战略平衡记分卡
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
(1996年)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System
(1993年) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992年)The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance
绩效评价系统
战略沟通工具
2021/4/16
战略管理系统
平衡计分卡-战略地图-战略中心型组织：完整的战略体系
✓ Gartner Group调查表明：《财富》世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统； ✓ Bain & Company调查指出，50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业内绩效评估的方法。 ✓ 平衡计分卡的非财务考核方法已被广泛运用于绩效和薪酬体系，如员工奖金计划的设计与实施中。 ✓ 《哈佛商业评论》把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 ✓ 在一大批优秀的工商企业，政府机构，非盈利组织等都有广泛应用案例。 ✓ 在中国已经被一些优秀企业所重视和应用……
真正
易认
知、
描述战略
衡量战略
管理战略
可落
地、
完整 性的
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
战略
体系
2021/4/16
广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系
平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
钱德勒《战略与结构： 工业企业史的考证》出 版，企业战略问题研究 源头。“结构追随战 略”，企业经营战略应 当适应环境，满足市场 需求，组织结构应随战 略而变。首位现代企业 战略专家。
IT战略地图和平衡计分卡
1. 战略地图
2.平衡计分卡
战略主题
战略目标
测量指标
财务构面
(Financial)
降低IT运维成本
F1、降低软硬件故障
F2、约定俗成重大故障恢复时间
软硬件维护费用与投入总费用比
软硬件故障次数
重大故障恢复时间顾Fra bibliotek构面(Customer)
让公司员工方便、快捷、安全的使用信息系统
C1、软硬件建设
打造IT精英团
L1、关健技术岗位人才的引进
L2、人才的培育
系统分析师数量
项目管理师数量
数据库管理师数量
技能考核
C2、提高IT服务的员工满意度
C3、提供高质量的员工IT知识培训
软硬件建设费用
员工的IT满意度调查
IT培训的项目种类、培训次数
内部流程构面
(Internal)
协同运作
知识管理
有效的风险管理
完善的IT管理制度
I1、建立满足工程总包的集团管控系统平台
I2、实现显性知识和隐性知识共享，提升应变和创新能力
I3、建立健全的数据安全和备份机制
平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面financial降低it运维成本f1降低软硬件故障f2约定俗成重大故障恢复时间重大故障恢复时间顾客构面customer让公司员工方便快捷安全的使用信息系统c1软硬件建设c2提高it服务的员工满意度c3提供高质量的员工it知识培训员工的it满意度调查培训的项目种类培训次数内部流程构面internal完善的it管理制度i1建立满足工程总包的集团管控系统平台i2实现显性知识和隐性知识共享提升应变和创新能力i3建立健全的数据安全和备份机制i4确保系统的兼容性适应性稳定性i5规范it行为提高工作质量和管理有效横向
战略平衡计分卡制度
战略平衡计分卡制度战略平衡计分卡制度是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现长期战略目标并确保战略的平衡发展。
该制度通过衡量并监控多个关键绩效指标，帮助管理者全面了解组织的绩效状况，并及时采取相应的措施进行调整和改进。
战略平衡计分卡制度的设计灵感来源于金字塔。
金字塔的每个层级都有其自身的重要性和职能，而缺少任何一个层级都会导致结构的不稳定。
类似地，战略平衡计分卡制度将组织的绩效目标分为四个维度：财务、顾客、内部流程以及学习与成长。
这四个维度相互依赖，缺一不可，确保了组织的战略发展的平衡和稳定。
首先，战略平衡计分卡制度重视财务绩效。
财务绩效是组织成功的关键指标之一，包括利润率、现金流量、市场份额等。
通过衡量这些指标，管理者可以全面了解组织的盈利能力、偿债能力等，从而制定和调整财务策略，确保组织的可持续发展。
其次，战略平衡计分卡制度注重顾客维度。
顾客是组织存在的重要原因，满足顾客需求是组织成功的关键。
通过关注顾客满意度、市场份额、重复购买率等指标，管理者可以了解顾客对产品或服务的评价和需求，进而优化产品或服务，增强顾客忠诚度，实现持续的市场竞争优势。
第三，战略平衡计分卡制度关注内部流程维度。
内部流程是组织实现战略目标的驱动力。
通过衡量关键内部流程指标，如生产效率、产品质量、交付周期等，管理者可以了解组织运营效率和流程改进的需求，从而优化内部流程，提高效率和竞争力。
最后，战略平衡计分卡制度强调学习与成长维度。
学习与成长是组织持续发展的基础。
通过关注员工培训、技能提升、创新能力等指标，管理者可以了解组织的学习氛围和文化，培养员工的创新意识和能力，为组织的战略目标提供人才和能力支持。
综上所述，战略平衡计分卡制度是一种全面、生动且有指导意义的绩效管理工具。
通过对财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度的绩效指标进行衡量和监控，管理者可以全面了解组织的绩效状况，发现问题并采取相应的措施进行调整和改进。
这一制度有助于组织实现长期战略目标，确保战略的平衡发展，提高组织的竞争力和持续发展能力。
平衡计分卡与战略地图案例
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
17
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
平衡计分卡战略管理的工具
平衡计分卡战略管理的工具平衡计分卡是一种战略管理的工具，也是一种管理绩效的工具。
它最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，用于帮助企业将战略目标转化为具体、可度量的行动方案，以实现企业的长期可持续发展。
平衡计分卡包含四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习成长维度。
这四个维度是相互关联和相互影响的，综合考虑了企业的财务和非财务因素，全面把握了企业的运营情况和未来发展方向。
在财务维度中，主要考虑的是企业的财务表现和利润状况。
通过制定具体的财务目标和指标来管理企业的财务风险，提升企业的盈利能力和财务活力。
在顾客维度中，主要关注的是企业与顾客之间的关系，以及企业能否提供符合顾客需求的产品和服务。
通过制定客户满意度指标和其他与顾客相关的指标来评估企业的服务水平和市场竞争能力，为企业提供有价值的产品和服务。
在内部业务流程维度中，基于企业内部的各类流程和工作程序，制定关键流程的目标和指标，以提升效率、减少资源浪费、降低成本，从而实现企业的内部优化。
在学习成长维度中，主要关注企业的人力资源和组织文化建设。
通过制定员工培训、文化建设和组织创新目标来提升员工的专业技能和职业素养、增强企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡作为战略管理的工具，强调以战略为导向，用数据为依据，采用绩效管理的方法进行管理。
它不仅能够协调各个部门之间的工作重心和目标，还能够切实体现企业的战略导向和管理效果。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更加全面科学地衡量自身的绩效表现，为企业决策提供有力的数据支持，提升企业的竞争能力和运营效率，实现可持续发展。
平衡计分卡与企业战略
17
2. 1 战略执行的挑战
（4）建立有效的战略管理系统， 在目标设定的流程中，建立于 战略挂钩的、明确的绩效目标 与标准。 （5）运用有效的战略管理系统， 每月对目标绩效进行跟踪和分 析，并根据高层管理团队的分 析和学习所得做必要的季度调 整。 （6）运用有效的战略管理系统， 在战略或实施计划改变时，能 确立明确的改革方案。 （7）运用BSC，战略图可以将战 略进行清晰的描述，计分卡指 标可以对战略进行客观的评价， 而BSC独特的管理流程确保了 对战略进行持续，动态的管理。
D.建立战略管理办公室 F.与计划、预算流程相连接
G.与能力发展和浮动薪酬连 H.建立平衡计分卡IT管理平 接 平衡计分卡实施成功案例
39
40
一些著名跨国公司的使命宣言：
