平衡计分卡中国战略实施
平衡计分卡概述及其适用于中国的理由
２ ． １ ． ３流程 角度 流 程再造 对 中国企业 非常 重要 ， 把
③ 指 明非财务指标是如何影响长期财务 目标 的 ， 揭 示
管 理 重 心 放在 流 程 再 造 上 对 促 进 组 织 改 进 起 到 关键 作 用 。 每 个 指 标 之 间 的 因 果联 系。 公 司 平 衡 计 分 卡如 下 所 示， 共包括 １ ５个 指标 ， 明确 显 业务 流程角度包括一些驱动 目标 ， 他们 能够使公司更
设计 客 户 目标 要 考 虑 的 问题 ● 我 们 对 目标 市 场 提 供 的 价 值定 位 是 什 么 ？
・ 哪 些 目标 最 清 楚 地 反 映 了 我们 对客 户 的承 诺 ？
● 如果我们成功兑现 了这些承诺 ， 我们在客户获取率、 客 户保留率 、 客户满意度和赢利率这几个方面会取得什么样的绩效？
我们 分析 ， 战 略执 行 中可 能 出现 的 问题 是 ： ③新产品开发是公 司战略 的一个关键要素。 特 别指定 高 级 管 理 层 没 有 只 把 收 ① 没有向公司内所有人清晰地传达 ： 公司 的战略是什 了现 有 产 品 和 新 产 品 的 营 收 比例 。
么？ 为 什么 这个 战 略很 重 要 ？
・
１ ７ ８・
价值 工 程
润 的客 户 。
考 虑 以下 几 个 关 键 问题 ：
在 设定 公 司 战 略 目标 、 指 标 和 目标 值 时 ， 以 下 关 键 领
高 层 管 理 层 在 设 计 公 司 平 衡 计 分 卡 的 客 户 目标 时 要 域 需要 斟 酌 ：
① 明确 能影 响公司战略成功 的主要 因素 ② 指标包括 ：
１ ） 内部 和 外 部 指 标 ； ２ ） 财务 和 非财 务 指 标 ； ３ ） 结果和驱动指标 ： 结 果 指 标 用 以 说 明战 略 的 结 果 ， 驱动指标属于 “ 超 前指标” （ 或领 先指标 ） ， 一般属于 “ 滞后 指标” ， 它告 诉 管理 人 员 发 生 了什么 ， 它揭 示 实施 战 略 时 关 键 领 域 的进 展 ， 以影 响组 织 中 的行 为 。
《论我国实施平衡积分卡的有关问题及对策》毕业论文
05064_____序号（学号）：_长春大学毕业设计（论文）我国企业实施平衡计分卡的有关问题及对策姓名系别管理系专业会计学班级会计06414指导教师李思教授2010 年 6 月18 日我国企业实施平衡计分卡的有关问题及对策[摘要] 上个世纪九十年代，经过长期演变，西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化，通过企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了一种新的业绩评价管理系统——平衡计分卡。
平衡计分卡以企业的远景和战略为目标，从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个方面考察企业的业绩。
作为一种战略管理系统，平衡计分卡对我国企业的业绩评价系统的改进有着特殊的现实意义。
在近2-3年里，中国也已经开始引进实施平衡计分卡，经过几年的发展，也取得了一些成效。
然而据调查，尽管具有诸多其他业绩评价系统无法比拟的优势的平衡计分卡在国外取得了巨大的成功，但在大多数中国企业实施的效果并不理想。
正是基于此，本文旨在分析平衡计分卡在我国企业实施中出现的相关问题，并研究其对策。
全文共分为三个部分：文章的第一部分简要介绍了平衡计分卡，包括平衡计分卡的基本原理和因果关系；第二、三部分为这篇文章的核心，着重分析了我国企业在实施平衡计分卡的过程中出现的一些问题及其原因，并为我国实施平衡计分卡提出了一些建议。
[关键词] 平衡计分卡问题原因对策The problems and solutions about the implementing of BalancedScorecard in China[Abstract] the nineties, Through the long-term evolution, western enterprise performance evaluation system has undergone tremendous changes, through the corporate performance evaluation and corporate strategy theory combining, and formed a new performance appraisal management system - the Balanced Scorecard.The balanced scorecard aim for enterprise's vision and strategy to target, from financial, customers, internal business