组织绩效管理系统设计原理及方法

组织绩效管理系统设计原理及方法
第五节 管理与实践-经理及人力资源部门的作用
一、经理在绩效评估过程中的作用
1、接受评估培训 考虑要点：将绩效评估能力作为对经理进行绩效评估的重要内容。
2．帮助员工设定绩效目标 考虑要点：目标的价值链
3、绩效评分 考虑要点：正确的评价技术和方法、减少评价者误差
4、举行定期或不定期的绩效评议或审议 考虑要点：绩效评价方法，季考和年考相结合；设计“提前量”
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平衡记分卡失败原因分析
BSC失败主要有以下几种情况： （1）企业重组后的管理层对BSC没有兴趣； （2）BSC的指标体系太简单，难以反映要达到的目标和促进目标 实现工具之间的关系； （3）企业内部业务流程不科学。
具体表现： （1）企业的远景目标不具可行动性； （2）目标和激励体系与战略脱节； （3）实施中的资源配置与战略脱节； （4）绩效评估的反馈是战术性的而非战略性的。
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三、无效绩效评估存在的问题及其影响 定义： 指由于评估的方法、标准、评估人的技能、以及员工 的参与程度等方面的原因发生的实际绩效与期望绩效不吻 合的状况。 为什么绩效评估是“几家欢乐几家愁”？
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四、影响绩效评估的重要因素
（一）员工的知识、技能、能力、行为特征是否具备正确履行 岗位所要求的条件是组织绩效评估系统能否有效发挥作用的关键。
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平衡记分卡的优点
（1）实现组织长远发展 （2）提高组织整体管理水平 （3）克服财务评估方法的短期行为 （4）保持组织行动一致，服务于战略目标
（5）员工对组织目标和战略的沟通和承诺 （6）利于员工学习成长和核心能力的培养 （7）利于保持与客户的密切联系和理解 （8）利于将战略转化为各级的绩效目标
平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更 好地进行战略的实施。
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平衡记分卡指标体系
市场客户指标：如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、 顾客获利水平等
业务流程指标：为满足顾客满意指标和股东财务指标影响最大的内部 经营管理过程设立的管理制度和相应指标，如完成订 单时间、生产率、产品质量、新产品开发等
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第三节 绩效评价方法及其选择
一、比较法 二、图评价尺度法（特性法） 三、行为法 四、结果法 五、质量法 六、关键业绩指标（KPI）
七、平衡记分卡（BSC）
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一、比较法 定义：一个员工的绩效是通过与其他员工的绩效相 比较来进行评价的。通常是对一个人的绩效或者价值 进行某种全面的评价，并对在同一工作群体中工作的 所有人排定一个顺序。 特点：比较法采用的是排序而不是评分。
每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。 平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要 有一个行动方案。
公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可 以对目标进行定期、经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境 对战略、目标、目标值或行动方案取方式 按比例淘汰
按标准线淘汰
适用范围 竞技比赛
管理领域
产生效果 一定会产生淘汰者 不一定产生淘汰者
达到目的 决出优胜者
提升成员绩效
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四、不同绩效/类型员工的识别和管理 定义：指员工由于知识、技能、能力以及主观动机的差 异形成的不同绩效 原因：不同的能力和工作动机 类型：高绩效员工；中等绩效员工；低绩效员工 特征：识别差异 管理：对不同类型员工采取不同的管理办法 原则：“20/80%”法则
组织绩效管理系统设计 原理及方法
2020/11/30
组织绩效管理系统设计原理及方法
第一节 绩效管理的要素和目的
一、绩效评估与绩效管理
（一）绩效评估与绩效管理
绩效评估： 定期考察和评价员工、部门工作业绩的一种正式制度。 特点：集中于某一个时点进行。
绩效管理： 指组织确保员工的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持 一致的过程。包括系统设计、方法选择、信息反馈、系统调整和改 进四部分。绩效评估只是绩效管理过程的一个组成部分。 特点：员工不断改进和增强技能以创造更多更好价值的全过程。
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（三）绩效管理的目的 1、战略目的：绩效管理必须支持组织战略 2、管理目的 3、开发目的
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二、绩效评估与管理如何增强组织的竞争优势
（一）通过绩效评估提高工作绩效，实现组织目标 （二）通过绩效评估做出正确的管理决策
（三）通过绩效评估形成有利的工作氛围 （四）通过有效的绩效评价和管理系统增强竞争优势
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四、结果法 定义： 强调对目标（结果）的管理以及一种工作或与某一工 作群体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程 中的主观因素是可以被排除掉的，同时工作的结果是对 一个人为组织的有效性所做出的贡献进行衡量的最为接 近的指标。
