易居：龙湖地产案例研究
龙湖研究报告
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龙湖地产作为中国房地产开发企业的领军者，一直以来都凭借着其高品质、高效率的销售模式和卓越的项目品质赢得了市场的广泛认可。
本报告基于对龙湖地产的研究，对其销售模式、项目品质和发展趋势进行分析。
一、销售模式
龙湖地产在销售模式上采用了线上线下结合的方式，使得客户可以通过官网预约参观样板间，并在线了解项目的具体信息。
此外，龙湖地产还积极在各种地产展销会上宣传推广，吸引潜在客户。
其线下销售团队经验丰富，能够有效地与客户沟通和引导，提升销售成功率。
通过线上线下结合的销售模式，龙湖地产成功地将产品推向市场，并获取了良好的销售业绩。
二、项目品质
龙湖地产注重项目品质，不仅在硬件设施上下足功夫，还注重细节的优化与提升。
龙湖地产的项目大多位于城市核心地段，交通便利，配套设施完善，同时在景观设计上也下了很大的功夫。
在建筑设计上，龙湖地产注重功能性与美观性的结合，使得项目具备了良好的居住体验。
此外，龙湖地产还重视小区的社区建设，为业主提供了更好的生活品质。
三、发展趋势
随着城市化进程的加快，城市居住需求不断增长，龙湖地产将继续抓住机遇，努力扩大市场份额。
同时，龙湖地产还会更加
注重在科技创新上的投入，利用互联网、大数据等先进技术手段，提升销售效率和客户体验。
此外，随着人们对生态环境的重视，龙湖地产还将加大对绿色、可持续发展的项目的研发和投资。
总结而言，龙湖地产凭借其独特的销售模式、高品质的项目和持续创新的发展策略，在市场上赢得了良好的声誉和业绩。
未来，龙湖地产将继续致力于为客户提供更好的居住体验，实现企业的持续发展。
龙湖地产产品及营销手段案例学习课件
龙湖地产重视团队建设和管理，通过培养和引进高素质人才，打造专 业化、高效能的团队，为企业发展提供强有力的人才保障。
风险控制意识
在快速发展的过程中，龙湖地产始终保持风险控制意识，通过建立健 全风险管理体系和内部控制机制，确保企业稳健发展。
05
龙湖地产产品与营销关系探讨
Chapter
产品与营销相互促进关系
服务需求
消费者对于房地产服务 的需求也在不断增加， 龙湖地产需要提升服务 水平，提供优质的售后 服务和物业管理服务。
龙湖地产未来发展方向预测
多元化发展 龙湖地产未来可能会向多元化方向发展，涉足更多房地产 相关领域，如商业地产、旅游地产等。
智能化发展 随着科技的不断发展，龙湖地产可能会将更多智能化技术 应用到产品中，提升产品的科技含量和智能化水平。
02
03
园林景观
精心设计的园林景观， 营造宜居生态环境。
智能化设施
引入先进的智能化设 施，提高居住便利性 和安全性。
04
绿色环保
注重环保理念，采用 绿色建筑材料和节能 技术。
产品定位与市场策略
深入研究市场需求，制定灵活多 变的营销策略。
注重客户服务体验，提供全方位 的售前、售中、售后服务。
产品定位 市场策略 品牌推广 客户服务
3
营销手段促进产品销售
龙湖地产采用多种营销手段，如线上线下融合、 跨界合作等，促进产品销售，实现产品价值最大 化。
06
龙湖地产未来发展趋势预测
Chapter
市场环境变化趋势
政策环境
随着国家对房地产市场的调控政策不断加强，龙湖地产需要密切 关注政策变化，及时调整战略。
竞争环境
房地产市场竞争日益激烈，龙湖地产需要不断提升自身竞争力， 以应对市场挑战。
〖龙湖研发〗龙湖研发案例(值得借鉴→反思)
弗莱明戈外墙涂料出现色差的案例【事件简述】在弗莱明戈23#、25#样板楼外墙涂料的施工过程中，发现应该是同一个颜色的23#楼和24#楼的主要墙面颜色出现了较为明显的色差，整个23#、25#楼的效果没有之前施工的24#楼的外墙涂料效果好，部分业主也因此对项目品质提出了质疑。经过相关人员研究，决定仅对23#、25#楼部分外立面线条及墙面颜色进行调整，在大面积施工前再次进行调样比较。对这一案例的原因分析及改进措施：一、在效果控制、封样方面本次造成色差的最主要的原因在于更换了涂料厂家：分析STO和杜克两家厂家的涂料效果差异成因，主要在于：１、外墙涂料是质感涂料，在不同光线、不同颗粒的情况下颜色效果都会有差异。成熟的涂料厂家，在进行颜色调试时，都是由专业色彩师在各方面环境完全相同的情况下进行不同角度的比较。而我们在确定采用杜克材料样板替代时，没有在同样的情况下（如同样粒径、同样施工工艺、同样的基层、同样的施工厚度等）将材料小样与已封样的ＳＴＯ涂料样板进行多角度（各种光线、各种环境等）对比后再次封样。２、我们在进行替代涂料与封样涂料的对比时，使用的是小样比较，视觉误差造成小样上颜色差不多，但大面积施工后色差增强。