管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配
某公司管控总部机构设置及部门职责报告
目录
• 管控总部概述 • 部门职责划分 • 总部与其他部门的关系 • 总部部门绩效评估与优化建议
01
管控总部概述
管控总部的目标与定位
目标
确保公司战略目标的实现，优化资源 配置，提高运营效率。
定位
作为公司战略决策和资源调配的中心 ，负责制定和实施公司战略计划，监 控和评估各业务单元的绩效，确保公 司整体运营的高效性和稳健性。
人力资源部
招聘与选拔
负责招聘、选拔公司所需人才 ，确保公司人才队伍的素质和
稳定性。
培训与发展
制定员工培训计划，提升员工 技能和素质，促进员工职业发 展。
绩效管理
制定员工绩效考核标准，对员 工绩效进行评估和管理，激励 员工提高工作效率。
薪酬福利
制定员工薪酬福利政策，确保 员工薪酬福利的合理性和公平
性。
与其他职能部门的关系
决策支持与指导
总部为其他职能部门提供 决策支持和指导，确保各 部门工作与公司战略目标 保持一致。
跨部门协作与沟通
总部促进各职能部门之间 的协作与沟通，解决部门 间存在的问题和矛盾。
资源共享与优化
总部通过资源整合和共享 ，优化公司内部资源配置 ，提高整体运营效率。
与外部合作伙伴的关系
财务管理部
财务预算
编制公司财务预算，监控预算执行情 况，确保公司财务状况的稳健和可控 。
财务核算
负责公司日常财务核算，编制财务报 表，提供准确的财务数据支持。
税务筹划
负责公司税务筹划工作，合理降低公 司税务负担，提高公司经济效益。
资金管理
负责公司资金管理，包括资金流入流 出、融资、投资等，确保公司资金安 全和高效利用。
集团公司分层管理思路总部与事业部的功能定位及职责权限
分层管理思路（一）总部定位总部的功能定位实现从“经营管理型”向“战略控制型”的转变：1、从以“指挥、协调”为导向的角色向以“监控、服务，提供附加价值”为导向的角色转变；2、总部职能主要集中在战略管理、风险控制、职能支持、共性资源管理四个方面。
其中，战略管理主要是解决公司整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决公司的可持续性问题，提高公司的经营质量；职能支持主要是通过总部的职能共享和业务共享来实现公司运作效率的提高，如人力资源、信息系统、财务系统；共性资源管理主要解决各事业部的协同性问题，通过为事业部提供其所需的服务和其它增加价值的活动来帮助其提高运营效率.（二）总部“集中决策”事项•制定公司发展战略、战略目标分解和各事业部目标责任书下达；•建立企业制度体系、基本运行规则，构建文化价值体系；•直接或间接从事的对外投资、对外担保、收购或企业改制、出售资产、资产抵押、委托理财等业务；涉及到工商注册的分支机构建设与管理。
•知识产权管理、标准化管理、质量体系及产品认证；共性技术研究及现有产品线外的新产品的提出、跟踪、立项、研发; ・人力资源战略及人员招聘、薪酬福利、职务评聘、干部任用、绩效考核、员工关系、培训教育等基本人事政策；・制订财务核算与报告制度、年度预算管理；资金调度与税务筹划；・国内营销保障中心建设与管理，公共客户管理；・搭建银行按揭、融资租赁业务平台、海外进出口业务平台・品牌战略制订，VI体系设计、媒体及广告计划；・风险及危机管理体系构建、法律诉讼；・公司基本建设项目及事业部200万元以上的更新改造项目；・事业部经营审计、财务审计及干部离任审计；・对总部管辖部门及人员的督察事务；・共性项目招标管理；・行政外联、后勤服务；（三）总部与事业部交叉职能的分层管理司的案件的督察3.公司风险防范检查与指导、信用体系构建、商标管理、法律诉讼1.财务核算制度与报表体系、年度预算管理；资金调度、税务筹划；银行信贷与按揭规模，外汇管理；派驻财务经理及财务主管2.宏观政策研究与专项调研、公共客户资源维护与营销保障中心建设与管理、产品质量市场表现内外信息处理3.标准化管理、共性技术研发、产品认证；知识产权及科技成果管理，新行业、新领域的产品预研、信息，跨行业跨系统成套装备的项目组织。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制是一种常见的组织结构形式，适用于大规模、多业务部门的企业。
事业部制将企业分割为若干个事业部，每个事业部相当于一个独立的企业，有独立的业务发展目标、资源配置和决策权。
以下是对事业部制组织结构的详细介绍。
一、事业部制的基本特点：1.事业部授权：每个事业部具有一定的自主权和授权，可以独立制定业务策略、组织资源和决策工作流程。
2.事业部盈亏独立：每个事业部负责自己的业务盈亏，相互之间不共享盈利和承担亏损。
3.事业部目标导向：每个事业部有独立的发展目标，需要根据企业整体战略和市场需求进行制定和实施。
4.事业部经理制：每个事业部有一个经理或总监负责日常管理、资源配置和决策，对上向执行团队或总部汇报工作。
二、事业部制的优势：1.激发企业活力：事业部制可以激发企业的内部活力，提高市场反应速度和灵活性，利于企业快速适应市场变化。
2.持续创新发展：事业部制可以充分发挥每个事业部的创新潜力，通过不同事业部的竞争和合作，推动企业不断创新发展。
3.资源优化配置：事业部制可以根据各个事业部的业务特点，优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
4.责权明确：事业部制可以明确事业部经理的责任和权力，提高工作效率和执行力。
三、事业部制的组织结构：1.总部层级：总部是事业部制的核心，负责整体战略制定、资源分配和重大决策，以及对事业部的监督和控制。
2.事业部层级：每个事业部有一个事业部经理作为负责人，直接向总部汇报工作。
事业部可以按业务领域、地理位置或产品线划分。
3.功能部门层级：除了事业部外，还包括一些职能部门，如人力资源、财务、市场营销、研发等。
这些部门为各个事业部提供支持和服务。
