foundation，principles, objectives, and the overall structure， performance management strategy;

This thesis is based the research on CG Company's plant’s performance management of manufacturing in order to promote the sale profits as well as to lay a solid foundation for long-term development.

At the same time, the reach also could provide beneficial exploration for standardizing plant’s performance management of manufacturing and create reliable reference for management team in this industry.

Key Words ：Manufacturing，plant’s performance management，standardization

目录

摘要..................................................... I ABSTRACT ................................................. I I 第一章绪论.. (7)

1.1 选题背景及研究意义 (7)

1.2 制造业绩效治理的理论方法概述以及国内外文献综述 (8)

1.2.1 制造业绩效治理的理论 (8)

1.2.2 制造业绩效治理的方法 (12)

1.2.3 国内研究现状 (17)

1.2.4 国外研究现状 (19)

1.3 研究方法和内容 (20)

1.3.1 研究方法 (20)

1.3.2 研究内容 (20)

第二章 CG公司绩效治理现状及要紧问题 (22)

2.1 CG公司差不多情况介绍 (22)

2.1.1 CG公司简介 (23)

2.1.2 工厂组织结构 (24)

2.2 CG工厂绩效治理现状 (26)

2.2.1 人员现状 (26)

2.2.2 绩效治理现状 (27)

2.2.3 工厂绩效治理效果调查分析 (35)

2.3 CG公司原绩效治理体系存在的问题及缘故分析 (36)

2.3.1工厂组织结构问题 (36)

2.3.2绩效体系结构问题 (37)

2.3.3保障体系问题 (37)

第三章 CG公司绩效治理体系重新设计 (39)

3.1 CG公司工厂绩效治理体系设计思路和原则 (39)

3.1.1 CG公司绩效治理体系设计思路 (39)

3.1.2 CG公司绩效治理体系设计的目的及作用 (42)

3.2 CG公司绩效治理体系设计预备工作 (43)

3.2.1 组织目标分解 (43)

3.2.2 工作流程分析 (43)

3.3 CG公司工厂绩效治理过程体系设计 (44)

3.3.1 基于工作流程过程的绩效治理内容设计 (44)

3.3.2 基于职能治理过程的绩效治理内容设计 (51)

第四章 CG公司绩效治理体系的实施过程和保障体系 (54)

4.1 绩效目标的定义及制定 (54)

4.2 绩效实施 (55)

4.3 绩效考核 (55)

4.3.1 绩效考核机构 (56)

4.3.2 绩效考核程序 (56)

4.4 绩效反馈和面谈 (61)

4.5 绩效考核结果的运用 (62)

4.5.1 绩效奖金运用 (62)

4.5.2 人才进展运用 (63)

4.6 保障体系 (67)

4.6.1 运营系统完善保障 (68)

4.6.2 治理架构保障 (69)

4.6.3 职员心态治理保障 (70)

第五章 CG公司新绩效治理体系评价 (72)

5.1 CG公司绩效治理体系实施效果 (72)

5.1.1 人力资源治理水平坦体提升 (72)

5.1.2 职员敬业度提高 (73)

5.1.3 公司利润增加 (74)

5.2 CG公司新绩效治理体系评价 (74)

5.2.1 新体系的优点 (74)

5.2.2 新体系的不足 (75)

5.3 新绩效治理体系的改进 (76)

5.3.1 一线职员的绩效考核 (76)

5.3.2 治理人员的绩效考核 (76)

第六章结论与展望 (78)

6.1 CG公司工厂绩效治理体系研究结论 (78)

6.1.1绩效治理要做到过程与结果相结合 (78)

6.1.2绩效治理是自上而下的过程 (79)

6.1.3要做到职员参与及持续培训 (80)

6.2 本文研究展望 (80)

参考文献 (82)

致谢...................................... 错误!未定义书签。

第一章绪论

1.1选题背景及研究意义

当前，在面临汽车行业购买操纵、新能源进展趋势、国际及国内竞争几大挑战的严峻形势下，为接着保持进展的良好势头，有效操纵成本并保证公司盈利，实现公司对股东方的承诺，达成平稳较快进展的目标，CG中国区总公司采取了更加积极有效的措施，在2013年初提出了以标准化为核心的“卓越运营”的战略目标和5年规划，明确了当前和今后一段时刻全公司的工作重点。在2013年初总公司将“卓越运营”细化为文化沉淀、供应链保障、技术创新、市场营销和标准化治理等五个方面，并指出标准化治理是目前“卓越运营”的重要基础。