process perspective, learning and growing four aspects of Inspects The enterprise performance. As a kind of strategic management system, the balanced score card have improved of special significance for our country enterprise performance evaluation system. In the past 2-3 years, and China has already introduced the Balanced Scorecard, after several years of development, obtain some success. However, according to surveys,Although the Balanced Scorecard has many advantages and achieved great success abroad, but in most Chinese enterprise implementation effect is not good. Based on this, this article aims to analyze the implementation of the Balanced Scorecard emerged in China-related issue and deal with it. Article is divided into three parts: the first part of the balanced scorecard is briefly introduced, Including the balanced scorecard's basic principle and causality, The second and the third part is the core, Analyzes the Balanced Scorecard of China's implementation the problems and the reasons，And for implementation of the balanced scorecard some Suggestions were put forward.[Keywords]Balanced Scorecard Problems Reasons Solutions目录一、平衡计分卡的理论概述 (1)（一）平衡计分卡的基本原理 (1)1. 财务方面（FINANCIAL PERSPECTIVE） (1)2. 客户方面（CUSTOMER PERSPECTIVE） (2)3. 内部流程方面（INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE） (2)4. 学习和成长方面（LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE） (2)（二）平衡计分卡的因果关系 (3)二、我国企业实施平衡计分卡的有关问题及原因分析 (4)（一）与组织愿景、战略及企业文化脱节 (4)（二）管理层支持和员工认可不足 (4)1.管理层支持不足 (4)2.缺乏员工认可且与奖励脱节 (5)（三）与管理流程脱节且缺乏横向协调 (5)（四）仅将BSC简单分解，且职能部门未纳入管理 (5)（五）非财务指标难以量化，某些核心KPI未纳入管理 (6)（六）实施过程中效益与成本的时间不一致 (6)三、提高我国企业实施平衡计分卡水平的对策 (6)（一）提高企业战略管理水平 (6)1、提高企业的管理水平 (6)2、以战略管理为导向 (6)3、变革企业文化 (7)（二）优化业务流程，加强各部门协调 (7)（三）争取管理层支持和员工认可 (7)1．企业高层主管应大力支持 (7)2．重视对员工的培训和沟通 (7)（四）结合实际开发有自身特色的指标体系 (8)（五）企业业绩评价指标体系应随环境变化而变化 (8)（六）重视企业信息系统的完善及构建 (8)（七）正确对待实施成本和获得收益之间的关系 (9)（八）平衡计分卡的实施与激励制度相结合 (9)（九）加强职能部门的定位，完善KPI监控流程 (9)参考文献 (11)随着信息时代的出现，企业面临的经营环境发生了巨大变化，企业要想在这激烈的竞争中求得生存和发展，就必须充分地利用其战略和能力所派生的业绩评价系统。
平衡计分卡中国战略实践-第5章
第5章平衡计分卡与企业战略【5.1 概述】本章介绍了在开发平衡计分卡之前要考虑到的一些战略事项。
公司平衡计分卡的目的是描绘公司的战略，沟通战略执行时必须关注的重点，以及如何考量实现战略目标所取得的进展。
制定战略要考虑到公司的使命、愿景和战略重点。
