工程项目承包经营责任制(试行)管理办法
工程承发包安全管理办法(试行)
工程项目承发包安全管理办法(试行)第一章总则第一条目的为了进一步规范公司工程项目承发包安全管理，完善承发包行为，强化承发包队伍的安全监管，提升公司安全生产的本质度，确保从业人员在生产过程中的健康安全。
第二条依据根据《中华人民共和国安全生产法》、《XX市安全生产条例》、《XX 市建设工程承发包管理办法》制定本规定。
第三条范围本规定适用于公司所有劳务总承包、检修施工、建设工程施工、采购带现场安装等的承发包工程。
第二章职责第四条公司职责（一）公司在与承包单位签订承发包合同之前，必须要求承包单位出示“营业执照”，以及第九条要求的其他资格证明，才能由具有法定代表人资格单位之间签订工程项目承包合同和《工程项目承发包安全、消防、环保、治安管理协议》；（二）公司发包的工程项目应在设计中提出施工安全要求，以便承包单位在施工中落实安全措施，在工程项目的预算中，应充分保证工程的安全技术措施费用，同时督促承包单位严格落实；（三）公司负有督促和检查承包单位的安全生产工作的责任，对同时有几个承包单位施工的工程项目，公司负责协调各承包单位的安全管理工作，协助解决作业用电和立体交叉作业中的安全管理问题，承包单位应遵守并接受我公司的安全管理要求；（四）公司应及时传达上级有关安全生产文件的要求，通报事故教训和安全生产经验，在坚持工程质量和进度的同时严格落实安全生产管理工作，根据施工现场的实际情况进行安全管理。
第五条承包单位职责（一）承包单位法定代表人是本单位安全生产第一责任人，对本单位的安全生产负责；（二）承包单位负责单项工程承包中的管理工作，必须遵守我公司提出的安全规章制度和要求；（三）承包单位根据发包单位在设计中提出的安全技术要求，在编制承包工程施工组织设计或施工方案的同时，编制安全技术措施；（四）承包单位应根据“管生产必须管安全”的原则，认真执行安全生产“五同时”要求，并确定项目工程的安全负责人和现场安全监察人员名单报告我公司备案；（五）参加我公司组织的各项安全活动，及时落实我公司的安全整改要求，并经常组织作业现场安全生产检查；（六）承包单位需建立安全管理网络和配备专（兼）职安全管理人员的。
总承包项目经理责任制管理办法
-〔试行稿〕根据集团公司"关于推行工程经理负责制的意见 "和院积累的工程管理经历，拟对院总承包工程实施工程经理目标责任制考核，特制定本方法。
目前，总承包工程经理目标责任制考核拟采用两种式：式一：根本保持目前运行式，对工程经理实行目标考核管理，签订"工程目标责任书"。
"工程目标责任书"对工程制定并细化8个考核目标，其中本钱考核采用"工程费用目标控制指标"及工程部管理费包干式， 8个目标考核按季度考核，考核结果作为工程部管理费结算依据。
式二：鼓励院属各处、公司员工参预经营拓展业务，承接工程自主承包。
工程承接人自接到承接业务信息后，个人提出申请，经院长办公会评估后确认，由工程承接人或者院指定工程经理与工程承接人共同责任承包，工程本钱参照本方法或者由院长办公会确定。
1.1工程部管理费用容(1)工程现场发生的与工程管理人员有关的一切费用，包括但不限于工程现场办公场地及设施的建立或者租赁费用、办公费用、通信网络费用、车辆使用费用、员工根本工资、绩效工资(不含社会保险)、工地伙食与津贴、款待费用、协调费用等。
(2)为配合工程管理和本钱控制的设计人员、辅助生产的奖励结算时并入工程管理费用，不占用控制指标。
1.2工程管理费用标准工程部管理费用控制标准根据总承包合同额及工程情况商议计算，总额由工程经理包干使用。
工程管理费用=((建造、安装、其它费用)×K1+设备购置费×K2)+M。
其中： K1、K2为包干系数； M为调节值，原则上只调整特殊情况。
(1)设备费占合同额10%以上的合同： K1取值为4% ，K2 取值为1%。
(2)设备费占合同额10%以下的合同： K1取值为5% ，K2 取值为1%。
(3)上述系数合用国电厂建立工程，送变电工程乘 0.7系数，其它工程参照此方法经院长办公会确认后执行。
⑷工程部现场管理费为上述工程管理费60%,其余40% 为间接参预工程管理费用，由工程主管部门领导掌握分配。
