企业战略成本管理研究——以某汽车制造企业为例
汽车制造企业成本控制研究
汽车制造企业成本控制研究汽车制造企业成本控制是企业生存和发展的关键因素之一，对于汽车制造企业而言，成本控制不仅涉及到产品的制造过程和材料成本，还涉及到企业内部管理和生产效率的提高。
因此，对汽车制造企业的成本控制进行深入研究并探索有针对性的策略是非常必要的。
首先，汽车制造企业可以通过材料成本的控制来实现成本的节约。
材料成本是汽车制造企业的重要成本组成部分，通过优化供应链管理，降低原材料采购成本，合理配置库存量，能够有效降低材料成本。
企业可以与供应商建立稳定的合作关系，并通过集中采购和合理的谈判策略来获得更有利的价格和更灵活的供应方式，从而有效降低材料成本。
其次，汽车制造企业可以通过生产过程的优化来提高生产效率和降低成本。
通过引入先进的生产设备和技术，优化生产工艺流程，减少生产环节中的浪费和损耗，提高生产效率和产品质量。
此外，合理安排员工的工作关系和生产任务分配，提高员工的工作积极性和生产效率，也是提高企业生产效率、降低成本的重要手段。
此外，汽车制造企业可以通过降低管理成本和提高管理效率来实现成本的节约。
企业可以通过引入先进的信息化系统来简化企业内部管理流程，提高工作效率和信息传递速度。
同样，合理配置企业的管理层级和人力资源结构，减少过度管理和冗余岗位，降低管理成本。
通过提供员工培训和专业技能提升，提高员工的综合素质和能力水平，也能够提高管理效率和减少人力资源的浪费。
最后，汽车制造企业还可以通过有效的市场推广和销售策略来提高销量，从而实现成本的降低。
通过市场调研和消费者需求分析，了解市场情况和竞争对手的产品特点，将产品的核心竞争力与消费者需求相匹配，制定差异化的销售策略，提高销量。
同时，通过与经销商建立稳定的合作关系，提供完善的售后服务和优惠政策，增加顾客忠诚度，提高重复购买率，增加销售收入。
综上所述，汽车制造企业成本控制是企业持续发展的关键所在。
通过优化材料成本、优化生产过程、降低管理成本和提高销售策略，企业可以降低成本，提高利润，并在激烈的市场竞争中取得优势。
汽车制造企业成本管控问题浅析
汽车制造企业成本管控问题浅析汽车制造是一个复杂的产业，涉及到原材料的采购、生产流程、人力成本、管理费用等多个方面。
在这个行业中，成本管控是非常重要的一环，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
汽车制造企业在成本管控方面面临着许多挑战和问题。
本文将从原材料采购、生产流程优化、人力成本和管理费用等四个方面对汽车制造企业的成本管控问题进行浅析。
原材料采购是汽车制造企业中一个重要的成本部分。
汽车制造需要大量的原材料，如钢铁、塑料、橡胶、玻璃等。
在原材料采购方面，企业面临着价格波动大、供应链不稳定、原材料品质参差不齐等问题，这些问题都会直接影响到企业的成本控制。
如何合理地选择供应商、降低采购成本、提高原材料的利用率是汽车制造企业在原材料采购中需要解决的问题。
生产流程优化是汽车制造企业成本管控的重要环节。
优化生产流程可以降低生产成本、提高生产效率、缩短交货周期，进而提高企业的盈利能力。
汽车制造是一个复杂的生产过程，生产线上有数十种零部件需要固定的工艺流程和高效的生产方式。
如何优化生产流程、提高生产效率、降低生产成本是汽车制造企业需要持续关注和改进的方向。
人力成本是汽车制造企业中一个重要的成本部分。
汽车制造需要大量的生产工人、工程师、技术人员等。
随着劳动力成本的上升和技术水平的提高，如何合理配置人力资源、提高员工的工作效率、降低用工成本是汽车制造企业需要重点解决的问题。
管理费用是汽车制造企业的又一个重要成本部分。
管理费用包括了企业管理人员的薪资、行政经费、办公费用、市场费用等。
如何精简管理层级、节约行政开支、降低市场营销成本是汽车制造企业需要重点关注的问题。
企业成本管理存在的问题及对策研究——以制造业企业为例
管理论坛企业成本管理存在的问题及对策研究——以制造业企业为例王雯文包苏日古嘎（辽宁对外经贸学院，辽宁大连116052）摘要：我国改革开放以来，市场经济发展快速，企业间的竞争越来越激烈。
除了强化业务、提升营业额外，成本管理也成为企业提高利润、长远发展的重要手段和策略，而制造业企业为劳动密集型企业，对于人力成本、设备成本的投入很大，利润率比较低。