3、不同厂家质感涂料的粒径配比不一样，涂料配方不一样（杜克的涂料较稠、偏暗），施工工艺不一样，均导致施工后的效果出现差异。综上所述，在外墙效果控制上，研发部应以第一次封样的样板效果为准；如因客观原因不得不使用替代厂家的产品，必须分析并对比所有影响效果的因素才能做出选择。在外墙涂料的选择上则必须遵守在现场做实体样板施工，并进行多角度对比后才能确定再次封样。二、在厂家的选择方面本案例中，厂家更换的关键因素在于，在弗莱明戈大规模外墙涂料施工招投标中（此时样板楼施工封样已完成），ＳＴＯ报价高于杜克报价约20元/平方米（分别为61.75元/㎡和41.20元/㎡）。巨大的价格差异，一方面决定了我们的选择；另一方面，客观上两家单位的施工工艺、材料上也必然存在差距。在这种情况下，要求研发部的项目专员清楚地认识到，在对外墙颜色效果要求非常敏感的项目中，如本案例中的弗莱明戈项目，样板楼色彩是经过多次调试才达到项目控制的效果标准，其材料配方、施工工艺对最终效果有着非常大的影响。因此，在此类项目选择样板楼施工单位时，研发部应提请造价采购部，将后期大面积使用因素考虑进去，尽量保证样板施工和后期大面积施工招标一并完成；同时，在招标的价格对比中，应综合考虑不同单位的材料成分及质量、施工内容、施工工艺和施工效果。否则，在此类项目中，大面积施工开始后再更换厂家，后期会浪费大量的人力物力，同时效果还不能得到保证。三、合理的施工工期方面23#、25#楼原定于6月25日开放，由于各种原因提前至6月10日开放，所以施工工期非常紧张，整个涂料的施工工期只有6天，上一道工序没有全部完成（如打磨或干透）就进行下一道工序的施工，也会造成涂料的颜色出现偏差。对因客观原因造成的项目工期压缩，研发部的项目专员应积累经验，对可能造成的效果偏差有充分的预见性，并通告相关部门，采取相应的措施，将此类影响控制到最小范围。02弗莱明戈面积计算的案例【事件简述】：计财部“蓝湖郡三期销售指标”中，住宅建筑面积为89286m2，套内面积为85424 m2，公摊率为4.52％（计财部以研发部提供的初步设计阶段的统计数据为基础进行的测算）。销售前营销部委托测算后提供的“弗莱明戈预售面积统计”中，住宅建筑面积为90014.75 m2，套内面积为80905.13 m2，公摊率为11.26％（营销部以研发部提供的施工图设计阶段的统计数据为基础进行的测算）。营销部委托测算的套内面积比计财部10月28日版测算的套内面积少了4518.87平方，导致实际销售回款相比预计销售回款减少了近1520万元。因研发部在初设阶段提供的数据错误，在施工图阶段的统计数据也没有及时提供给计财部，导致计财部对该项目的预期回款相比项目实际可回款差1520万元。给公司资金调配及高层决策等带来了困扰。【原因分析】：1、研发部没有及时、准确提供相关统计数据蓝湖郡三期是龙湖开发的第一个花园洋房项目，在前期设计过程中方案改动较多，导致面积统计的版本也很多，项目负责人没有及时和计财部保持紧密的联系，导致提供给计财部的参考数据是不及时、不准确的（计财部是以研发部提供的初步设计阶段的统计数据为基础进行的相关测算）。2、设计院统计数据计算错误在初步设计阶段，设计院没有进行准确的建筑面积和套内面积的计算，只是进行了大概的框算，导致建筑面积和套内面积出入比较大。当时处在报建阶段，由于建筑面积的出入较大，报建工作有过几次反复，但当时研发部没有对面积影响销售指标的问题引起重视，也没有及时与计财部保持紧密联系。3、设计更改和优化导致面积的变化在初步设计开始阶段，有些车库和住宅在负一层交界的地方是按车库面积进行统计的，由于设计更改，最后有些面积算入了住宅建筑面积。在初步设计阶段，因为设计院是按层进行的框算，落到负一层车库的楼梯间是没有算入住宅建筑面积的，最后考虑到居住舒适度和对销售有利的原则增加了一些直接从车库进入楼梯间的入口，这些改变都导致了公摊率会增加。4、规划部门和房屋测量部门的计算方法不同导致计算误差例如规划部门一般将外墙全部作为套内面积计算，而房屋测量部门只算到中轴线，这个计算方法的不同可能导致几千平方米的计算差别。【改进措施】：1、与计财部保持紧密联系由于在设计过程中出现设计更改几乎是不可避免的，所以一旦发生面积指标的变化就应及时与计财部保持紧密联系，及时通报计财部。2、在施工图设计阶段设置一个控制节点由于公司规定只需要在方案和初步设计阶段提交项目成果，所以经常会认为施工图设计阶段不需要提交什么成果了，经常会忽略应提交计财部最新的统计数据，用制度来进行约束可能效果会好得多。如果前期需要比较准确的面积计算，可能的话也可以委托权威的面积计算部门房管局测量所提前介入进行面积测算。