项目目标责任制管理办法(试)
国都建设（集团）有限公司项目目标责任制管理办法（试行）一、目的为了激励项目经理部加强项目管理, 强化二次经营, 降低项目人、材、机及各种费用的消耗, 提高项目收益, 完善项目考核, 特制订本办法。
二、原则在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下, 制定科学合理的项目管理各项指标, 建立公正、公平、适时的考评体系, 强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。
四、职责1.主管副总经理（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上, 确定项目管理模式, 组建项目经理部, 选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。
（3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核, 提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2.总工程师（1）负责制定项目质量管理目标, 监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。
3.总经济师（1）负责制定项目成本控制指标, 并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析, 并及时调整相关指标。
4.工程部（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评, 并出具相关建议和意见。
5.技术部（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。
（2）指导并审核项目的各项质量保证措施。
6.商务合约部（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。
（2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总, 并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标, 严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部（1）依据项目预算及公司的成本控制指标, 严格控制物资设备的采购价格, 保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用, 核实材料的节超数量, 提出奖罚的具体意见。
工程包工管理制度
工程包工管理制度一、总则1. 为了加强工程项目的管理，确保工程质量和安全生产，根据国家有关法律法规，结合本项目的实际情况，特制定本管理制度。
2. 本制度适用于本项目的所有参建单位，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。
3. 各参建单位必须遵守本管理制度，严格按照规定执行，不得有任何违反行为。
二、组织管理1. 业主方应成立项目管理小组，负责协调、监督和管理整个工程的施工活动。
2. 施工单位应设立项目经理部，负责日常的施工管理和与业主、监理的沟通协调。
3. 监理单位应派遣专业监理团队，对施工过程进行全程监督，确保工程质量和进度。
三、合同管理1. 所有参建单位应签订书面合同，明确各自的权利和义务。
2. 合同内容应包括但不限于工程范围、质量标准、工期要求、安全责任、费用支付等条款。
3. 任何变更或调整都应通过书面形式确认，并由双方签字盖章后生效。
四、质量管理1. 施工单位必须按照国家及行业标准进行施工，确保工程质量符合设计要求。
2. 监理单位应对施工过程进行监督检查，发现问题及时通知施工单位整改。
3. 业主方有权对工程质量进行抽查，如发现严重问题，可要求施工单位停工整改。