CG中国投资有限公司（以下简称CG公司）目前所辖工厂61个，要紧产品包括了内饰和座椅两大系统，包括门板、仪表板、中控扶手、顶灯、真皮座椅及织物座椅。依照总公司关于标准化治理的总体要求，目前CG公司的标准化治理涉及的系统涵盖了生产系统、物流系统、质量系统、制造系统、支持系统等五大系统，每个系统都与相邻系统环环相扣，阻碍对方系统的运作标准和效率。而CG建厂时的目标是要建成整个中国区的标杆工厂以及当地市场上的最佳雇主。

CG目前职员总数已近40000人，其中车间工作人员34800余人，占整体人员的87%，能够讲工厂标准化治理的绩效决定着CG标准化工作的成败和整体战略目标的实现与否。而CG公司有些工厂建成时刻特不短，人力资源治理系统仍在建设中，关于基层五大系统，有些甚至连基础的工作流程、工作职责都还不够清晰，绩效评价体系更不健全。在当前制造行业严格操纵人员编制和薪酬总量的情况下，如何健全优

化工厂标准化绩效治理体系，改进现有基层绩效治理工作以适应改革和进展的要求，开发和培养能有效胜任工作的职员，将职员的行动与设立的组织战略目标联系在一起，保持企业的持续健康进展，就成了重要和紧迫的课题。

作者希望利用在工商治理专业中所学的知识和理论结合CG公司的实际情况，研究工厂绩效治理体系的行之有效的解决方案，实现工厂标准化的治理体系模式，并为国内制造业工厂绩效的治理做出有益的尝试。

1.2 制造业绩效治理的理论方法概述以及国内外文献综述

1.2.1 制造业绩效治理的理论

制造业是国家经济进展的基石，特不是工业革命4.0时代，是区不进展中国家和发达国家的重要因素，制造业在世界发达国家（developed countries）的国民经济中占有重要份额。国内外文献关于绩效治理方面的研究差不多比较充分，而针对制造业的理论研究则相对较少。

结合关于绩效治理的不同理论，制造型企业在建立绩效治理体系时，要考虑到自身的特点和所处的环境，包括考核指标准确、考核方法适宜、考核标准明确、治理程序规范，在设计时必须意识到并考虑到作为制造型企业的专门性，包括企业人员结构、运营流程等，同时也需考虑共性的绩效治理因素，如企业战略、企业文化及企业进展时期等诸多对绩效治理体系建立产生阻碍的地点。

制造型企业在建立绩效结构治理体系时，首先遇到的障碍是市场上订单来了什么做什么，无法确定自己的使命和愿景是什么，定位不清晰，战略目标不明确，从而就找不到企业进展的目标和方向。而绩

效治理体系简单的讲，确实是企业战略目标层层分解给部门和岗位，并对他们完成目标的情况进行治理的方法和过程。假如企业战略目标不清晰的话，也就无法通过建立绩效治理体系来持续提升职员的绩效水平。

制造型企业在人员结构上，基层生产线职员较多，我国目前整体制造业关于生产线的基础治理能力都不强，与日本“丰田制造”（精益生产）模式比较，差距还比较大。职员特不是生产线基层治理者（班组长）素养结构和层次不高，也是企业构建绩效治理体系时遇到的重要障碍。企业的基础治理能力是企业进行绩效治理的基础，其高低也会阻碍绩效治理体系的有效运作。假如企业的基础治理能力有限，不仅使绩效治理体系发挥不了应有的作用，还会使其他治理活动受到阻碍。

制造型企业运营流程涉及到一个产品价值流（value stream）的实现过程，是否合理也会阻碍企业建立有效的绩效结构治理系统。有了规范的运营流程，绩效结构的治理体系才能得到完全的遵守和执行。否则，即使建立起一套自认为不错的绩效治理体系，但却因为不规范的流程导致那个体系专门难去界定各项绩效指标设定的基础，以及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得绩效治理只能走过场、流于形式，失去了有效的比较基础。因此，在建立绩效治理体系前需要认真考虑运营流程是否以绩效为向导，是否为绩效治理建立起必要的治理环境。

制造型企业基于企业共性的治理因素，组织结构是否完善，也是其建立绩效结构治理系统时必须面对且特不重要的一个问题。假如企业内部的组织结构清晰、战略目标明确、职员职责分工细致准确的话，

那么在为各部门和职员设计绩效指标时就有了清晰的前提。否则，假如企业内部的组织结构杂乱无章的话，那么就专门难做到指标分解客观化、合理化和流程化。事实上，假如治理层和执行层的职责分工不清晰或者出现时常越位，那么不仅权利难以制衡，而且也让职员不知所措、难以适从，势必造成职责不清、责任不清、互相推诿甚至责任感丧失。这与建立绩效治理体系的目标是完全相悖的。因此，只有在组织结构清晰、分工明确的前提下，绩效治理的目标才能最终实现。