本文分析了制造业企业成本管理问题并提出对策。
关键词：制造业企业；成本管理；对策1制造业企业成本管理概述企业成本作为管理会计的分支，主要包含企业生产经营活动中的成本核算、成本分析、成本控制和成本决策等管理方式，这些行为是建立在企业领导层在成本上的协调活动。
企业领导在制定发展政策和企业制度时，需要参考管理会计数据，以确保决策的正确性和有效性。
企业在进行成本管理的过程中，需要积极组织全体员工在生产经营过程中的各个环节注重成本控制，做到科学、合理，并且保证产品质量，力求以最低的生产成本达到最大的生产效益。
2制造业企业成本控制的重要性成本控制保证了制造企业利润的最大化。
众所周知，利润一般是收入与成本的差额。
销售收入和周期成本都是确定的，最佳利润需要降低成本，企业要想最大限度地提高企业的利润和企业的价值，就需要严格控制成本管理。
成本控制的研究对提高企业的竞争力、改进企业的经营管理等诸多方面都有指导作用。
企业竞争压力有外在和内部因素之分，外部因素大都是企业之间的相互竞争，内部因素对全体员工的各项要求。
企业可以通过成本管理，使其在成本最小化、利润最大化的情况下，在外部能够战胜内部同行，既能满足工人的高工资和福利，又能满足企业投资者的高收益率，进而可以使企业的竞争力和凝聚力得以提高。
成本控制可以帮助企业持续高效地健康发展。
无论是销售利润，折扣和其他手段，有制造企业的限制应该努力寻求降低管理成本。
成本管理的研究对提高企业的竞争力，改进企业的经营管理等诸多方面都有着某种程度上的指导作用。
汽车制造企业成本管控问题浅析
汽车制造企业成本管控问题浅析随着汽车产业的快速发展，汽车制造企业面临着日益激烈的市场竞争和成本压力。
成本管控成为影响汽车制造企业发展和竞争力的重要因素之一。
如何有效地进行成本管控，提高生产效率和降低生产成本，已成为汽车制造企业亟需解决的问题。
本文将对汽车制造企业成本管控问题进行浅析，探讨成本管控对企业的重要性以及实施成本管控的方法和策略，以期为汽车制造企业提供一些有益的建议和参考。
一、成本管控的重要性1. 提高竞争力汽车制造企业面临着国内外市场竞争的压力，成本管控可以帮助企业降低生产成本，提高产品价格竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得更大的市场份额。
通过降低生产成本，企业可以在市场上占据更有利的价格优势，提高产品竞争力，吸引更多消费者选择自己的产品。
2. 提高生产效率成本管控可以帮助企业提高生产效率，减少浪费和资源消耗，从而实现生产过程的优化和精益生产。
通过合理控制生产成本，企业可以提高生产效率，缩短生产周期，提高产品的交付速度和品质，提升企业的整体生产能力。
3. 优化资源配置成本管控可以帮助企业优化资源配置，合理规划和利用企业的各类资源，减少资源浪费，提高资源利用效率。
通过优化资源配置，企业可以降低成本，提高生产效率和产品质量，为公司的长期发展奠定良好的资源基础。
二、成本管控的方法和策略1. 精细化管理精细化管理是成本管控的一个重要手段。
企业可以通过精细化管理，对生产过程进行全面监控和管理，准确掌握各项成本的发生和分布情况，及时发现和解决成本过高的问题。
通过精细化管理，企业可以把握生产过程中的关键环节，提高生产效率和产品质量，降低生产成本。
2. 精准定价精准定价是成本管控的重要策略之一。
企业可以根据成本情况和市场需求，合理制定产品价格，确保产品的定价与生产成本相匹配。
通过精准定价，企业可以提高产品的价格竞争力，增加产品销量，优化产品结构，实现利润最大化。
3. 供应链管理供应链管理是成本管控的关键环节。
战略管理会计在企业应用的案例分析
战略管理会计在企业应用的案例分析战略管理会计是指在企业战略规划和管理中，以会计为核心的经营管理方法。
它主要包括战略成本管理、绩效评估、客户利润分析等技术和方法。
下面将通过案例分析，介绍战略管理会计在企业应用的具体实践。
一、战略成本管理战略成本管理是指根据企业战略目标，对成本进行计划、控制和优化。
在这个过程中，采用了ABC成本管理、成本控制、财务分析等技术和方法。
下面以汽车制造企业为例进行介绍。
某汽车制造企业在实施战略成本管理时，首先采用了ABC成本管理技术。
通过ABC成本管理，确定了各项产品和服务的成本构成，发现其中一部分产品成本较高，而市场销售较少。
该企业针对这类产品，制定了部分生产线的停产计划。