五、安全管理1. 施工单位应制定安全生产计划，做好安全防护措施，确保施工现场安全。
2. 定期组织安全培训和应急演练，提高工人的安全意识和应急处理能力。
3. 发生安全事故时，应立即启动应急预案，及时处理事故并报告相关部门。
六、进度管理1. 施工单位应根据合同约定制定详细的施工进度计划，并报监理单位审批。
2. 监理单位应监督施工进度，确保工程按计划推进。
3. 如遇特殊情况需要调整进度计划，应及时通知各方协商解决。
七、成本管理1. 施工单位应合理编制预算，严格控制成本，防止浪费。
2. 业主方应按合同约定及时支付工程款项，避免因资金问题影响工程进度。
3. 对于超出预算的费用，应经过严格审核批准后方可支出。
八、竣工验收1. 工程完工后，施工单位应组织预验收，确保各项指标达到设计和标准要求。
工程建设项目监督管理办法试行
工程建设项目监督管理办法试行(试行)第一章第一条为进一步规范地区工程项目建设市场，加大对各类工程建设项目的监督管理，有效遏制建设领域的不廉洁行为，保证工程项目管理法律、法规的贯彻执行，依据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国行政监察法》、《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》、《工程建设若干违法违纪行为处罚办法》、《关于国务院有关部门实施招投标活动行政监督的职责分工的意见》、《党员领导干部违反规定插手干预工程建设领域行为适用〈中国共产党纪律处分条例〉若干问题的解释》等法律纪律规定，结合地区实际，制定本办法。
第二条本办法适用地区范围内行政、事业单位及涉及公共安全设施的工程建设等项目。
第三条本办法所称工程建设是指房屋建筑及附属工程、水利工程、城市市政建设工程、道路交通工程以及农业、林业综合开发项目工程等。
第四条500万元以上的工程建设项目，由地区纪委监察局直接进行监督，500万元以下的工程建设项目可由县(市)纪委监察局或建设单位主管部门的纪检监察组织进行监督。
第五条投资30万元以上的工程建设项目，必须按照有关规定和程序进行，并严格执行工程建设核准审批、备案、招标投标、双合同(建设合同、廉政合同)及竣工决算、审计、验收等程序。
第六条实行项目资本金制度。
项目法人对重大建设项目必须注入资本金，资金到位情况不符合要求的，不得进入立项审批程序。
第七条实行项目法人制。
项目法人对工程项目终身负责，凡工程出现问题，造成损失等问题的，随时进行责任追究。
第二章招投标活动纪检监察机关对招投标执法监督部门履行职责的情况进行监督，直接对招投标活动及工程重大变更、投资追加、决算审计、工程验收等方面进行具体的监督。
第十条资质审查。
执法监督部门要严格审查招标文件是否符合国家有关法律、法规和规章制度，保证招标活动的公平、公开和公正。
严格审查投标人的资质、设备和技术等情况，坚决杜绝假资质、不符合资质条件的投标人参与投标。
工程项目负责制度
工程项目负责制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目管理，明确项目负责人的职责与权限，确保工程项目按质、按量、按期完成。
2. 工程项目负责制度适用于本公司承担的所有建设工程项目。
3. 项目负责人是工程项目的直接责任人，对项目的全面工作负有最终责任。
二、组织结构与职责1. 公司设立项目管理部，负责统筹协调各工程项目的实施。
2. 项目管理部下设项目组，每个项目组由一名项目负责人领导。
3. 项目负责人的主要职责包括但不限于：- 制定项目实施计划并组织实施；- 组织编制项目预算，并对项目成本进行控制；- 确保项目质量符合国家标准和行业要求；- 协调内外部关系，处理项目中的问题；- 定期向公司汇报项目进展情况。
三、项目实施管理1. 项目实施前，项目负责人需组织编制详细的施工组织设计，包括施工方案、进度计划、质量控制计划等。
2. 项目负责人应确保施工现场的安全生产，定期组织安全检查，及时消除安全隐患。
3. 项目负责人应加强与设计、监理、供应商等各方的沟通协调，确保项目顺利推进。