四、事业部制的运作方式：1.业务计划制定：每个事业部根据市场需求和整体战略，制定自己的年度或季度业务计划，包括目标、策略、资源需求等。
2.资源协同与共享：虽然事业部之间经营独立，但总部负责进行跨事业部的资源协同和共享，以避免重复投资和资源浪费。
事业部制管理模式
事业部制管理模式事业部制管理模式本期提要［事业部制管理模式］在我国⼤多数的企业中，多数事业部是靠公司母体⾃⼰“孕育”岀来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“⾃⽴门户”。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。
这样的⽭盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢？⼜该如何构建和应⽤呢？我们将分两期来和⼤家探讨⼀下。
本期内容包括事业部制管理模式的概念该模式设计的三⼤前提该模式的三⼤核⼼的第⼀部分。
事业部制管理模式的构建与应⽤黄⽂颖本世纪20年代初，通⽤汽车公司购并了许多⼩公司，企业规模急剧扩⼤，产品种类和经营项⽬增多，⽽内部管理却很难理顺。
当时担任通⽤汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P ?斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通⽤汽车公司的整顿和发展获得了很⼤的成功，从⽽奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制⼜称“斯隆模型”。
但是，在我国⼤多数的企业中，多数事业部是靠公司母体⾃⼰“孕育”岀来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“⾃⽴门户”。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。
这样的⽭盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
我们认为造成这类管理问题的原因有两点：⾸先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第⼆，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。
本⽂作者通过归纳咨询项⽬中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建⽅法。
理解事业部制管理：⾸先回答三个问题理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解:第⼀，事业部制管理是否是对事业部的管理？第⼆，采⽤事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样?第三，事业部制管理的最核⼼原则是什么？第⼀个问题，事业部制管理就是对采⽤事业部组织机构的管理。
事业部制组织架构
事业部制组织架构一、总部总部是整个组织架构的核心，负责战略规划、资源调配、决策支持和监督执行等功能。
总部通常设置以下部门：1. 战略规划部门：负责制定公司整体战略，监督各事业部的战略执行情况，确保公司整体战略的一致性。
2. 人力资源部门：负责全公司的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等。
3. 财务部门：负责公司整体的财务管理，包括预算编制、财务分析、成本控制等。
4. 市场营销部门：负责公司的市场研究、品牌推广和销售渠道管理等。
5. 研发部门：负责公司产品和技术的研究与开发，推动公司技术创新。
二、事业部事业部是公司业务运营的核心单元，负责特定业务领域的市场开拓、产品研发、生产制造和销售管理等。
事业部通常设置以下部门：1. 市场部门：负责市场调研、客户开发与维护，收集和分析市场需求信息。
2. 产品部门：负责产品规划、设计和开发，以及产品的持续优化和改进。
3. 生产部门：负责产品的生产制造，包括生产计划、生产流程管理、质量控制等。
4. 销售部门：负责产品的销售和渠道管理，包括销售计划的制定与执行、渠道拓展与维护等。
5. 客户服务部门：负责为客户提供优质的服务和支持，解决客户问题和需求。
三、职能部门职能部门是为事业部提供专业服务和支持的部门，通常设置以下部门：1. 信息技术部门：负责公司的信息技术建设和维护，提供信息技术支持和解决方案。
2. 法律事务部门：负责公司法律事务的管理，包括法律咨询、合同审查和知识产权管理等。
3. 采购部门：负责公司采购工作的管理，包括供应商开发与维护、采购计划制定与执行等。
4. 行政管理部门：负责公司日常行政事务的管理，包括公文处理、会议组织、档案管理等。
四、子公司子公司是公司在特定业务领域或地区的延伸和扩展，具有独立的法人资格和经营自主权。
子公司通常设置以下部门：1. 董事会/股东会：负责公司的最高决策机构，对公司的战略规划、重大决策和管理制度等进行审议和决策。
总部各职能部门职能职责
总部各职能部门职能职责总部各职能部门职能职责根据企业 20__ 年度经营计划，企业对总部各职能部门进行了相应的调整，为确保06 年度经营目标的实现，现将总部各职能部门的职能职责调整、明确如下：一、总裁办职能职责１、负责公司人力资源管理与开发工作（含劳劢人事管理工作）。
２、组织建立和健全公司制度化建设。
３、负责行政文秘、各类会议、档案管理与对外接待工作。
４、负责公司重要文件、会议决议的督办工作。
５、负责公司法律事务。
６、负责公司企业形象策划工作（VI、网站、印刷审批等）。
７、负责公司车辆管理与调度工作。
８、负责计算机等信息终端设备的管理、维护工作。
二、运行管理中心职能职责１、建立和健全企业（含各公司、事业部）经营管理体系，围绕目标管理推行项目管理和计划管理，进行监控管理。
２、研究企业内部（含各公司、事业部）管理体系与机制，掌握企业经营活劢状冴，提出管理建议和办法。
