平衡计分卡,化战略为行动
平衡计分卡，化战略为行动作者：考金昌来源：《财会学习》2008年第04期平衡计分卡（Balance Score Card，简称:“BSC”）是一个被当今世界公认的战略执行工具，已在财富500强企业中得到广泛应用。
其应用难点是如何在BSC的四个层面寻找出本企业的关键成功因素，明确衡量标准，并在这些标准之间形成一种结构平衡。
上实地产借鉴BSC思路，结合企业客观实际，成功地建立了“四纬度”绩效考核体系。
该考核体系运行两年多来，取得了良好成效：落实了战略、实现了目标、体现了企业价值。
上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源。
上实地产现已拥有20多家下属企业，其中一家为上市公司，业务范围涵盖商品住宅开发、商业地产开发、旅游地产开发、现代园区开发、不动产经营、物业管理等领域。
上实地产的战略定位是“区域开发集成商”。
如何把企业战略转化为行动？上实地产为此作了积极的探索和努力。
该集团借鉴平衡计分卡（Balance Score Card，以下简称:“BSC”）的思路，结合企业实际情况，建立了“四纬度”绩效考核体系。
该考核体系运行两年多来，取得了良好成效。
那么，“四纬度”绩效考核体系究竟是个什么样的体系？它是如何建立、如何落实的？它产生了怎样的效果？为此，笔者将就这些问题加以解读。
一、平衡计分卡的具体落实方案：四纬度绩效考核体系（一）“四纬度”绩效考核体系是一种“价值树”所谓“四纬度”绩效考核体系，简单说来，是四项考核指标体系的简称，并分别取名为：财务纬度、运营纬度、客户纬度和学习成长纬度。
“四纬度”绩效考核体系是上实地产借鉴平衡计分卡理论，并从企业实际出发而探索出来的一种系统化管理模式。
其目的是为了适应现代企业价值管理要求，落实企业战略目标。
为此，上实地产对企业各项驱动因素和各项指标进行了分解，分析它们之间的因果关系，选出了能够提升企业价值和落实战略目标的关键绩效指标作为奋斗的方向，这些关键指标组合起来，就是以企业价值管理为根基、以企业战略为主干的树状结构。
1．财务维度，抓准关键财务指标财务维度，必须抓准关键指标才能发挥作用。
关键指标的选用应当符合客观实际，好高骛远，拍脑袋定出的指标毫无现实意义。
因此，不同类型、不同状况、不同发展阶段的企业对关键财务指标的选择应当有所侧重，以体现通过自己努力而可能达到的目标。
上实地产2006-2007年度选择营业收入、净利润、营业费用、管理费用作为财务纬度的分项关键指标，反映了该集团努力开源节流，积极做大做强的愿望。
上实地产的财务维度的编制原理是全面预算。
就2007年来说，各编制单位必须逐项阐明收入和利润的具体来源，费用控制的具体明细结构，并对主要事项和特殊事项加以重点说明。
例如，对于集团内的项目公司，在编制管理费用预算时，不仅要把费用按开支性质划分为“人工成本”、“业务招待费”、“办公性费用”和“非现金性费用”四大类，并逐项量化到明细，而且还要设定项目预算总额、累计发生额和本年度预算额，以进行总量控制。
此外，对于重点开发项目，若需要进行专项审计、委托第三方进行咨询服务等，则应追加费用预算，并按规定程序进行审批。
需要说明的是，“四纬度”绩效考核体系的关键指标并不是一成不变的。
尽管上实地产对上述财务纬度分项关键指标的选择在理论上尚未达到理想的境界，但是这种选择却是顺应了企业当时自身发展的需求。
因为它是在综合考虑了外部环境变化、行业特性、企业所处的发展阶段和自身业务状况、资产状况的前提下而作出的选择。
一方面，在地产板块整合初期，积极主动抓住时代给予的机遇，适时进行战略布局，努力拓展房地产业务，以壮大自己，为今后的发展打好基础，是比较明智的选择。
另一方面，由于上实地产的组建起源于上实集团的多个企业体系和综合资源，因此，稳定大局，多做实事，减少争论才会有利于企业发展。
况且，企业自身也需要一个过渡时期，若一开始就提出净资产收益率、经济利润等指标要求，反而不合时宜。
但是，随着企业发展基础的稳固，2008年，上实地产将根据企业发展的规模、速度和质量要求，适时、适度、适宜的对分项关键指标进行调整，使其向更高层次发展。
事实上，上实地产已经开始把资金管理作为企业管理的核心内容，对现金流量、投资回报率、资产周转率等重要指标也将会纳入考核体系之中。
并且，随着企业经营模式的优化，今后的关键指标体系将会更加特出重点，更加具有可操作性和可考核性。
很明显，上实地产对分项关键指标采取“先固化、后优化”的方法是很讲策略的，体现出了其高超的管理水平。
2．运营纬度，突出重点工作运行效果上实地产的运营纬度的编制基础是企业的经济活动和运行效果。
分项指标体现的是工作进度和质量。