4. 对于重大技术问题或变更，项目负责人应及时上报公司管理层，并按规定程序处理。
四、质量与安全管理1. 项目负责人应建立健全质量和安全管理体系，确保工程质量和施工安全。
2. 定期组织质量检查和安全教育，提高项目团队的质量意识和安全技能。
3. 对于发现的质量问题和安全隐患，项目负责人应立即采取措施进行整改。
五、成本与进度控制1. 项目负责人应合理控制工程成本，避免不必要的浪费。
2. 项目进度应严格按照计划执行，对于可能导致延期的因素，项目负责人应提前预警并采取措施。
3. 项目负责人应定期对项目成本和进度进行分析，及时调整管理策略。
六、考核与奖惩1. 公司将对项目负责人的工作进行定期考核，考核内容包括项目进度、质量、安全、成本等方面。
2. 对于表现优秀的项目负责人，公司将给予表彰和奖励；对于工作不力的，将根据情况给予批评或处罚。
七、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司项目管理部负责解释。
项目经理部经营承包办法
项目经理部经营承包办法第一章总则第一条为了进一步加强企业对工程施工的现场管理，完善经营承包责任制，不断提高企业素质和经营效益，特制定本办法。
第二条公司所有中标工程，逐步实行项目经理部经营承包责任制。
第二章承包方和发包方第三条以公司为发包方，项目经理部领导为承包方，项目经理为承包方代表。
第四条采用全工程项目一次性总承包，每年审计、考核备案，工程终验后进行终结审计、考核、兑现的承包方式。
公司定期或不定期对项目进行监督、检查。
第五条承包方必须接受承包办法规定的各项条款，与发包方的法人代表签订承包合同，承包合同一般应在标后预算完成后的一个月内签订完毕。
第三章项目经营承包的内容第六条项目承包的内容1、项目工程实行标后预算承包标后预算的工、料、机直接费（市场基价）+临时设施费（三区分离、公寓化）+安全设施费+ 项目管理费（包括监理费）+现场文明施工费+税金（见标后预算编制办法）为承包总价。
2、项目的全部工程量，必要时列出全部工程细目；3、工程质量，符合发包方与建设单位之间签署的工程合同中关于质量方面的条款；4、项目工期，项目承包工期按与业主签定的合同工期计算；并分解到年承包形象进度和计划产值。
5、施工现场达到整洁、文明、有序和高效，项目应制定相关的各项制度、措施，使其管理工作标准化和制度化。
6、安全指标，发包方应在以保证企业整体不突破下达的安全指标基础上，平衡确定承包项目的安全指标值。
安全措施要规范化。
7、加强资金、成本、物资、劳资管理；加强标准化、定额和计量器具的管理和运用；加强原始记录、资料、凭证、台帐、报表等各项基础管理工作。
8、加强思想政治工作，搞好精神文明建设等工作。
第四章承包方、发包方的责任和权限第七条承包方的责任和权限（一）承包方的责任1、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令。
代表公司履行与业主签定的工程承包合同的各项承诺，努力完成项目与公司签定的经营承包合同。
2、根据公司规定确定领导成员并报公司批准。
水利工程项目施工管理办法(试行)
XXX水利水电工程有限公司项目施工管理办法（试行）第一章总则第一条为强化工程项目管理，规范项目管理行为，进一步提高项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化,完善项目管理机制，建立一套事前策划、事中监督控制和事后考核评价的科学合理的项目管理运行体系。
特制定本办法。
第二条实施工程项目管理必须以创造项目最佳经济效益、社会信誉和培养项目管理人才为根本目标，坚持项目经理承包责任制，推进项目管理层与劳务作业层分离，实现生产要素的优化配置和动态管理.第三条本办法适用于公司及各项目部承建的国内工程项目。
省外分公司所承建的工程项目可参照执行。
第二章项目施工管理组织第四条公司成立项目施工管理领导小组，由总经理担任组长，分管生产、合同管理的高管副职任常务副组长，分管财务、技术、质量及安全的高管副职任副组长，成员由工程部、财务部、技术质安部、人力资源部、办公室、材料设备管理处、监察审计委员会等部门负责人组成。