通过明确企业的财务和非财务目标，可以把公司战略与平衡计分卡连接起来。
高级管理层可以通过对如何实现经营成功的假设一步步向战略靠近，最终形成战略。
假设可以通过战略地图来体现。
本章结束时举了一个战略图的实例。
【5.2 战略执行的挑战】《财富》杂志在1999年刊登了一篇具有历史意义的文章：“总裁失败的原因”。
1作者对几十位着名跨国公司的总裁做了研究，这些总裁们有的成功了，有的失败了。
研究表明，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行得不到位”。
战略执行不是件容易的事，不仅对总裁或总经理是个巨大的挑战，对整个高层管理团队也同样如此。
我们在与中国100多家公司的管理层合作的过程中，发现他们在战略执行上存在一些共同的挑战。
5.2.1 战略沟通的障碍一般来说，中国企业里除了高层管理人员，大多数中层经理和员工都不清楚公司的战略是什么。
即使是那些对公司战略有一定了解的经理人，其中很多也未必理解该战略对于公司的重要性。
甚至有些高层管理人自己都很难回答这两个关键问题：我们公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？通常中高层管理者误把公司的财务目标当做他们的战略，这种现象很常见。
如果中高层管理者不清楚公司的战略，那么很可能造成战略的实施过程缺乏整体性和系统性。
成功执行企业战略的首要要素是运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及其重要性。
5.2.2 战略实施计划如果高级管理层被问到他们打算如何实施公司战略或达到公司、部门的目标时，答案可能比较模糊。
他们可能会说“我们今年打算实施ISO认证”，等等。
这些关键经理人对战略的理解不清晰，主要是对如何实现战略目标没有一份明确翔实的实施计划。
平衡计分卡在中国企业的运用及思考
平衡计分卡在中国企业的运用及思考平衡计分卡在中国企业的运用及思考摘要：平衡计分卡自产生以来，在世界范围内得到了大力的推广与应用，但在我国企业中的运用显得力不从心。
本文通过介绍平衡计分卡的基本内容，以及在我国的应用情况，提出相应的思考与建议。
一．平衡计分卡的发展众所周知，在工业时代，企业的评价系统由各种财务报表组成，如月、季和年度财务报表，而不包括人力资源、高质量的产品和服务、员工和积极性、客户的满意度和忠诚度等指标。
随着电子信息技术的发展，企业的核心竞争力将更多地表现在人力和知识等无形资产上。
显然，过去仅仅以财务指标来衡量企业的方式已无法满足现今多角度看企业的需求，平衡计分卡应运而生。
平衡计分卡是由哈佛商学院的Robert Kaplan博士和David Norton博士在20世纪90年代初开发的战略管理方法和结构管理体系，使企业的愿景与战略目标清晰化，并转化成有效行动。
平衡计分卡经历了三个发展历程：1990-1993年是平衡计分卡的理论研究时期；1987-1989年是平衡计分卡的萌芽时期，在这一时期，Robert S. Kaplan与复兴全球战略集总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
最终建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，他们将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，1993年将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。
1994至今，是平衡计分卡的推广应用时期，全球越来越多的企业将平衡计分卡应用于生产实践之中。
二.平衡计分卡的基本内容平衡计分卡包括4个方面，分别是财务、顾客、内部流程、学习与发展。
财务：公司的财务性指标，如资产负债率、净资产收益率、股东权益比率、投资回报率、应收帐款周转率等一直都是衡量企业发展的重要指标。
虽然随着信息技术的发展，单凭财务指标已无法全面客观地衡量企业的发展，但是财务指标仍然是其他角度的出发点和落角点。
平衡计分卡在企业战略实施中的具体运用
维普资讯
新 的战略管理理念 。平衡 计分 卡不仅仅 是一个估 量 系统 ， 它更是一个管理系统 ，它使企业 确定长远 的策略 与计 划 ，
张平衡计分 卡 复制 到每个 对业 务 有不 同要 求 的部 门 中 去 。公司 、部门与岗位之问应该是 战略 协同关系 ，是战略
略和企业 的组 织结构。 平衡计分 卡 （ Ｓ ）是美 国哈佛 商学 院的罗伯 特 。 ＢＣ 卡 普兰博士 和大卫 ・ 诺顿博士在 ２ ０世纪 ９ 年 代提 出的一种 ｏ
收稿 日 ： ０７ Ｏ — ｒ 期 ２０ 一 １ ０ ７ 作者简介 ： 卢珍 秀 （９８ １６ 一
） 女， ， 福建 永定 人 ，广州 科技 贸易职业学 院会计师
一பைடு நூலகம்