3、计财部在做项目经济测算时，应以营销部提供的数据为准来进行测算毕竟设计院不是专业、权威的面积计算部门，只能提供大概的统计数据来进行参考，而且设计院的计算方法和房管局的计算方法有细小的差别，而营销部的统计数据来自房管局测量所，是权威的面积计算部门。【总结】：1、应充分认识到面积指标统计的重要性应该认识到面积指标不仅仅关系到报建，而且影响到住宅的销售定价、公司的回款计划、项目的收益率等很多关键的节点。所以在前期应及时和相关部门保持紧密的联系，保证信息传递的及时性与准确性。2、提高对问题的预判能力比如在设计院初期提供很低公摊率统计数据的时候，就应该及时判断这是不可能的，而不应该仅仅对数据表示怀疑但是依旧加以利用。3、应提高全局意识、全面考虑问题作为研发项目专员，不能说施工图完成了就万事大吉，应经常跟踪关心有关该项目的成本测算、销售、施工、接房、业主反馈等过程。03对蓝湖郡4期施工许可证办理过程的分析和总结工作内容――切作方案设计、初步设计、施工图设计；方案上会、规划、消防、环保、防雷、园林和人防报建审查；施工招投标；安检、质检备案；规划许可证和施工许可证办理；团队成员――王露、周川、徐远林、胡剑、俞尾银、张玉婷、古丽娅、周世艾、吴杰人、何建伟、董绛、杨永席……（一）设计工作设计图纸是报建的重要道具，为了在最短的时间内取得符合报建条件的图纸，研发部王露、胡剑根据报建计划的安排，与设计方谈判、协调，将报建组反馈的政府信息及时输入图纸设计，夜以继日地指导并督促设计院出图。蓝湖郡四期方案设计单位为深圳华汇，但盖章却在天津。为了提高图纸的准确性和缩短图纸盖章周期，通过协调，设计方派设计师及印章管理员飞往重庆，在重庆直接出图、盖章，而出图方也采取多家合作的方式，确保图纸及时供应。（二）、报建工作研发部报建组周川、徐远林在此次报建工作中的表现堪称完美。在方案、初设、施工图审查过程中，涉及到规划、面积核算、消防、环保、防雷、园林、人防等多个部门，但从申报到最终全部取得批复意见，几乎在16小时内完成。这种非常的速度得益于在报建前，周川、徐远林与部门、公司相关支持同事（杨永席经理、董绛经理等）一起，拆分报建节点，分析重点难点，集中优势资源，重点突破，如在初设审查阶段，遇到节能复核拦路虎，杨永席经理利用资源使程序简化，缩短报建周期；董绛经理利用与职能部门经办人的良好关系，有力的推进了工作。经过缜密的安排和布署后，报建工作的神速体现在：在消防初设意见还没有取得的情况下，就先行取得了消防施工图备案意见；在蓝湖郡项目扬尘、渣土清运对报建工作不利的影响下，突破环保局关键环节，取得了环保书面意见；在施工图还没有审查的前提下取得了面积核算报告书；在不具备放线的前提下1天内取回放线成果和验线回单……创造了6月26日（星期一）取得蓝湖郡四期方案批复，6月30日（星期五）取得建设工程规划许可证的报建新记录！这种在特殊时期的突破能力为公司赢得了时间与机会！（三）、招投标工作在研发部先期设计及报建的过程中，造
解读龙湖---龙湖是怎样炼成的(案例)
龙湖是怎样炼成的？目录公司概况发展战略企业文化龙湖管控模式公司简介●龙湖地产创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。
于2004年向重庆以外开拓，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，2006年集团总部改设为北京。
●截至2009年底，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳、常州、杭州和青岛十个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
●连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。
●2008年被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。
●2009年龙湖集团则以超过183亿元的销售收入首次问鼎重庆市民营重点成长型企业销售榜冠军宝座。
发展历程●起步阶段（1995-2002），单项目、单业态起步。
✓1995年设立于重庆。
✓1997年4月龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。
✓2002年1月中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。
●发展阶段（2003-2005），单业态多项目、多业态尝试。
✓2003年8月，“龙湖”被认定为重庆市著名商标。