以项目公司为例，其分项指标主要有：项目前期管理、工程施工管理、招标采购管理、成本控制、营销管理、合同管理、档案管理、综合管理、重大事项汇报、地产板块制度的执行情况、重大工作目标完成情况等。
上述各分项指标还需确定具体明细结构，并对年度内主要事项和特殊事项加以重点说明。
3．客户纬度，盯住企业内外满意度上实地产的客户纬度的编制基础是通过建立客户登记和跟踪制度所收集的相关资料。
其分项指标有两项：一是客户关系管理系统，包括客户关系管理平台搭建的及时性、客户关系管理平台涵盖内容的全面性与适用性；二是客户满意度，包括外部客户投诉数量和集团相关部门对公司各项工作的满意度测评。
4．学习成长纬度，注重提高员工素质学习成长纬度的编制基础是企业文化和各项管理制度对员工素质的要求。
其分项指标是团队建设、员工培训、读书活动。
对于分项指标还必须分解成具体的行动目标，例如团队建设指标，要求提出企业文化建设和加强“人生观、价值观、世界观”教育的具体实施办法；制订用人机制、育人机制、激励约束机制的相关方案；制订加强员工团队意识、建立企业内部有效沟通机制的具体措施；制订对员工诚信廉洁、遵章守则管理的具体措施等。
（二）通过有针对性的工作计划来保证BSC指标的落实建立“四纬度”绩效考核体系的难点是如何在BSC的四个层面上来寻找关键成功因素，明确衡量标准，并在这些标准之间形成一种结构平衡。
道理很明白，实际怎么做？上实地产的做法是：首先进行业务流程分析，明确集团内各类企业的核心流程和辅助流程；第二，进行成本分析和市场分析，明确经济活动的各个增值环节；第三进行客户满意度、员工满意度等分析，找出不合理节点；第四，在了解企业关键成功因素及其驱动关系的基础上，进一步确立战略优先任务和工作流程的优化和规范。
最后形成《年度经营计划责任书》，该责任书既是年终考核的依据，也是年内工作的计划目标。
因为它已经将BSC指标与具体工作内容相结合，或者说是通过有针对性的工作计划来保证BSC指标的落实。
为了便于操作，上实地产采用表格形式把“四纬度”绩效考核体系加以分解细化，并以此作为经济责任考核的核心内容。
表格共有五个主要栏目：纬度类型、具体指标、指标说明、阶段目标和完成标准、工作内容和措施。
表格中的“指标”是根据平衡计分卡的管理原则，从财务、运营、客户和学习成长角度所分解的具体关键性指标，通过这些关键性指标来全面衡量评估部门的工作业绩。
表格中的“指标说明”一栏指的是相应指标的计算公式（定量指标）或工作内容概述（定性指标）。
当指标包含多项工作内容概述时，需要对每项工作内容分别描述其“阶段目标和完成标准”以及“工作内容和措施”。
如果有某些计划工作无法找到对应的指标，则另外附表说明。
表格中的“阶段目标和完成标准”一栏中填写的“完成标准”应当具体，易于衡量。
表格中的“工作内容和措施”一栏中只需反映工作重点和特点，无需描写工作细节（工作细节将在专项计划中反映）。
显然，上实地产的“四纬度”指标不是简单的数据组合和事项的罗列。
事实上，在制定各年度“四纬度”指标时，集团内各企业、各部门只有在综合考虑了所处的行业环境、所处的发展阶段、自身的优势与劣势以及自身的规模与实力等因素后，才能制定出具体的分项指标，才能明确具体的工作内容和措施。
例如，集团内A公司的项目将在2007年进入开工建设阶段，因此，A公司在制定2007年度工作计划时，其考虑的角度应当切合其自身的业务情况。
具体来说，其主要业务工作将围绕项目工程方面的工程进度、工程质量、招投标及安全生产而展开。
财务方面的主要工作将围绕项目融资、预算管理、成本控制等而进行。
策划营销方面的主要工作将围绕招商运营机构的选聘、后期商业策划的完善、营销推广等方面而开展。
显然A公司只有在明确工作重点的基础上才能制定出符合实际的“四纬度”指标。
毫无疑问，在上实地产已经强化了“四纬度”意识，集团的不同层面，只有经过梳理，在明确战略成果与绩效驱动因素的逻辑关系基础上，才能制定工作计划。
这样制定出来的工作计划自然是比较切合实际的。
二、“四纬度”绩效考核体系的基本思路：化战略为行动上实地产的“四纬度”绩效考核体系的基本构想是：以企业价值为基础，围绕企业战略目标，以专业化管理为基本出发点，突破股权结构，建立有效的管理构架，并借助于平衡计分卡理论，以绩效考核为切入点，突破财务指标考核局限，建立有效的业绩评价体系。
显然，上实地产的“四纬度”绩效考核体系实质上是一个集成了企业价值和战略目标的管理和执行工具。
通过这个有效工具，上实地产建立了财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充与综合平衡，或者说，实现了定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间的补充与综合平衡，从而完成了企业各部门之间的平衡，并形成一种相互竞争、相互激励、相互协调的工作氛围。