３、负责组织编制企业（含各公司、事业部）年度、月度经营计划，下达各项管理计划。
４、负责组织召开各类专项工作计划会议，编制会议决议项，实施公司级会议决议项目的调度、跟踪与考核管理。
５、负责制订、修订、完善公司运行管理办法，幵宣贯、实施。
６、负责组织公司各部门的管理流程再造和优化，加强对各公司的管理力度。
７、协劣指导各公司建立成本核算体系，每月提供各公司产品成本运行分析，提出相关意见和建议供总裁决策参考。
８、负责企业（含各公司、事业部）治安保卫、消防管理及电力管理、督导工作。
三、财务管理中心职能职责 1、负责总部财务管理制度的建设。
2、评审各公司（事业部）财务制度的建设。
3、监督各项财务制度的实施执行，监督各项财务活劢的开展。
4、监督各公司（事业部）财务预算执行与控制、生产成本核算与控制。
5、负责公司投融资管理活劢，负责重大资金的调度与管理。
6、负责各公司（事业部）日常财务核算的审计和公司内部经营审计工作。
7、提供各公司（事业部）财务核算技术咨询服务。
管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配
等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企 业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有 实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心 ，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及 威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会， 根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企 业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控 模式重新进行设计，适当集分权
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织 结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系
对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为 中心的服务
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统 一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
散，也不利于板块业务资 监事会
董事会/董事长
1209-集团管控模式及组织构架设计
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
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第3页
集团组织构架与管控模式报告
根据集团总部的管控模式选择，认为bb的集团总部的定 位为五大中心
战略管理中心 战略管理中心 资本运营中心 资本运营中心 财务监控中心 财务监控中心 资源管理中心 资源管理中心 经营协调中心 经营协调中心
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
第5页
集团组织构架与管控模式报告
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
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第6页
集团组织构架与管控模式报告
项目直营化管理形式的利弊分析
优点 缺点
组织结构扁平，结构简单，上
部门工作内容单一，不利于培
下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展
养全面型复合型的经营管理人才
投资风险规避的灵活性降低 各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，
搭建未来业务发展的平台
有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益 ，项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多
• 四类基本控制手段 – – – – 人事控制 信息控制 考核控制 财务控制
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组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会，根据授权组织协 调外派董事业务相关事宜
资本运营
组织下属企业的改制、重组、破产及退出 负责集团重大投融资方案的制订 负责集团对外收购兼并方案的制定、执行以及对被收购企业的重组整合 组织集团在相关资本市场上的债权及股权运作
财务管理
管理集团的投资收益及资产（股权）处置收入 集团对外融资及下属企业融资政策管理 以全面预算管理为核心，通过直接委派下属单位财务负责人等手段对公司 经营活动提供保障 与监控
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系 对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为中心的服务 加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司
•主要 特征
•集团公司对下属公司以投资为目的，不参 与产业运营