✓2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。
✓2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。
发展历程●扩展阶段（2006-2009），多项目、多业态，多区域发展。
✓2005年12月，北京龙湖置业有限公司成立✓2007年8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。
✓2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立。
✓2008-2009年，随着无锡、沈阳、常州、杭州、青岛等地多块优质土地的获取，龙湖全国业务布局的城市数量增至10个。
历年销售情况●2000年总销售额３亿元。
从200３年-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。
●2003年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.2亿元。
2024版《龙湖地产营销经营策略(4P理论)案例分析》
02
龙湖地产营销环境分析
宏观环境分析
政策环境
近年来，政府对房地产市场的调控政策频繁出台，包括限 购、限贷、土地供应、房地产税等方面的政策，对龙湖地 产的营销策略和市场表现产生了重要影响。
经济环境 随着国内经济的稳定增长和城市化进程的加速推进，房地 产市场持续繁荣，为龙湖地产提供了广阔的市场空间和机 遇。
潜在客户的关注和参与。
网络营销
03
龙湖地产积极运用互联网和社交媒体等新型营销手段，开展线
上宣传和推广活动，提高营销效率。
04
龙湖地产营销执行与控 制
营销计划制定与执行
市场调研与分析
龙湖地产在制定营销计划前，会进行深入的市场调研，了解目标客户的需求、竞争对手的情况以及市场趋势， 为制定营销策略提供数据支持。
05
龙湖地产营销案例剖析
案例一：某楼盘开盘营销策略
市场定位
精准把握目标客户群体，以中高端市场为主，注 重产品品质与品牌形象。
价格策略
根据市场供需关系和竞争对手情况，制定合理的 价格策略，保证项目的盈利空间。
ABCD
产品策略
推出多样化、个性化的住宅产品，满足不同客户 需求，强调产品的舒适度和实用性。
差异化营销策略
针对竞争对手的挑战，龙湖地产需要制定差异化的营销策略，突出自己的产品特点和优势， 吸引消费者的关注和购买。
创新营销手段
龙湖地产需要不断创新营销手段，采用更加多样化、个性化的营销方式，提高营销效果和市 场占有率。
07
结论与展望
研究结论总结
龙湖地产通过精准的市场定位和产 品策略，成功塑造了高品质、高端 的品牌形象，赢得了消费者的认可
和信赖。
在渠道策略上，龙湖地产注重线上 线下的融合，通过多元化的销售渠 道和营销策略，扩大了市场份额，
龙湖地产案例分析
龙湖地产依靠多个新项目经受住了中国的信贷紧缩政策。
该公司在香港上市，增长的销售额帮助龙湖地产在大盘走势向下的时候保持股价平稳。
业短短一年时间，吴亚军和蔡奎就能够再拿出750万元的真金白银，这部分资金从何而来，不得而知。
吴亚军至少在出身上并没有显赫的背景。
1964年，她出生于距离重庆五十多公里的合川县(2002年成为重庆合川区)，这里因古代战场“钓鱼岛”而闻名。
如电影《岁月神偷》中的场景，住在合川营盘街一大院中的吴家并不富裕，大院十多户人家多年共用一间厨房。
1980年，她考入西安工业大学，学的是航海工程专业，对鱼雷控制系统颇有研究。
而她的丈夫蔡奎，当年在南京航空航天大学读的是通讯专业，熟悉导弹制导，后任重庆机场建设公司副总工程师，“以致公司内部有人开他们夫妻的玩笑说…一个指得准，一个炸得狠‟。
”龙湖集团执行董事秦力洪说。
20岁大学毕业后，吴亚军进入一家国营仪表厂做技术人员，一干便是4年。
直到1988年进入《中国市容报》做记者。
一位曾于1990年前后与吴亚军同在这一报社呆过的人士对南方周末记者称，吴在做记者和编辑期间并没有太出众的表现，未曾引起同事们的关注。
但也许是在媒体历练过的原因，吴亚军口才甚佳，爱读书。
在龙湖没有向全国扩张时，龙湖公司手册及墙壁上的“警言名句”，几乎皆出自她手。
一位熟悉她的朋友对南方周末记者称，吴亚军从小喜欢看书，“中学时期常被抓住课堂上偷偷看小说，只是由于成绩优秀，老师只好睁一只眼闭一只眼。
”直到1994年，她借助报社平台，成立重庆佳辰经济文化促进有限公司，正式下海经商。
公司的注册资本为200万元，当时有四个股东，中国市容报社、蔡奎、吴亚军的母亲高超和重庆亚泰工贸发展公司，各出资50万元，分别持股25%。
而亚泰工贸的法定代表人是蔡奎。