并在此基础上，构成一个完整的、明确的战略落实过程，进而把企业的短期目标与长期目标层层、逐项化解为可以付诸实施的具体行动。
其具体做法是：首先把集团总部各职能部门和下属企业按照所有业务及资产分成多个责任中心，每个责任中心按“四纬度”绩效考核体系的基本要求和规定格式，突出各自业务重点内容，编制成《年度经营计划责任书》，在此基础上，进行修正并汇总成为整个集团的总体管理和评价依据。
第二，强化内部岗位责任制、明确岗位责职和分工。
各责任中心把财务指标、工作量指标和定性效果目标层层分解，不仅落实到每一个责任单元和每一个人，而且还要按时间进度化解到每个月份上。
第三，建立内部工作督办机制、风险评估机制和质量控制机制，并根据不同责任中心的业务性质和经营现状，进行日常过程监督，使管理信息及时得到反馈，风险得到及时控制。
第四、建立内部工作层层评价体系。
对于运营纬度、客户纬度和学习成长纬度，由集团总部各业务职能部门按对口的“纬度”进行考核评价；对于财务纬度，则由集团审计部门来完成考核评价。
然后再由集团考核领导小组进行“四纬度”面对面综合评价。
第五、建立奖惩机制。
对责任中心负责人进行每年二次考核，兑现奖惩，拉开薪酬档次，并把考核结果作为职务晋升的依据，使选拔干部和管理岗位人员设置更有依据。
平衡计分卡三部曲20091029
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融 合的无形资产
图3：平衡计分卡框架
《战略地图——化无形资产为有形成果》
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
图4：平衡计分卡是描述价值是什么和 价值如何创造的连续统一体中的一环。
《平衡计分卡——化战略为行动》
“要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？”
财务
“为了达到愿景， 我们应对客户展示什么？”
客户
愿景 与
战略
“为了满足客户和股东， 内部业务流程
哪些流程必须表现卓越”
“为了达到愿景， 我们如何维持变革 和改进的能力？”
学习与成长
图1 化战略为行动的平衡计分卡框架
《平衡计分卡——化战略为行动》
指标 *年收入增长
目标值 25%
满足客户对一流能 力的需要
加速新产品开发
*新产品收入百分比 *客户保持率
*荷包份额 *首次进入市场
30% 80%
40% 75%
获得、开发、保持 战略技能
*快速进入市场 *具体能力可利用率
*关键员工保持率
9个月 100%
95%
行动计划 行动方案 **
** 关系管理
赢得份额计划 每年度行业展 示计划 开发周期再造 能力模型 新招聘计划
学习与成长层面：无形资产的战略协调一致 （人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力）
平衡计分卡和战略地图
10
业务卓越模式 – 逻辑
敬业的、胜任的员工 高效的流程 满意、忠诚的客户
卓越、可持续的绩效
组织能力/学习 与成长 业务流程
客户/市场
财务表现
11
平衡计分卡
长期指标与短期指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 先行指标与滞后指标的平衡
12
平衡计分卡 – 指标
关注重要的少数（Vital Few）（80/20）
Self-Assessment Score:
Audit Score:
00 01 02
要素描述
期望达到的状态
绩效和差距
Plan
--------
Actual
• --------------------------------• ---------------------------------
优势
根本原因分析 待改善区域
关键改进行动
What
Who When Status
1.根据公司战略，确定期望达到的状 态
2.衡量绩效，识别关键差距 3.关键差距的根本原因分析
4.确定关键待改善区域
5.制定关键改进行动计划 6.确认公司的核心竞争优势 7.另一轮循环
15
平衡计分卡的五个要点
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
平衡计分卡与绩效管理
①基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
②着眼于绩效的提高，而不是评价。
（4）个人回报未能与绩效挂钩