企业组织 结构 改革 （ 或重 组 ）的模式 目前 ，国内已经有相 当多的企业 认识到 了组织机构改
、
“ 网络” 机构等跨越传统 界限来运作 的企业模式等 。 日新 月异的竞 争 环境 和经 济 形势 呼唤 新 型 的企业 结
革 （ 或称 “ 重组 ” ）对企业未来发 展 的重要 性。但是 ， 很 多企业在 经历 了激 动人 心 的重 大调 整 之后 ，迎来 的 “ 明 天”却并 非想象 中的那般 美好 ：机构 运行 缓 慢 ，人 才 流 失 ，业绩 滑坡 ，下属机构 管理困难等等 ，曾经描绘过 的美 好蓝 图，随着重组 的 真正 实现 变得 越 来越 缥 缈 。 回顾 Ｊ 西方商业 历史上 的 企业重 组 模式 ，纵观西 方 现 代商 业 历 史 ，企业常常 以战略为中心进行机构改革 ，从而达到盈利 的 目的。曾经 出现的企业 组织结构模式有 以下几种 ： １ ９世纪 以大规模 生产 为主 导。企 业 通过将 生 产 、 、１ 销售 和财务等 主要 职能合并的方式来适应这种庞大 的经济 规模 。几 十年后 ，当许多公 司朝 多元化发展并不断开拓新 的市场，一种新的企业模式即将诞生。 ２ 、以产品和 市场地域 为 中心的 企业组 织模 式。例如 像通用和杜邦这样的企业 ，开始以产品和市场地域为中心 来划分企业组织 ，尽管被缩小 的企业 组织失去 了大企业所 拥有的规模优势 ， 但它们变得更 灵活 、更容易 自我调整 以 适应 当地经济发展 的条件。 ３ 、矩阵式 的企 业 结构。在 竞争 日益激 烈 的 ２ ０世纪 末 ，许多跨 国企业 开始 采用一种矩阵式的企业结构 ，它们 认为这种结构既可 以保持 企业 规模大的优势 ，又可 以保证 生产线和企业地域分支的灵活性。但实践的结果却是 ： 矩 阵式的机构组织难 以协 调 ，因为在矩阵的相交处 ，经理们 常常受到其他各方的制约而导致矛盾和耽搁。 ４ 、其他的企业组织 结构模 式。除 了矩 阵 式的企 业结 构 ，还 出现了以企业 运作 流程来设计企业结构的模式 、按 照 实际需 求 拆 散 或 组 合 公 司的 模 式 、以 及 “ 拟 ” 和 虚
平衡计分卡中国战略实践-第3章
第3章平衡计分卡的发展历史【3.1 概述】本章简要总结平衡计分卡的历史和发展情况。
首先，我们描述了平衡计分卡在发展中从绩效考核、绩效管理到战略管理的几个里程碑。
其次，介绍了平衡计分卡效用的实证。
平衡计分卡的发展过程展示了这个理念是如何发展成为对企业战略规划及其实施的一种方法论和管理工具的。
【3.2 第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核】3.2.1 1990年——最初的研究小组1990年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式的开发。
诺兰诺顿的执行总裁戴维？诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯特？卡普兰担任学术顾问，共有12家公司参与了这次开发项目。
项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中之一就是Analog Devices 1运用的系统。
这个案例阐述了Analog如何使用一种新的“公司计分卡”对公司的持续性改进进行绩效考核。
Analog的计分卡包括了财务指标和流程方面的指标，如客户交货期、质量、生产周期和新产品开发周期等。
项目小组由此将这个新方法加以扩展，使之包含了更大范围的绩效考核。
项目小组将这种绩效测评新方法命名为“平衡计分卡”，建立了4个不同角度的概念：财务、客户、内部和创新/学习。
3.2.2 1992年——平衡计分卡用于绩效考核1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文：《平衡计分卡——绩效驱动指标》。
该文章是以1990年参与项目的12家公司试用这一绩效考核所得到的实证数据为基础的。
接着平衡计分卡便进入了一个新的阶段。
卡普兰和诺顿根据他们这篇论文和其他一些文章的论述，合着了他们的第一本平衡计分卡的书（参考第二阶段：1996——在美国平衡计分卡在管理层面的延伸）。
【3.3 第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理】3.3.1 1993年——平衡计分卡提升至战略层面卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》的第一篇论文发表后，很快受到几家公司高层的邀请去帮助他们实施平衡计分卡。
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
平衡计分卡中国战略实践-第11章
第11章平衡计分卡与业务流程【11.1 概述】本章指出了平衡计分卡与业务流程的联系。
流程至关重要，是执行战略的根本途径。