1公司项目施工管理领导小组负责研究制定公司项目管理政策；研究制定项目管理的有关制度；审批公司项目的前期策划书；组织进行项目合同评审并与项目经理签订责任制承包协议书；研究确定项目的质量安全管理目标责任等；研究确定对施工项目部的考核评价结果;确定对项目经理及施工项目部的奖惩兑现等事宜。
项目施工管理领导小组下设办公室，办公室设在工程部负责项目管理领导小组的日常工作。
办公室主任由工程部经理担任.项目施工管理领导小组下设项目合同评审、质量安全管理和考核评价三个工作小组。
项目合同评审工作小组的工作由分管生产、合同管理的高管副职牵头负责，三总师、工程部、技术质安部、财务部及人力资源部等相关人员参加。
由工程部管合同管理的副经理负责项目合同评审的日常工作。
项目质量安全管理工作小组的工作由分管质量、安全的高管副职牵头负责，三总师、技术质安部、工程部、财务部及人力资源部等相关人员参加。
由技术质安部管质量安全的副经理负责质量安全管理的日常工作.考核评价工作小组的工作由分管财务管理的高管副职牵头负责，三总师、财务部、工程部、技术质安部及人力资源部等相关人员参加。
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工程项目承包经营责任制（试行）管理办法1.目的为深化项目管理，强化项目管理责任意识，充分调动项目管理人员的积极性，进一步提高项目管理水平和创效能力，以实现经济效益最大化，根据集团公司有关规定，结合公司实际情况,特制定本办法。
2.适用范围本办法适用于公司所有新开工工程项目的承包。
3.职责工程项目承包经营按照“以项目经理或以项目经理为主承包人的项目班子集体承包（项目班子原则上包括项目经理、项目书记、项目副经理、项目总工等，并依据项目规模情况，班子成员可以交叉任职或相应减少），是在项目评估的基础上，签订承包经营责任合同书，实行承包风险抵押、全额包干、节约分成、超支受罚”的原则实施项目管理的。
公司成本管理部是工程项目承包经营责任制的主管部门，负责组织项目评估、承包、补充完善办法、合同、参与项目过程管理等工作。
公司和承包人权责如下：3.1公司权力、义务3.1.1负责进行承包项目评估，确定承包各项经济技术指标；3.1.2组织竞选项目经理，选派项目书记，按公司有关规定组建项目班子；3.1.3组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书；3.1.4按照集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场的资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。
3.1.5协助承包人规范项目管理和资源合理配置，有权进行过程监督、检查、协调，有权进行奖罚，保证项目按照“三体系”和“达标管理”规范运作。
3.1.6在下列情况下，有权终止合同，解聘主承包人。
3.1.6.1重大质量事故或隐患的；3.1.6.2重大安全事故的；3.1.6.3工期严重滞后的；3.1.6.4环境事故的3.1.6.5受到业主、监理通报批评有损企业信誉的；3.1.6.6中饱私囊的；3.1.6.7有违约或经营性亏损的；3.1.7按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚；3.1.8有关法律、法规规定和上级规定的其它权力。