目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，这样他所接受到关于员工的评价是侧面的，难免会造成信息的失真。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专着《战略中心组织》。在该着作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该着作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
平衡记分卡与利益相关者理论
利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。
平衡计分卡战略管理的工具
平衡计分卡战略管理的工具平衡计分卡是一种战略管理的工具，也是一种管理绩效的工具。
它最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，用于帮助企业将战略目标转化为具体、可度量的行动方案，以实现企业的长期可持续发展。
平衡计分卡包含四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习成长维度。
这四个维度是相互关联和相互影响的，综合考虑了企业的财务和非财务因素，全面把握了企业的运营情况和未来发展方向。
在财务维度中，主要考虑的是企业的财务表现和利润状况。
通过制定具体的财务目标和指标来管理企业的财务风险，提升企业的盈利能力和财务活力。
在顾客维度中，主要关注的是企业与顾客之间的关系，以及企业能否提供符合顾客需求的产品和服务。
通过制定客户满意度指标和其他与顾客相关的指标来评估企业的服务水平和市场竞争能力，为企业提供有价值的产品和服务。
在内部业务流程维度中，基于企业内部的各类流程和工作程序，制定关键流程的目标和指标，以提升效率、减少资源浪费、降低成本，从而实现企业的内部优化。
在学习成长维度中，主要关注企业的人力资源和组织文化建设。
通过制定员工培训、文化建设和组织创新目标来提升员工的专业技能和职业素养、增强企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡作为战略管理的工具，强调以战略为导向，用数据为依据，采用绩效管理的方法进行管理。
它不仅能够协调各个部门之间的工作重心和目标，还能够切实体现企业的战略导向和管理效果。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更加全面科学地衡量自身的绩效表现，为企业决策提供有力的数据支持，提升企业的竞争能力和运营效率，实现可持续发展。
平衡计分卡读书笔记(通用5篇)
平衡计分卡读书笔记(通用5篇)平衡计分卡读书笔记篇1读书目的：在开始阅读《平衡计分卡：化战略为行动》之前，我有以下目的：1.了解平衡计分卡的理论基础和实施方法。
2.深入理解平衡计分卡如何帮助组织实现战略目标。
3.学习如何将平衡计分卡应用于实际工作中，提高个人绩效。
读书摘要：《平衡计分卡：化战略为行动》是一本由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿合著的管理学书籍，出版于2004年。
这本书主要介绍了如何通过平衡计分卡来帮助组织实现战略目标，以及如何将平衡计分卡应用于个人绩效评估。
平衡计分卡是一种绩效评估工具，它包含了财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
这四个维度相互平衡，共同支撑组织的长期战略目标。
通过将战略目标转化为可衡量的指标，平衡计分卡可以帮助组织了解其运营状况，及时发现问题并调整战略。
个人应用：在个人层面，平衡计分卡可以应用于自我评估和改进。
我可以通过这四个维度（财务、客户、内部业务流程和学习与成长）来评估自己的工作表现。
例如，在财务维度，我可以评估自己的收入、利润等财务指标；在客户维度，我可以评估自己的产品或服务质量，以及客户满意度；在内部业务流程维度，我可以评估自己的工作效率、质量等；在学习与成长维度，我可以评估自己的知识水平、技能提升等。
通过定期评估自己的表现，我可以了解自己的优点和不足，并制定相应的改进计划。
例如，如果我发现自己在某些方面存在不足，我可以主动学习相关知识和技能，以提升自己的能力。
总结：《平衡计分卡：化战略为行动》是一本很好的管理学书籍，它让我深入了解了平衡计分卡的理论和实践应用。
通过应用平衡计分卡，我不仅可以了解组织的运营状况，及时发现问题并调整战略，还可以评估自己的工作表现，并制定相应的改进计划。
这对于提高个人绩效和实现组织战略目标都有很大的帮助。
平衡计分卡读书笔记篇2《平衡计分卡：业绩考核如何转向战略管理》读书笔记一、背景介绍平衡计分卡是一种战略管理和业绩考核的工具，它将财务指标和非财务指标相结合，通过对财务、客户、内部业务和学习与成长四个维度的评估，为企业提供全面的绩效评估。