本章简要阐述了9个常见的流程问题，以及5个不同但可交互使用的流程改进方法；介绍了改进和重新设计流程的核心工具；列举了流程评估的5个关键领域；阐明了营造有益于创新的环境的重要性；最后指出如何运用平衡计分卡来推动“注重改进”的文化建立。
【11.2 业务流程的重要性】平衡计分卡4个角度中的每一个都像是一架独特的高倍望远镜，透过镜头，我们可以审视公司的各个方面。
投资者、股东和相关利益者往往透过财务业绩来看待公司的成功与否，这已被证实是一种短视的行为，会影响公司的长期成功。
因为过分注重短期财务业绩，许多公司不愿进行长期投资以改善业绩。
当然，财务业绩是最终的目标，它决定了公司能否在瞬息万变的动态环境中生存和繁荣。
然而，要达到这样的目标，必须从短期和长期的角度来看待公司的发展。
平衡计分卡就是构建一种获取平衡的有效工具，实现公司的全面成功。
任何一位经理人，只要花一点时间来阅读商业类的报纸杂志，就会发现客户角度在国际上正显得日益重要。
识别目标市场，了解市场需求，以现有或未来产品满足市场需求——这些都是基本的商业问题。
平衡计分卡提供了发现并解决这些基本问题的框架。
获得客户、扩大客户群和保留客户需要企业流程的有效运作作为基本条件。
内部流程对企业来说，是提高业绩的最有力的驱动因素。
战略通过业务流程得到实施；客户需求通过业务流程得到满足。
业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。
11.2.1 流程的定义是什么中国质量控制协会的名誉顾问詹姆斯？哈林顿把流程定义为“获取输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动”。
1他把生产流程和业务流程区分开来，定义业务流程是“支持生产流程、并包含一组逻辑关联的任务，运用组织资源辅助实现组织目标的所有服务（和其他）流程”。
2每个流程包括5个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。
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平衡计分卡中国战略实施罗伯特卡普兰专文推荐不管企业采取何种战略——低成本、优异产品、还是全面的客户方案——都只有在全体员工、全部管理流程和所有资源分配与战略一致的情况下，企业才能成功的实施战略。
作者前言：平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功组织战略必备的三个关键特征：清晰、重点及协调一致。
第一章中国管理领域的挑战一、外部的挑战1、飞速变化的商业环境：面临国外公司进入国内市场。
2、日益激烈的竞争：需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助其迎接随时到来的挑战。
3、与日俱增的客户希望：企业关注的重点必须是客户与日俱增的需求和客户期望。
4、竞争的挑战；关键是企业如何在这样具有挑战性的情况下捷足先登？即如何制定确保企业成功的实施战略。
二、组织内部的挑战(一)、确定战略：一个组织如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。
并一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与企业成功的战略目标密切配合。
战略愿景涉及到企业：在哪个范围内竞争，何时有效竞争，以及如何竞争。
讨论制定战略过程三个重要的基本因素：优势竞争分析（SWOT），品牌定位和价值定位。
1、优势竞争分析：企业要分析如何竞争，就必须分析与竞争相关的自身优势，分析对关键市场最重要的相a、相关因素。
SWOT分析要考虑的问题是：b、企业自身的优势是什么？在什么方面做得好？c、企业自身的劣势是什么？为了成功执行企业的战略，那些方面需要改进d、企业面临的机遇是什么？目标市场是什么？e、主要竞争对手是谁？企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里？这种优势对客户有多重要？f、这些优势能否形成企业的竞争力？企业是否能够保持这种优势？g、竞争对手在哪些方面具有优势？h、企业如何应对这些劣势？是否可以将其转化为优势？i、这种劣势如果不能转化为优势，对企业长期的发展是否有举足轻重的影响？是否会导致企业的失败？企业是否应该转向不同的市场以淡化或消除这种劣势？j、企业应该选择在什么方面展开竞争，在什么方面退出竞争？2、品牌定位：企业的战略应该考虑自身的定位，以满足目标市场客户的需求，并与主要竞争对手抗衡。
品牌定位要考虑的问题。
a、企业想通过广告和促销传达什么关键信息？b、考虑企业的竞争优势和劣势，判断最适合的市场定位是什么？c、什么定位即可信又与众不同，能够有效说服关键市场？d、企业是否对不同的市场有不同定位的品牌？e、如何在宣传推广材料及广告中表现企业的定位？在与目标客户沟通时，企业如何传达这种定位？f、品牌定位是否清晰一致，还是模糊不定，互相矛盾？有说服力吗？g、企业的宣传推广材料是否谈及目标市场最关心的问题？3、价值定位：企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场建立一致的价值定位。