这一举措既降低了成本，又释放了产能，减少了浪费，从而提高了整体利润率。
另外，该企业还采用了成本控制技术，建立生产线的成本计划和成本控制指标，限制各项成本的增长，避免成本的激增。
通过综合运用这些技术和方法，使得企业的生产成本逐渐降低，生产效率提高。
这些举措使得该企业在面对市场竞争时具备坚实的成本优势。
二、绩效评估绩效评估是通过对企业绩效进行评估，从而实现管理和控制的目的。
采用绩效评估可以及时发现问题，制定并评估解决方案，优化企业经营决策。
下面以IT企业为例进行介绍。
某IT企业通过绩效评估系统，针对每个部门和员工设定了绩效目标，追踪员工绩效表现，发现问题并及时加以解决。
在这个过程中，该企业针对高绩效员工，制定相对应的奖励措施，激励员工的积极性。
同时，该企业也对各个部门的绩效表现加以分析，从而发现了管理上的不足之处，制定了相应的政策和方案。
这些举措使得该企业的绩效评估体系更加成熟，管理效率得到了进一步提高。
三、客户利润分析客户利润分析是指通过对客户的价值和贡献进行分析，确定企业的利润结构，为企业的市场营销活动提供依据。
下面以银行为例进行介绍。
某银行采用了客户利润分析技术，对各类客户的业务收入、成本和利润进行分析。
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
企业供应链战略成本管理体系探究——以广汽集团为例
【摘要】作为一种崭新的现代企业管理方式，供应链管理不仅具有传统管理经验与方法，还兼具了先进管理理念与技术，从而形成一种集系统化、模块化以及便捷化为一体的管理模式与体系。
面对日新月异的市场变化，选择正确的成本管理对于决定供应链战略成本管理具有非常重要的引领意义。
作为供应链成本管理中两种常见方法，目标成本法与作业成本法可以统筹实现成本降低与效率提升。
基于企业供应链战略成本管理思想，文章以广州汽车集团为例，从加强供应链管理、成本管理指标制定、作业流程优化等方面出发，探索提出一些适用于汽车工业企业的具体方法，以期实现企业成本降低与提高效率，从而在全球市场中获得竞争优势。
【关键词】供应链；战略成本管理；广汽集团； 产业发展【中图分类号】F724.6；F25220世纪90年代以来，全球经济一体化、消费需求多元化、信息技术高速化等趋势已经扩散到各个行业、各个领域[1-2]。
基于上述现实背景下，企业之间信息交流速度显著提升，相互依赖、共同协作关系日益凸显，单纯依靠专有技术与信息封锁来确保自身行业领先日趋困难，传统企业之间的商业竞争业已发展成为以供应链竞争为主要形式的崭新阶段，即“供应链竞争时代”。
通过对广汽集团的目标成本理论基础与应用方法进行分析，本文旨在探索出一条契合汽车工业企业发展的目标成本与作业成本法[3-5]。
一方面，有效促进目标成本法与作业成本法在汽车工业企业广泛应用；另一方面，持续提升企业成本控制与经营管理水平，以期实现企业成本降低、利润增加、市场占有率提高以及竞争力提升的发展目标，从而促进企业良性循环与持续发展。
为实现成本控制与效益提高，适时引入战略成本管理思想与发展理念，为供应链成本控制提供切实可行指导，合理扩大战略成本管理应用范围[6-8]。
一、企业现状分析作为中国汽车制造业的领先企业之一，广州汽车集团（以下简称“广汽集团”）在供应链战略成本管理方面一直处于行业前沿地位。
从成本控制、供应商管理、数字化转型以及风险管理方面出发，本文系统分析了广汽集团企业供应链战略成本管理现状。
对汽车制造企业成本管理方法的研究
对汽车制造企业成本管理方法的研究摘要：当前汽车市场新形势对产品需求的不断提升，汽车企业必须结合现有传统模式，需要对原有的生产与运作管理模式及产线结构进行调整、变通及改革，以适应当前及未来的市场需求，缓解竞争压力。
对汽车企业当前已有内部产品资源和产值能力进行整合并改革，打造企业具有核心竞争能力及应对风险的能力，结合企业自身发展优势，制定出符合“多品种、小批量”生产模式要求的战略。
在实现战略发展目标的过程中，从成本、费用双维度对技术方案进行经济成本分析，从研发源头助推成本管控已经变得至关重要，亟需加以重视和研究。
基于此，本文将对汽车制造企业成本管理方法进行分析。
关键词：汽车制造企业；成本管理；管理方法1 汽车制造企业成本管理现状1.1 员工成本管控意识不强大多数汽车制造企业，对成本管控的意义都有深刻认识，并且均有一套管理办法，但是员工对成本管控意识并不强，参与度也不高。