以降低全球生活的价格为目标 丰富女性人生
让世界更加快乐
为人类的进步和福利作出技术贡献
21
中国大型企业的使命宣言：
中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁 平安保险：客户。对客户负责，服务至上，诚信保障。 员工。对员工负责，生涯规划，安家乐业。 股东。对股东负责，稳定回报，资产增值。 社会。对社会负责，回馈社会，建设国家。
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2. 2.1 愿景
企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来的发展方向。描绘的是企 业将来的蓝图或能达到的宏大目标。一般企业的愿景应该具备以下具体要素 ：时间限度、聚焦行业、行业定位、地域。
例如：一家能源公司的15年愿景：成为受人尊敬的世界级 能源企业。 “受人尊敬”入选中国100大受人尊重的品牌 “世界级”国际市场收入占总收入的50%以上，进入世界 500强。 “能源”新能源的研发、生产及解决方案。 雄心壮志与现实之间是一条巨大的鸿沟。
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
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战略平衡记分卡集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]战略平衡记分卡1 第一部分引入平衡记分卡的战略思考2 文本框: 一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。
如：优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度3发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等4 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。
因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价5 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力6 战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么目标评估指标计划7 平衡记分卡的功能平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
如：1）对憧憬和战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习8 战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习对憧憬和战略加以阐明和实施阐明憧憬达成共识制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系9 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈10 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。
11 对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。
例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。
12评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。
目标制订期望建立连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进13 平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）14 二、平衡记分卡——作为业绩评估系统的思考15 平衡记分卡的设计思想平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标16 包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标17 成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。
例如：成果指标：加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
18 保险公司－因果关系策略成果量度（落后指标）绩效驱动因素（领先指标）财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计划）争取率和延续率（依区隔别）投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务民展（相对计划）亏损率承保品质审核理赔品质审核理赔频率/理赔严重性费用率员工生产力员工人数的变动控制开支人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性平衡记分卡19 财务指标财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）20非财务标准计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等21 内部和外部指标优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。
外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。
22平衡记分卡的四个纬度某建筑公司财务方面股东如何看我们资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们利润预测的可靠性我们自己擅长订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何23 远景和策略财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间24 各项指标间的因果关系指标方法革新与学习方面内部经营方面用户方面财务方面生产技能合同执行周期用户满意调查销售收入增长25 平衡记分卡的运作流程说明远景 *说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素业务规划设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准沟通 *沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习26 第二部分平衡记分卡的设计27 一、财务方面、财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售（营业）利润率= 销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财务费用28 一、财务方面、衡量资产运营状态指标总资产周转率=销售收入/总资产流动资产周转率= 销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数存货周转率=销售成本/存货平均值应收帐款周转= 赊销净销售额/应收帐款平均值29 一、财务方面、衡量偿还债务的指标资产负债率=总负债/总资产流动比率=流动资产总值/流动负债总值速动比率=速动资产/流动负债现金流动负债率=现金存款/流动负债长期资产适合率= 固定资产/固定负债*自有资本30 一、财务方面、衡量发展能力的指标销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产31 一、财务方面、常用其他财务指标投资回报率=资本周转率/销售利润率资本保值增值率=期末净资产/期初净资产社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数产品销售率=销售产值/生产总产值附加价值率=附加价值/总产值32 财务方面指标的讨论企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。
对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。
成长期维持期收获期33成长期财务指标特征成长期特点：开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施培养和发展客户关系建设销售网络增强经营能力消除各方面的瓶颈34 成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。