3.2承包人权力、义务3.2.1必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现；3.2.2必须严格遵守和贯彻执行有关法律法规、工程合同、公司及上级的有关文件精神，合法经营；3.2.3必须做好优化施组，做到科学组织施工，施工中作好变更设计和索赔签证补差创效工作，保质、保量完成工程合同规定的任务，并及时验交工程和竣工结算，坚持项目管理持续改进；3.2.4必须按公司有关规定及时上交费用；3.2.5承包人应优先选用公司提供的设备和周转材料，并按市场现行价格签订租赁合同，如施工中需新采购且下场移交公司的设备和周转材料，必须事先编制采购计划，报公司审批同意后方可购买，否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担；3.2.6当发生质量、安全等重大事故时，必须在规定的时间内向公司报告，严禁隐瞒不报；3.2.7要注重企业文化建设，搞好施工“三线”建设，坚决维护企业信誉；3.2.8承包人要积极支持员工培训，加强人才培养，为企业发展作好智力储备；3.2.9有清收工程款，回收债权，支付债务的义务；3.2.10工程项目竣工后，按照上级规定交齐各种工程档案资料（包括投标、施工、竣工、结算全过程文、图、声像档案）；3.2.11在法定代表授权范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记外）及管理权和工资分配权；3.2.12在公司各项规定范围内有选择分包供方权（但必须报公司审批后方可使用），有对下承包单价制定（分包价格必须报公司核备）及分包合同签订权（分包合同连同其所附的分包价格必须报公司核备），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权；3.2.13有完成承包指标获得奖励权和超额完成利润在规定范围内独立分配权；3.2.14承包人要严格按照公司党委的要求，开展党务工作。
4.工作程序4.1项目评估。
工程中标签约后，公司按照公司《工程项目评估管理办法》的规定，组织人员对工程项目进行评估，评估预测中标工程项目各项经济技术指标，报主管或分管领导审批；4.2确定承包初期目标。
根据审批的评估各项经济技术指标，拟定该项目最低承包目标值，报主管或分管领导审批后作为项目承包初期目标，具体承包目标如下；4.2.1合同内利润目标：工程项目评估利润额+上级管理费+规费（项目内部职工所有人员的“三险一金等”、工会经费、职教费、科技开发费及应由项目承担的须上交的各项费用）；4.2.2质量目标：按与业主合同规定的标准执行；4.2.3职业健康安全目标：按公司有关安全标准及工程合同规定执行；4.2.4环境目标：按与业主合同规定、地方环保部门有关规定和公司环境目标执行；4.2.5工期目标：按与业主合同规定的标准并结合上级要求确定；4.2.6项目经理责任期目标：自承包之日起至工程责任缺陷期完、工程款全部收回、无债权债务遗留问题、上交款完成止；4.2.7定员指标：项目管理人员按项目规模和公司有关规定执行；内部操作员工人数原则上按中标合同额的百万分之一安排；4.2.8企业信誉目标：无业主、监理、建设行政主管部门投诉；4.2.9其它目标：按公司有关规定执行。
4.3竞聘项目经理，组建项目经理部。
4.3.1项目经理的确定。
项目经理实行竞聘、选派相结合的原则产生，即中标签约后，由公司组织竞聘或选派项目经理，且从项目经理数据库中产生（公司人力资源部门项目经理数据库），未在数据库的必须报公司人力资源部门审批。
4.3.2项目书记、财务负责人的确定。
项目书记、财务负责人由公司委派产生（工资由承包人承担）。
4.3.3其他人员的确定。
项目副经理、总工、计划、物资设备、技术、财务和办公室人员由公司人力资源中心提供名单，项目经理提名，双向选择，优化组合，组建项目班子及项目经理部，同时报公司人力资源部核备。
4.3.4项目所选定人员报公司备案时，必须报明聘用期限。
在聘用期限内，无特殊情况项目不得辞退，否则，其工资及工资外各项费用仍由承包人承担。
4.3.5项目所需人员首先在公司范围内选定，尽可能地保证内部员工上岗，且不得在管理岗位上聘用临时工，特殊岗位需外聘人员时，必须报公司领导审批同意。
对未经审批擅自任用公司外人员，一经发现，按5万元/人·年实施罚款。
4.3.6如承包人不用或少用内部人员，应按照规定向公司人力资源中心交纳少用人员的相关费用。
其中操作工人工资按1500元/人·月计算，至工程完工止。
4.4交纳承包风险抵押金，签订承包合同。