一提到成本管控，大多数员工都认为是公司管理层的事情，认为只要完成公司下达的任务即可，例如财务人员认为成本管控就是事后对成本数据的归集和分析。
由于财务人员对生产现场和各职能部门的实际情况并不了解，原因分析仅停留在数据层面，这种简单的数据罗列根本称不上分析，因为看不出数字变动的因果关系，导致无法对成本管控过程中存在的问题给出合理建议，成本分析的作用也只能是成本跟踪和反馈，没有起到成本管控的作用，不能为成本管控目标的实现服务。
由于员工对成本管控的“意识”不强，参与度不高，成本管控措施成为企业管理上的“纸上谈兵”。
1.2 忽视研发设计阶段，隐性成本增加大多数汽车制造企业为了节约成本，往往是重生产轻研发，从而忽视研发设计阶段技术创新。
实际上，技术创新虽然增加研发成本，但在设计时可以通过分析产品的制造工艺、生产流程，找出不合理的功能模块，通过精益设计创新，使产品功能更加的完善，结构更加的合理，装配工序更加的简化，从而实现创新同时还可以降低成本。
从表面上来看，汽车制造，不同零配件就多达上百种，在产品的设计过程中，尽管选取的每种零配件和数量对成本的影响很小，但更深层次的角度来看，如果零配件的选择不当产生错误，甚至可以使整车损坏。
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・上海经济研究・２００８年第ｊ０期企业战略成本管理研究——以某汽车制造企业为例陈海军（江苏省盐城工学院成人教育学院２４０００３）内容摘要：战略成本管理的宗旨就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力提高与成本持续降低的最佳路径。
战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有价值链分析、成本动因分析和战略定位分析，它们恰当的、有机的结合便构成了战略成本管理的基本框架。
本文通过具体实例从这三方面进行分析，以促进所研究企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而提升该企业的竞争力。
关键词：战略成本管理价值链战略定位成本动因中图分类号：Ｆ２７５．３文献标识码：Ａ文章编号：１００５—１３０９（２００８）１０一００６６—０７战略成本管理最早于２０世纪８０年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论的探讨。
美国管理会计学者杰克・桑克等接受了这种观点后，融合了战略学家迈克尔・波特的战略观点，于１９９３年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化，并因其方法的可操作性，成为现代企业战略成本管理的主要模式。
一、战略成本管理的概述（一）战略成本管理的定义战略成本管理是对传统成本管理在战略管理的需要上进行的适应性的变革。
实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，其核心思想是如何使企业的成本管理服务于企业的战略管理。
其战略管理目标是培育核心竞争优势、提高竞争地位。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。
它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。
在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
（二）战略成本管理的框架体系由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。
１、价值链分析。
价值链分析是一种战略性的分析工具，是战略成本管理的出发点。
从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到收穆日期：２００８一０８—１９—６６—２００８年第１０期・上海经济研究・每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略。
并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。