Balanced Scorecard[平衡计分卡]
Balanced Scorecard[平衡计分卡]组织愿景和战略的贯彻执行。
Kaplan和Norton的Balanced Scorecard[平衡计分卡]解析。
平衡计分卡的起源1992年，Robert Kaplan和David Norton在《哈佛商业评论》上合作发表了一篇题为《平衡计分卡：企业绩效的驱动》（TheBalanced Scorecard: Measures that DrivePerformance）的文章，引起了各界对这一绩效管理工具的广泛关注。
1996年，二人又进一步出版了专著《平衡计分卡：化战略为行动》（TheBalanced Scorecard:Translating Strategy into Action），该书成了当年的商业畅销书。
财务绩效对于企业来说至关重要，即便是非营利性组织也必须对募集来的资金给予足够的重视，然而，单纯通过财务手段管理绩效有两大缺陷：滞后。
财务报告反馈的信息在现时中已经成为历史，就未来业绩表现而言，财务数据并非很好的衡量指标。
低估。
企业当前市值超过其资产市值是很平常的，托宾Q值（Tobin's-q）计算的就是公司市值与其重置资本的比例，市值超出部分源于公司的无形资产，财务报告却反映不了这部分资产。
平衡计分卡的四个尺度Kaplan和Norton的平衡计分卡既是一项战略规划工具，又是一个绩效管理系统，能帮助企业贯彻执行愿景与战略。
它通过以下四个角度来衡量企业绩效：财务尺度。
顾客尺度。
业务运营尺度。
学习成长尺度。
这四个尺度不仅对企业当前绩效进行有效监控，而且能够捕捉到企业未来表现的信息。
平衡计分卡的优势Kaplan和Norton概括指出平衡计分卡主要有三个优点：着力于企业的若干要务，通过它们产生突破性绩效。
帮助企业整合诸多项目计划，如质量管理、流程重组和客服计划等。
将战略目标向下分解，使得部门经理、运营人员和其他员工都能够清楚明白，优异的全局绩效对自己岗位有哪些具体的目标要求。
平衡计分卡一化战略为行动
在实施平衡计分卡的过程中，企业需要明确自己的战略目标，并根据这些目 标确定相关的考核指标。这些指标不仅包括财务指标，还包括客户、内部流程、 学习与成长等方面的指标。通过这些指标的考核，企业可以全面了解自身的运营 状况，及时发现问题并进行改进。
同时，平衡计分卡还强调了长期目标和短期目标的平衡。企业战略通常是长 期的，而短期利益往往会与长期目标相冲突。因此，平衡计分卡通过将长期目标 分解为短期目标，使企业在追求短期利益的同时，不偏离长期发展的轨道。
平衡计分卡是一个全面的框架，它通过四个关键角度——财务、客户、内部业务流程、学习和成 长——将组织的战略目标转化为可度量、可执行的绩效指标。这种方法不仅可以帮助组织更好地 理解他们的战略，而且还能确保所有员工都清楚他们的行动是如何支持这个战略的。
在财务角度，组织需要明确他们的财务目标，并制定出实现这些目标的策略。这可能包括提高收 入、降低成本、优化现金流等目标。
阅读感受
在当今这个复杂多变的环境中，企业战略的执行和落地成为了管理的核心问 题。而《平衡计分卡：化战略为行动》这本书，为我们提供了一个有效的工具， 帮助企业将战略转化为实际的行动和成果。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核的工具，而是一个全面的战略管理系统。 传统的绩效考核往往只财务指标，而忽视了非财务指标，如客户、内部流程、学 习与成长等方面的考核。这导致了企业只短期利益，而忽视了长期的发展。而平 衡计分卡则通过平衡财务和非财务指标，引导企业实现长期和短期的平衡，从而 实现可持续的发展。
创新和学习是企业实现持续增长的关键。企业需要鼓励员工不断学习和创新， 提高员工的工作能力和竞争力，以应对市场变化和行业变革。
这些摘录只是《平衡计分卡：化战略为行动》这本书中的一小部分。通过全 面掌握平衡计分卡的概念和技巧，企业可以制定有效的战略，并确保这些战略得 到有效实施。这将有助于企业在竞争激烈的商业环境中获得竞争优势，实现可持 续发展。
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡（续）
最后步骤：
设定学习和成长目标。这是所有战略的基础，
能够在这个领域取得成果，会有助于顺利实现其
他三个维度的目标和提高业绩。 一般有以下几方面： 发展核心能力 提高获取和使用信息能力 改进组织文化以促进战略实施 激励、授权和协作
四个维度的因果关系：
管理系统必须把各个维度目标（和指标）之间 的关系（假设）阐述得一清二楚，才能进行管理。 因果关系链，应该涵盖平衡计分卡的四个维度。