经公司与项目承包人就项目承包经营责任合同协商一致后，项目承包人在工程开工前一周内交纳承包风险抵押金，并由公司总经理或委托代理人与承包人代表项目经理签订工程项目承包合同，合同格式附后。
工程项目承包人抵押金总额（抵押金必须是现金）交纳标准为：按中（议）标合同额（扣出暂定金额和计日工费用）的0.8—1.0%确定，（3000万元及以下的按1.0%缴纳，3000万元以上的按0.8%缴纳），并按累进比例计算，其中项目经理占风险抵押额的30～50％，且交纳上限为20万元；班子其他人员占50～70％，超额时按项目经理上限比例折算交纳风险抵押金。
抵押金交公司财务部门按现行银行活期利率有息保管。
项目其他人员是否交纳抵押金由项目承包人决定，并负责兑现，同时报公司财务部门核备。
4.5项目承包人自行组织项目施工。
由项目承包人依据工程合同和工程项目承包经营责任合同以及业主、监理、地方的有关要求，组织工程项目施工与管理和竣工验收及缺陷责任期保修，并执行以下规定。
4.5.1在承包期间内，项目承包人暂按公司有关规定的岗薪工资标准（岗位工资+基础工资+工龄津贴+独生子女费）发放工资，不得另行发放奖金及各项福利待遇。
4.5.2 项目部管理人员工资发放标准由项目承包人决定，但工资标准最低不得低于公司规定的岗薪工资标准（可按规定增加相关补助及效益工资）；操作人员的工资按岗位及责任核算的价格计件发放（项目核算的价格必须报公司领导审批后执行）。
4.5.3承包人必须及时地与具有合法资格的分包供方签订量价齐全．．．．的分包合同（以项目经理为代表对下签订分包合同），坚持分包招标择优选择，且必须坚持先签合同（协议）后上场施工的原则，要按合同及业主拨款情况同比例拨付工程款和上交各项费用，不得超量、超价计价和超拨款。
且以集团公司名义中标的不允许用集团公司章对下签订分包合同。
4.5.4承包人要严格控制各项费用支出，计划外开支超过1万元及以上的大额资金支出，必须项目领导班子研究后实施，并报公司核备。
4.5.5关于设计变更4.5.5.1承包合同价与实际造价有差额的，承包人必须向公司申报差额项目及工程量，经批准后，重新确定上缴企业费用指标，否则，不予审批兑现差额部分的效益。
4.5.5.2 施工期间，承包人必须每月15日之前向公司申报设计变更（增减项目和工程量），经考察核实批复后，方可对下计价，否则，不兑现变更创效部分，同时对未及时上报的变更索赔，项目终结考核时不予承认该部分的收入，由公司全额收回（但发生的成本由承包人承担）。
如由此造成影响工程项目正常管理的，按公司有关规定进行责任处罚。
4.5.6项目经理必须科学组织施工，在评估施组基础上进一步优化，严格按GB/T190001-2000标准、GB/T24001-1996标准、GB/T28001-2001标准及业主和公司有关规定组织施工，确保工期、质量、文明施工、环保、职业健康安全和企业信誉，并积极开展责任成本核算，严格控制成本支出。
4.5.7施工期间承包人虽无承揽指标，但应积极开拓市场，提供工程信息，实现滚动发展，如承包人承揽到工程和提供信息中标，按公司有关规定另行奖励。
4.5.8项目承包效益指标的过程考核与调整。
考虑到工程项目施工的动态变化，项目承包效益指标以初期确定和中期过程考核最终确定为准，并实行风险责任承包，当发生以下情况由承包人及时申请后可以考虑调整：4.5.8.1设计变更的；4.5.8.2不可抗力造成的；4.5.8.3国家政策方面的调整造成；4.6项目监控4.6.1项目经理必须与分包单位及时签订分包合同，明确各项标准和权力、义务，确保项目顺利施工。
4.6.2项目承包人必须认真履行承包合同，严格按合同规定执行，并及时上报有关统计数据和报表，自觉接受公司监督检查。
4.6.3项目承包人必须自觉维护职工的合法权益，及时发放项目人员的工资，承担相应的福利、社会统筹、保险及工资附加费等，并及时缴纳，无特殊情况不得拖欠工资三个月和拒发工资。
4.6.4项目承包人不得使用自己及项目管理人员的亲属队，严禁项目承包人及项目管理人员及其亲属的设备车辆在所管辖的项目上参与施工。
4.6.5项目承包人负责工程款的清收工作，无特殊情况承包人在承包期间不得另行安排其它工作，并自始至终承包工程，直至项目终结。