需要考虑的问题是：a、是什么使公司产品与众不同，比竞争者更好、更有用？b、公司的产品个服务能给客户带来独一无二的价值吗？c、公司的每一产品在哪些范围内优于竞争者？价值定位可以分为三项主要领域：产品领先、优异运作和客户亲密度。
价值定位能使企业确定它们的目标客户。
（二）、战略执行战略执行中几个组织问题1、组织结构的整合：组织架构是指企业、部门和个人的目标和体制互相兼容、互相支持的程度。
目标和体制的不一致是很多组织的普遍问题。
最常见的挑战就是在组织内建立各自目标之间的兼容性和一致性。
2、组织壁垒和业务流程组织壁垒比喻的是各部门像一个个独立的粮仓各自为战。
所有的事情都是纵向的从上到下、再从下到上反馈回去的方式。
（见图1—2组织壁垒）。
3、人员与文化：a、信息共享：信息就是力量，是企业的驱动力。
b、团队协作解决问题：组织的团队协作和解决问题的能力是提高企业战略执行的宝贵资产。
c、主动性：企业竞争环境需要员工具有主动性。
d、激励：战略化管理意味着激励经理人、专业人员和员工竭尽全力地采取有效执行企业战略的行动。
e、人才开发：学校可以教导概念和法则，培训可以传授想法和技巧，而最有效的方法是实践。
三、如何竞争组织战略和基础架构的需要一个有效的基础架构会为战略管理行动提供一个组织架构。
战略管理行动与三个方面有关：企业战略的制定、实施与调整。
第二章平衡计分卡一、什么是平衡计分卡？平衡计分卡成为一个战略实施工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡实施本地化流程：1、分析公司的业务状况（包括企业的生命周期、优势—劣势—机会—威胁的SWOT分析和价值定位）；基于以上分析结果确定公司战略；2、根据公司照例设定四个角度的照例绩效目标：财务、客户、流程和学习/成长；3、在组织内部传达战略并把绩效目标逐级落实到各级单位甚至个人；4、把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；5、定期汇报公司绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。
二、平衡计分卡包含哪些要素角度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动繁复案和任务几个部分。
平衡计分卡通用的四个角度：财务、客户、流程、学习/成长设定财务目标时，管理层必须考虑到企业的生命周期，思考哪些目标最适合公司的战略。
设定客户目标时，管理层应当首先确定公司的目标市场，然后就目标市场的价值定位取得一致。
财务目标和客户目标设定后，管理层应该明确要实现这两个角度的目标，公司的内部流程要达到什么样的效果，尤其是重点关注那些能够在财务和客户方面达到突破业绩的最关键流程。
最后是发展核心能力，提供信息获得能力，改进公司文化以促进战略执行。
（见图2——1从四个角度平衡定义企业战略）图2——1从四个角度平衡定义企业战略1、财务角度：设计财务目标要考虑的几个问题a 、 对公司股东而言那些财务目标是最重要的？b 、 哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功？2、客户角度：平衡计分卡最典型的客户角度包括定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，其他还包括客户满意度、新客户开发率、客户保留率和赢利性。
客户角度的目标和指标可以包括目标市场销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性等。
卡普兰称之为滞后指标。
几个与客户满意度有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和公司形象。
称之为潜在的领先指标。
领先指标的设定取决于公司的战略和公司形象。
设计客户目标要考虑的问题a、我们对目标市场提供的价值定位是什么？b、哪些目标最清楚的反映了我们对客户的承诺？c、如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率几个方面会取得什么样的绩效？3、流程角度：业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使公司更加专注于客户满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。
设计流程目标要考虑的几个问题a、我们在哪些流程上表现优异才能成功实施企业照例？b、我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？4、学习/成长角度：平衡计分卡把人力资源管理提高到战略高度。