• 比如，在理想情况下，有关的客户值 应当 来源于满足或超过满足客户期望值。对现 有的客户或潜在的客户偏好都应当加以研 究，以确认人们对出色业绩的期望。
• 标杆法是一个值得参考的方法：用来效法 他人最佳模式、验证内部建议的目标值、 不致使战略目标及各指标落后于他人。
平衡—打破平衡—再平衡
• 一旦客户维度、内部业务流程维度、学习 和成长维度所包括的指标确定后，就对战 略质量、反应时间、行动方案的再造进行 安排，以达到突破性的具体指标。 平衡计分卡为持续改进、再造和转型，提 供了自始至终合理性、重点和整合的基础。
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
• 《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平 台； • 《平衡计分卡》是对《战略地图》进行深入的、 进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心 衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行 动计划表（名称）所构成； • 《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》 中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演 绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为可操作 监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安 排的行动计划。《单项战略行动计划表》正是化 战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在 描述战略中独特的魅力！
人力资源绩效管理考试真题
绩效管理判断题一、绩效与绩效考核1、员工的绩效是不会发生改变的。
2、绩效考核是目的。
3、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。
4、绩效考核结果应尽量平均化，以免造成不公平现象。
5、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。
2、绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果；而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重过程。
3、绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。
三、非系统的绩效考核技术1、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。
2、对于本就具有创新动力的中小企业，360�反馈法不一定十分有效。
3、外部咨询公司或人力资源专家可以给企业拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
4、自我报告法是利用口头的形式对自己的工作进行总结及考核一种方法。
5、360�评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得不到受评者的认可。
6、中国文化强调以群体为本位，追求“和谐”、“保守”。
因此360�考核方法并不适合我国的企业。
五、基于关键绩效指标的绩效考核1、关键绩效指标既是指标也是目标。
2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
3、关键绩效指标是对经营活动中所有操作过程的反映。
4、设定工作产出要求以客户为中心。
5、必须对工作产出设定权重，权重设置的依据是各项工作所花费时间的多少。
6、客户关系图不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。
7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。
8、特殊任务是为完成企业战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最主要、必须完成的工作。
9、职务分析中必须做、应该做和适合做3种类型的工作一旦确定就无法改变。
10、在设置关键绩效指标的权重时，业绩指标比重比较大，可以达到80％。
六、基于平衡计分卡的绩效考核1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。