通过分析企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性；通过对企业内部的价值链进行分析，努力消除不增值的方面，减少浪费；通过分析企业竞争对手的价值链，总结目前企业自身的优势和劣势与面临的机遇和挑战。
２、战略定位分析。
价值链分析为战略成本管理提供了一个分析框架，但远未解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题——这正是战略定位的核心及其全部内涵。
如何将管理会计信息和具体办法，技术针对战略开发与实施而进行功能展开与运用创新，正是战略成本管理对传统成本管理的超越。
企业战略定位的过程在很大程度上就是企业进行战略环境分析的过程。
企业要想在激烈的市场竞争之中取胜，就必须认真分析其所处的竞争环境，分别从行业维、市场维和战略维来确定企业在市场竞争中应采取的战略，并制定相应的成本策略。
３、成本动因分析。
动因影响作业，作业影响成本，因此动因是引起成本发生的根本原因。
成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因。
如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。
通过成本动因分析，找出影响企业成本的结构性动因和执行性动因，确定成本与战略的结合，通过控制成本动因、重组价值链来管理人才。
二、某汽车制造企业在成本管理中存在的问题（一）公司简介某汽车制造企业汽车有限公司成立于２００２年２月，是由三方股东分别按２５％：２５％：５０％的股份结构共同组建的中外合资轿车制造企业。
公司地处苏北地区，第一工厂占地总面积４５万平方米，员－Ｖ２５００多人，现已建成冲压、焊装、涂装、总装、检测等先进工艺生产线，具备年产１３万辆轿车的生产能力。
主要产品有Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ等系列车型。
公司机构庞大，共设有管理、生产、销售和企划４个系统，其中生产系统包括２个生产部，１个研究所和各职能部门。
（二）该公司成本管理中存在的主要问题成本是企业的一项重要的经济指标。
企业成本的高低，不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。
某汽车制造企业经过多年的发展，虽然取得了许多成绩，但同时也存在很多问题。
１、成本项目偏高。
该汽车制造企业作为一家拥有三方股东的跨国合资企业，外资一方控制着公司的采购、销售和发展规划三个要害部门。
由于公司目前不具备自主研发的能力，引入一款新车型，外方可获得技术转让费、专用装备转让费；生产准备过程中工艺工程的规划设计费；外国专家的劳务费；零部件国产化过程中的试验费、认证费；关键零部件采购费用等等。
这些造成了该汽车制造企业在生产、销售等价值链全过程的整体成本高。
公司不仅生产制造成本过高，营销与销售配送、售后服务成本、一般费用与管理费用同样过高。
２、成本意识淡漠。
长期以来认为成本管理是财务人员以及少数管理人员的“专利”，成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问。
３、成本管理理念陈旧。
该汽车制造企业目前虽然已经采用了企业内部的成本管理方法：标准成本、目标成本等一些现代成本管理方法，但仅仅局限于产品生产环节，造成企业盈利能力相对较低，在国际竞争中处于弱势。
改变目前状况最有效的途径就是尽快推广和运用战略成本管理理念，将传统的成本管理与战略管理相结合，立足于战略的高度，以市场为导向，关注竞争对手，保持自身长期的竞争优势，提升企业的核心竞争力。
一６７—・上海经济研究・２００８年第１０期４、成本分析手段不够完善。
成本分析是成本管理的一个重要环节，但从实际情况来看，成本分析属于薄弱环节，成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。
分析方式主要是根据成本报表进行分析；成本分析局限于产品成本分析，由于缺乏责任成本核算的资料，没有开展责任成本分析；成本分析仅限于经济分析，未能深入开展技术经济分析；同时成本分析仅限于企业内部的成本分析，没有开展竞争对手的成本分析，不利于增强企业的竞争实力。