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五、关键业绩指标（KPI, Key Performance Indication）
5、提供绩效信息反馈 考虑要点：正确的反馈技术
6、为改进员工绩效提高支持 考虑要点：组织制度改进、转岗、轮岗、培训
7、制定次年的目标 考虑要点：针对性、前瞻性
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/30
组织绩效管理系统设计原理及方法
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三、行为法
定义：行为法是指对员工有效的完成工作所必须具备 的行为进行界定的绩效管理方法。
程序：首先利用有关技术对需要测定的行为加以界定， 然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行 为。
（一）关键事件法 （二）行为锚定等级评价法 （三）行为观察评价法 （四）组织行为修正法
（3）强制分布法 评价者在每一个评价档次都分配一定的名额，一般 在优秀和较差档次分配的名额较少，在中等档次的名 额较多。
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二、图评价尺度法（特性法）
定义： 员工在多大程度上具有某些被认为是对组织的成 功非常有利的特征或特点。
特点： 需要展示一系列被认为是达到较高工作绩效所必 须具备的特征，如领导力、合作性、竞争力、适应性、 主动性、团队精神等，每一个都给予相应的得分。
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卡普兰对BSC败因的分析：
（1）缺乏高管人员的认可； （2）仅在公司高层推行，中下层成员参与度不够； （3）流程开发时间太长，将其视为一次性的测评项目，设计人员 过于追求数据和指标的完善； （4）将BSC视为一个系统工具而不是管理工具，咨询公司的设计 提供了大量数据和报告，但企业在管理上并未得到改进； （5）对BSC的解释仅限于补偿作用。
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（二）为什么管理者和员工不喜欢绩效考评 主要原因： √重结果，轻过程中的绩效信息反馈和审查； √有效性不足，缺乏员工的参与； √激励性不足，缺乏对于优良绩效的认定。
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（三）一个有效的绩效管理系统的基本要素 1、绩效的界定 2、绩效衡量 3、绩效信息反馈
（二）评估系统是否能够反映环境和战略的变化带来的组织结 构、岗位设置、工作分析、员工行为和工作之间关系的变化。
（三）环境的影响 （四）工作分析的影响 （五）经理开发与管理技能的影响
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第二节 有效的绩效管理系统的标准要求
一个有效的绩效管理系统应具备以下要求： 一、战略一致性要求 二、有效性要求 三、可信度和准确性要求 四、可接受性 五、明确性要求
步骤1：建立组织内对绩效评价与管理系统的支持 考虑要素：管理层级支持、员工支持、资源配置落实
步骤2：选择符合组织实际情况的评估方法和技术 考虑要素：实用性、成本、工作性质、创新和主动性、 动态和适应性
步骤3：评价者的选择及评价信息来源 考虑要素：主管、同事、下属、顾客；顾客信息与组织 战略
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（1）简单排序法 评价者根据员工绩效的高低，排出绩效最好者到最 差者的顺序。
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（2）配对比较法 评价者将每一位员工的绩效进行相互比较，在每次 比较中占优势的员工将得1分，最后进行配对比较的总 得分汇总，得到员工的绩效评价得分。
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意义：打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关 注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式 只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与 公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。
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平衡记分卡的内容：
将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按4个角度来设定：财 务、客户、流程和人员。
步骤4：确定评估时间 考虑要素：季度考评与行为有关的绩效；年度评价 与结果有关的绩效。
步骤5：保证评估的公平和公正 考虑要素：反馈系统、申诉渠道、审议小组；评 价者培训、减少误差
步骤6：提供绩效评估信息反馈 考虑要素：反馈方法
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三、关于末位淘汰制与标准线淘汰制
名 称 末位淘汰制
KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。通过对 实现组织目标的流程或价值链的各种关键要素的界定，在此基础上衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
设计KPI应考虑的原则： 1、目标导向。KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进 行确定。
2、明确工作的数量/质量指标。 3、可操作性。对每一指标都必须给予明确的定义。 4、强调输入和输出过程的控制和反馈。KPI指标要优先考虑流程的 输入和输出状况，将过程视为一个整体，进行端点控制。