设计学习/成长目标要考虑的问题我们的经理（员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行公司战略？我们应该如何提过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？结果指标用以说明战略的结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么；驱动指标是属于“超前指标”（或领先指标），它揭示实施战略关键领域的进展，并用难于影响组织中的行为。
目标——目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。
每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。
绩效指标——指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/主观）的尺度。
目标值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
行动方案——行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，牡丹是达到每个指标的期望目标值。
任务——任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
平衡计分卡方法最大的益处之一就是把目标、指标、目标值和行动方案结合起来。
对中国企业，要增加任务这一项，才能保证平衡计分卡落实到具体行动。
任务是对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。
行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动项目计划。
主要行动方案包括以下步骤：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施。
图2-2链接战略与任务三、平衡计分卡对中国的益处1、平衡概念根植于中国文化平衡在中国战略管理领域的应用：a、设定财务目标时，不仅设短期目标，同时还设长期目标。
b、在定义公司战略目标时同时从财务和非财务两个角度考虑。
财务和非财务角度是平衡角度是平衡计分卡的核心。
c、考虑战略化组织绩效时，必须考虑领先和滞后指标。
领先指标往往能够更准确的预期未来绩效，非财务角度里领先指标的一个例子就是客户满意度。
2、平衡计分卡可以帮助公司建立战略管理的基础框平衡计分卡为企业的战略管理活动创建了基础框架。
战略活动指的是确立、实施和调整公司的经营战略。
3、平衡计分卡可以为组织绩效提供战略框架a、平衡计分安康以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点；b、把战略转化为可衡量的目标，通常包括四个基本领域（角度）的目标；c、这些角度的目标互相关联，其中一个角度的绩效会影响另一个角度的绩效；d、公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人；e、定期回顾绩效结果，并根据结果对战略、目标、指标和目标值做适当的调整；f、公司及其部门的平衡计分卡设置体现出实施公司战略的一个构思，然后通过实施的检验并做调整得以实现；g、将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统链接起来，激励员工共同努力，完成公司的战略目标。
4、平衡计分卡可以对战略管理的因果关系进行假设和验证战略是有关因果关系的一系列假设。
评估体系应该让各个家度的目标（及指标）之间的（假设）关系清晰可见，才可以进行验证。
5、平衡计分卡可以促进组织学习6、平衡计分卡可以促进组织变革7、平衡计分卡方法可以考核绩效及沟通考核结果平衡计分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量。
首先对目标进行定义，确定如何对目标进行考核，并就这些考核目标的指标达成一致。
平衡计分卡方法包括指定汇报绩效结果的数据提供者及数据来源，还包括能够保证平衡计分卡成功实施的、方便操作的软件系统。
8、平衡计分卡可以为协调组织和消除壁垒提供润滑剂和黏合剂小结：平衡计分卡的基本要素：角度、目标、指标、目标值、行动方案和任务。
第五章平衡计分卡与企业战略一、战略执行的挑战1、战略的清晰沟通：我们公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？成功执行企业战略的首要因素是运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及重要性。