•集团把相关的下属业务单位划归为同一事业 部或产业集团，实现管理资源共享，事业部 可有重点地参与下属企业具体经营运作
工厂
工厂
工厂
•总部下属业务属同一产业 •总部直接参与下属企业具体经营
为了逐步实现向产业集团的转型，机电集团 应逐步向事业部制结构过渡
机密
重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目 管控模式及组织结构调整建议
（原新华信管理咨询） 2005年10月25日
目录
1、调整背景 2、管控模式设计思路与原则 3、组织结构调整方案与步骤 附：集团总部职能部门主要职责描述
在总部层面，机电集团总部在管控及职能定 位方面主要存在四大问题
1
对控制性业务的发展缺乏 统一高效的战略规划、指 导及控制
资本运作能力弱，投融资能 力及收购整合能力亟待培育 和加强
4
机电集团总部职能及 管控存在四大问题
人力资源管理需要实现从传统人事 管理到现代人力资源管理的创新， 满足公司战略转型及管理提升的需 要
3
2
财务管理职能有待加强，风险 控制体系有待完善，集团资源 控制力度较弱
在业务板块层面，部门设置缺失或虚位，既
对总部和事业部之间的关键权限进行如下原 则性的划分
总部
事业部
总部设计战略规划体系，全面负责集团 总体战略和下属事业部业务战略方案的制 定、过程监督和效果评估
战略管理
拥有对自己战略规划的建议权 负责事业部内部的战略执行监控及评估
审批事业部投资申请 组织重大投资机会的搜寻 对重大股权或资产投资项目，由总部牵 头进行可行性研究
集团总部
1、投资中心
事业部A
职能部门
职能部门
产业集团B 职能部门
产业集团C 职能部门
2、利润中心
生产企业 生产企业 生产企业
生生产生产企产企业企业业
生生产生产企产企业企业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心，管控职能主要包 括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部 资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
投资控股结构 业务门类繁杂
目录
1、调整背景 2、管控模式设计思路与原则 3、组织结构调整方案与步骤 附：集团总部职能部门主要职责描述
大型企业集团的组织结构一般有三种类型
•投资控股结构 集团总部
•事业部制结构 集团总部
事业部A
产业集团A
产业集团B
•直线职能制结构
经理层
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
投资决策
对一般项目具有组织研究可行性方案的 权力，需上报总部审批 在限额内的投资决策权
总部
总部根据战略规划，制定事业部的年度 经营目标，包括财务类、管理类及市场类 指标 总部对事业部实施绩效管理，对经营计 划完成情况进行季度审核 总部对事业部实施全面预算管理，指导、 审核、修正和审批事业部预算，对预算执 行情况实施实时监控、周期性监控及考核
经营计划 及预算
事业部
组织编制本事业部下属业务单位的经营 计划及预算，但需报总部审批 根据总部的经营计划及预算，通过董事 会加强对控股子公司年度经营计划编制与 考核、财务预算、重大投资及利润分配等 重大经营事项的管理
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业管理难以做到精细化， 很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管 理职能
产业转型
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发展方向和重点介入 不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新进行设计，适当集分权
电工电器板块
通用环保板块
机床工具板块
缺乏统一协调的运营管理层级。现有的产业集团要么如重汽集团近乎于存续企业，要么如通用集团的翻牌“集而不团”
军工电子板块
十一五期间，集团提出了“做精做实，做强
பைடு நூலகம்
做大”的产业发展战略，准备逐步向产业集
团转型
做大做强
做大做强机电集团需要总部对下属有关企业能做到强有力的管控，从集团层面整合、集中自身的优势资源，进而培 育有核心竞争力的产业以及能力，而目前组织结构存在的散、乱等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利 于集团下一步做大做强的发展思路
导致总部管理幅度过大，管控松散，也不利
于板监事会块业务资源共董事会/享董事长 和协调发展
党委会/党委书记
纪委
党委副书记
总裁
常务副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
普惠公司
规划发展部
经济运行部
资产财务部
企业改革部
破产办公室
办公室
（董事会办、总裁办、党 办、信访办）
人力资源部 组织部 纪检监察室
党群工作部
汽摩零部件板块
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结构中需要对现有的组织 结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
新华信认为，针对管控力度弱的现状，结合战
略转型的需要，有必要逐步对集团管控和组织 结构做出适当调整
分权
事业部制结构 直线职能结构 集权 业务种类单一
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统一协调和服务， 充分发挥管理信息系统的作用
公共关系管理
为集团及下属单位运营营造良好的政府关系环境，组织集团对外信息发布及媒体接待等，树 造集团统一的、良好的社会形象
企业文化建设
围绕“诚信、创新、和谐、共赢”的核心价值观，组织实施集团的企业文化建设，通过内部 报纸、局域网等多种形式加强内部宣传和沟通