三、某汽车制造企业的战略成本管理优化（一）价值链分析价值链分析是战略成本管理的出发点。
利用价值链的分析，企业可以对内找出增值和非增值作业，确定战略性价值链作业，进而找到成本降低的渠道和评估降低某项作业的成本对整体价值链的影响；对外评估自身在行业价值链中的竞争地位和优、劣势，将企业置于行业角度考虑成本。
１、行业价值链分析。
作为汽车制造企业，该汽车制造企业处于行业价值链的中游（如图１所示）。
价值链上端接受来自国内外各原、辅助材料制造企业的原辅材料、提供配套件的中、小型制造企业的配套产品，水、电、气等能源公司提供的能源、以及国内外大型汽车制造企业的技术输入，价值链的下端主要是接受成品汽车的各地分销商和４Ｓ店。
从行业价值链的角度看，对该汽车制造企业核心竞争力有影响的因素主要表现在四个方面：①由于原、辅材料成本占产品成本的５０％以上，因此原、辅材料的价格对产品的竞争力有着重要影响。
②国外合资方的技术输入制约着企业的发展。
与世界上发达国家相比，我国的汽车制造技术还有着很大的差距，只有通过与国外技术合作进行产品研发和合作制造。
③合理利用上游中小型制造商的生产能力，可以扩大汽车制造企业的生产能力、解决生产能力不足的矛盾。
④下游的销售渠道和各分销商水平的高低对公司的生产经营有着重要影响。
因此，该企业应当充分利用行业上、下游价值链，寻求突破点，并将企业价值链向上延伸，将该企业由行业中的制造中心转换为制造中心加技术中心的角色，从而增强企业的竞争力。
２、企业内部价值链分析。
该企业是一个现代化的汽车制造企业，规模庞大，品种繁多、工艺流能源公司（水、电、天然气、蒸汽等）原材料供应商（原材料、辅助材料）●价值链上游盆配套商（提供轮胎、保险杠等）▲国外管理与技术输入Ｉ汽车整车制造企业１分销商（各地汽车销售厂商）价值链Ｆ游企▲４ｓ店（汽车销售、汽车配件销售）一６８一图１汽车制造行业价值链示意图程复杂。
它的产品具有多样性、生产线设备成套性、技术先进性、加工制造的高精度、产品生产周期长、新产品开发投入大、耗时长、风险大等特点，产品的生产工艺路线决定了企业内部价值链的特殊性。
从该企业的整个生产制造情况来看，可以将公司内部的价值链活动简单的概括为如图２所示：企业内部价值链由企业内部的不同作业构成。
一般作业创造了产品的价值。
实际上，企业所创造的价值是来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们是企业价值链上的“战略环节”。
随着世界２００８年第１０期・上海经济研究－技术研发与技术准备——研究所、生技部ｌ采购（原辅材料与配套件）——购买部ｌ生产活动——生产一部、二部、生管部ｌ检验活动——品管部ｌ运输——销售部图２某汽车制造企业内部价值链活动经济的全球化、一体化过程的加快，这一特点更为突出。
企业内部价值链分析的关键是推进各个价值作业的优化与相互协调，找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。
３、竞争对手价值链分析。
在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。
通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。
从该企业的产品结构来看，北京现代是公司强大的竞争对手。
Ａ产品与刚上市的雅绅特，Ｂ产品与现代的伊兰特，Ｃ产品与现代的索纳塔都属于在韩国同一平台研发，拥有的技术和管理都处于相同的位置。
基于此，对该企业的最强大的竞争对手——北京现代进行分析。
①充分利用上游价值链，以全球化的视野将企业价值链向上延伸，调整企业在行业价值链中的地位，从而取得成本优势和技术优势。
②对企业内部价值链的挖掘。
据了解，北京现代在建厂初，就投入巨额资金，实现大规模自动化生产，并斥巨资引进１３４台机器人，目前其自动化率已高达６５％。
这些先进设备的使用，不但确保了产品的质量，还大大降低了生产成本，随着北京现代产能的进一步升级，规模化生产得到扩大，零配件的偏低自然是理所当然。
③提高后期服务，解决后顾之忧。
轿车使用维护费用高包括配件价格、后期服务等在内的高昂养车费用已是一些理性消费者不买车的一个原因。
北京现代的相关人士表示：“配件对４Ｓ经销商来说，是至关重要的一个Ｓ（Ｓｐａｒｅｐａｒｔｓ）；对于产品来说，它是决定产品综合性价比的一个重要因素。