此外，制造型企业所处的进展时期不同，其建立绩效治理体系的重点也不同。假如企业没有认清自己所处的进展时期，在建立绩效治理体系时，就容易出现盲目和从众心理，不人采纳什么样的绩效考核和治理体系，自己就照搬过来，从而使得辛辛苦苦建立起来的绩效结构治理体系发挥不了应有的作用。

设计一套合理的、科学的、操作性强的绩效结构体系是实现制造型企业绩效治理科学性的关键。一套公正合理的绩效结构体系是对职员绩效进行科学公正评价并指导职员改善绩效的前提，是激发职员积极工作为实现企业整体绩效共同努力的动力。因此，科学、合理、有操作性的绩效结构体系的存在显得至关重要。

（1）制造业工厂绩效结构体系的设计目标

不同的绩效治理理论研究派不关于绩效治理的目标是存在差异的，传统的观点认为绩效的目的是高产出的职员得到奖励，低产出的职员受到惩处，为了得到好的结果逼迫职职员作，让绩效结构体系的设计失去了真正的含义。设计绩效结构体系的真实意义在于对职员有效的绩效治理，以此推动企业整体绩效的提升，进而促进企业长期、短期目标的顺利实现。

制造业的职员结构专门性使设计绩效结构体系必须更多考虑绝大多数的基层生产线职员的心理与驱动力来源。不管是开始的绩效指标体系的设计，依旧后来对职员绩效的评价，差不多上企业用来治理职员、促使企业目标实现的治理方法，以实现企业目标。因此，按照传统观点粗放的设计绩效结果体系，必定无法达成绩效治理的目标。必须把企业长中短期目标通过层层分解，形成企业中的治理行为标准模式，纳入绩效评价体系的考虑范围，通过考核指标体系实现考核与后期改正，以操纵和推动各级目标达成，这才是设计绩效结构体系的最终目标，也是实施绩效评价的基础内容。

（2）制造业工厂绩效结构体系的设计原则

制造业作为传统行业，在绩效结构体系搭建的过程中，不管是注重结果，依旧关注过程，都必须达成以下两个原则。

首先是通过“SMART”原则来设计指标体系，“SMART”是一个特不闻名且运用特不广泛的绩效考核指标的设计原则。“SMART”是由五个英文单词的首字母缩写组成。“Specific”，表示设计的指标必须是特定的工作，要具体不能太模糊。这是一个差不多前提，假如没有一个具体的目标专门多工作都可不能成功；“Measurable”，表示所设计的指标必须是数量化得，同时可取得，不能专门模糊，最好是有明确的数据来衡量目标是否完成；“Achieveable”，表示所设计的指标是被考核者通过努力能够达到目标，该目标制定的不能过高或过低。假如设计出来的绩效指标是职员不能达到的就会打消他们的工作积极性，假如指标定的太低又不利于企业目标的实现；“Related”，是指考核指标是实实在在的，能够证明和观看，指标与本职工作相关联。假如建立的考核指标与要考核的工作关联不大，就算达到那个指标也

没有意义；“Time-bound”，表明完成该绩效指标有特定的时刻限制。这五个原则不管是构建团队绩效指标体系依旧构建个人绩效指标体系，都具有重要的指导意义，他们缺一不可。

其次是“PDCA”原则来设计运行体系。“Plan”，表示制定打算：包括绩效方针和目标的确定，以及绩效规划的制定。“Do”，表示执行绩效打算，依照已知的信息，设计具体的方法、方案和打算布局；再依照设计和布局，进行具体运作，实现绩效打算中的内容。“Check”，代表检查，总结执行打算的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。“Action”，代表修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以确信，并予以标准化；关于失败的教训也要总结，引起重视。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，如此阶梯式上升的。这在绩效运行体系中也要求能循序渐进，持续改进。1.2.2 制造业绩效治理的方法

“绩效治理”于1976年被Beer和Ruh定义拥有为“治理、质量，改进绩效同时增强进展的潜力”的作用。治理者需与职员通过持续开放的沟通方式，就组织目标和目标实现方式达成共识。而对组织和职员的行为、结果进行治理的那个系统，也是促进职员做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的治理实践，通过将职员的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。

作为一个动态完整的系统过程，职员的行为直接阻碍到结果，治理者不再是简单的充当“警察”的角色，而是在与职员进行互动交流的过程中，治理过程“行为”和治理“结果”来实现企业持续改进绩效的目标。