据招股书称，第二年，这家公司的注册资本增至1000万元，其中吴亚军和蔡奎分别增加了480万元和270万元的投资，使得他们二人持股比例达到了85%，中国市容报社的持股量被大大稀释，几年后被两人全部收购。
成都龙湖时代天街个案简析
本报告部分内容参考同行业报告，主要数据来源：政府官方网站、易居、锐理
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本报告是严格保密的
基础资料
项目区位
产品规划
推广营销
客群分析
小结
时代金街商铺：
体量：26万㎡ 楼层：-1—5F（5F暂未做销售） 层高：6米 面积区间：16-500余㎡ 配置：均配置VRV空调系统
自持商业部分，引进大型百货商超、知名影院、超大 型室内真冰场、先锋数码港及MOCO家居卖场；依 托龙湖品，牌号召力及招商能力，汇聚数千家国内外 知名商家，形成吃、喝、游、购、娱一体化的超级商 业综合体。不同类型的商铺与街道融为一体，通过露 天与半露天的庭院、小巷、小型广场等，提供开发空 间，提高客群滞留性，带动商圈人气。
内部大量扶梯、跨层扶梯、景观电梯设置，较高效引导客流快速到达目标楼层，并实现各
层间资源共享
潮流建筑，兼顾实用
经典Art-Deco立面，符合时代审美 约6米挑高，实得率高，经济实用 赠送大面积露台、私家庭院、为情景式商街经营创造有利条件
面积丰富，商家选择多
300-1200㎡旗舰店，位于商业街主要出入口，商业价值显著，适合经营
本报告部分内容参考同行业报告，主要数据来源：政府官方网站、易居、锐理
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基础资料
项目区位
产品规划
推广营销
客群分析
小结
龙湖时代天街商业部分，呈环状围
合布局，商业整体周长达到1.5公里，
通过30组天桥，25组自动扶梯以及30组 景观电梯将各楼层各商铺串联在一起， 形成一张巨大的商业网。
本报告部分内容参考同行业报告，主要数据来源：政府官方网站、易居、锐理
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解读龙湖龙湖是怎样炼成的案例106577888
一、公司概况
历年销售情况
2000年总销售额３亿元。从200３年-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快 速发展的跨越阶段。 2003年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.2亿元。 2004年总销售额10多亿元。 2005年已达23.6亿元。 2006年则达38.3亿元。 2007年销售额为100亿元。 2008完成销售118亿元。 2009完成销售183亿元。
龙湖是怎样炼成的？
龙湖
目录
公司概况 发展战略 企业文化 管控模式
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一、公司概况
公司简介
龙湖地产创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓 越、专注品质和细节的专业地产公司。于2004年向重庆以外开拓，开始 由区域性的公司向全国性的公司转变，2006年集团总部改设为北京。
进展情况
2005年销售额突破20亿元，2006年销售额突破30亿元，2007年，销售额成功突破 100亿元。成为重庆市、也是中国西部地区首家销售额突破100亿元的地产企业。 2009年实现合同销售金额183.4亿元，合同销售面积188.3万平方米。其中，北京、 重庆公司继续扮演“双引擎”的角色，合同销售金额分别突破60亿元和55亿元。
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二、发展战略
总体战略
龙湖地产在95年成立之初，确立5年后（2000年）成为重庆最好的房地产企业之 一， 10年后后（2005年） 成为全国最好的企业之一的发展目标。 核心发展战略：区域聚焦、多业态发展。 战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。 以万科的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率。
进展情况
2007年龙湖集团突破100亿的销售总额中，其中有30亿是来自北京两个项 目的销售额。 龙湖集团总部于2006年移驻北京。 2008-2009年，龙湖分别在无锡、沈阳、常州、杭州、青岛等地进行业务布 局。