《采购合同管理》PPT课件
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采购合同管理ppt课件
履行期限、地点
合和同方法 式
公司管理制度
违约责任
2019
-
14
合同审批流程
合同会审表 重大合同法律顾问参与管理办法 200万元以上合同审批管理
返回上 一级
2 授权 用印 生效节点的控制
返回上 一级
2019
-
16
履约中管理
（一）合同的分发、签收、汇总、存档
2019
-
22
合同的变更、解除
（3）对方迟延履行主要债务，经催告后 在合理期限内仍未履行。
（4）对方迟延履行债务或其他违约行为 致使不能实现合同目的。
况
债产
严
务，
重
抽
恶
逃
化
资
金
，
丧
行有
失
债丧
商
务失
业
能或
信
力者
誉
的可
其能
他丧
情失
形履
应立即中止履行，并及时书面上报公司总经理
2019
-
18
合同履行应注意的问题（一）
1、在常年合同（或框架采购合同）履行过 程中，经办人员应定期对帐，确认双方债权 债务。
2、在对方当事人发生兼（合）并、分立、 改制或其他重大事项以及本公司或对方当事 人的合同经办人员发生变动时，应及时对帐， 确认合同效力及双方债权债务。
5、合同履行中注意留存证据。在交易过程中不注意 妥善保管交易往来文件，当纠纷发生的时候，文件不 全而导致某些交易细节缺乏证据，或者某些文件原件 丢失，只保留了复印件。因为复印件很容易伪造，复 印的字迹不能进行笔迹鉴定，因此不能单独作为证据， 当对方不承认该复印件时法院难以采信。
采购管理实务第六章 采购谈判与合同管理
院或者仲裁机构变更或者撤
销
务，经催告后在合理期限内
仍未履行 • 当事人一方迟延履行债务或 者有其他违约行为致使不能 实现合同目的 • 法律规定的其他情形
4.解决采购合同纠纷的途径
和解
诉讼
途径
仲裁
调解
案例讨论
教材142-144页 1．此案例中采购合同的签订有哪些问题？ 2．你认为在采购谈判时应注意哪些细节问题
设计供应商回应表
要素 价格 供应商可能 我们的 预计的供 我们的 必要时 优先考虑 提出的问题 答案 应商反馈 回应 的让步 的事情
产品
服务 其他
谈判的时间计划
注 意 力 集 中 程 度 谈判时间长短
正式谈判的前25分钟
谈判地点的选择
己方
对方
第三方
思考：优缺点？
目录 CONTENTS
第二节
1 有效合同的一般要件 2 3 采购合同的条款 采购合同签订的程序
运用五力模型分析市场状况
通过供应商SWOT分析拟定谈判策略
确定谈判目标 设计供应商回应表 制定谈判的时间计划 注意谈判地点的选择
五力模型分析市场状况
供应商SWOT分析
确定谈判目标
谈判 内容 价格 品质 交货 运输 谈判出 发点 最优期 望目标 实际需求 目标 可接受 目标 最低 目标
包装 ……
价格 交期
质量 包装
数量 运输
其他
4. 获得采购谈判的筹码
获得供应商的报价结构
案例6.2
日本 A公司 采购 冷轧 谈判
积累供应商的相关数据
注重采购谈判团队建设
5. 常用的采购谈判技巧
过关斩将 先声夺人 化整为零 擒贼擒王 敲山震虎 以退为进 直捣黄龙 哀兵姿态 借刀杀人
《采购合同管理》PPT课件
可见这位负责人的意识是多么的淡薄，而没有正确的纠纷意 识，又怎会有强烈的竞争意识呢？
2021/3/26
7
导入案例--细节决定成败
中方在外商一改“耐心诚恳”的态度，拒不承认产品质量不 符合标准的情况下，终于被迫求助于法律，聘请了律师，要 求外方按原合同赔偿损失。
外方在千方百计地拖延一个月之后，才表示愿意按实际损失 来赔偿。
但该备忘录中竟然拟定了这样的条款标准：某些零部件的磨 损程度“以手摸光滑为准”；某某部件“不得出现明显损伤 ”，等等。这种空泛的、无可量化的、无可依据的条款让外 方钻了空子。
根据这样的模糊规定，他们坚持认为达到了以上标准，双方 争执不下。
2021/3/26
6
导入案例--细节决定成败
你中国人摸着不光滑，我外国人摸着就是光滑。拿什么来做 共同依据呢？中方面对自己同意的条款义正词严，但对于白 纸黑字却说不清道不明。显然，掉在人家设的圈套里面了！
中方认为，赔偿后至少可以保本，但结果又是南柯一梦！在 原合同中，精明的外方在索赔条款中写进了一个索赔公式， 由于这个公式相当复杂，签约时中方人员根本没有认真研究 就接受了。他们没有想到会有纠纷，也根本没有把这公式当 回事。现在，外方拿来这个公式，面对面地给你算细账。结 果一出来，外方看着屏幕微笑，中国人看着屏幕发呆。原来 ，按照这个公式计算，即使这套设备完全不符合要求，视同 报废，外方也仅仅赔偿设备引进总价的0.8%！还不说你已承 认其中一项指标符合标准！110万美元的损失只赔偿约1万美 20元21/，3/2中6 方负责人被激怒了，外方却如终彬彬有礼的微笑。。8
但如果不提出仲裁，将受到巨大的损失。但外方不 可能提出仲裁。
如果中方向要外方提出仲裁，中方只能有一种手段
，就是拒付货款。
2021/3/26
7
导入案例--细节决定成败
中方在外商一改“耐心诚恳”的态度，拒不承认产品质量不 符合标准的情况下，终于被迫求助于法律，聘请了律师，要 求外方按原合同赔偿损失。
外方在千方百计地拖延一个月之后，才表示愿意按实际损失 来赔偿。
但该备忘录中竟然拟定了这样的条款标准：某些零部件的磨 损程度“以手摸光滑为准”；某某部件“不得出现明显损伤 ”，等等。这种空泛的、无可量化的、无可依据的条款让外 方钻了空子。
根据这样的模糊规定，他们坚持认为达到了以上标准，双方 争执不下。
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导入案例--细节决定成败
你中国人摸着不光滑，我外国人摸着就是光滑。拿什么来做 共同依据呢？中方面对自己同意的条款义正词严，但对于白 纸黑字却说不清道不明。显然，掉在人家设的圈套里面了！
中方认为，赔偿后至少可以保本，但结果又是南柯一梦！在 原合同中，精明的外方在索赔条款中写进了一个索赔公式， 由于这个公式相当复杂，签约时中方人员根本没有认真研究 就接受了。他们没有想到会有纠纷，也根本没有把这公式当 回事。现在，外方拿来这个公式，面对面地给你算细账。结 果一出来，外方看着屏幕微笑，中国人看着屏幕发呆。原来 ，按照这个公式计算，即使这套设备完全不符合要求，视同 报废，外方也仅仅赔偿设备引进总价的0.8%！还不说你已承 认其中一项指标符合标准！110万美元的损失只赔偿约1万美 20元21/，3/2中6 方负责人被激怒了，外方却如终彬彬有礼的微笑。。8
但如果不提出仲裁，将受到巨大的损失。但外方不 可能提出仲裁。
如果中方向要外方提出仲裁，中方只能有一种手段
，就是拒付货款。
第三章_采购谈判和合同管理
该谈判组共有各类专家9人，时间定为两周。 带队的是工厂的F厂长与C公司主管业务部门的B
经理，阵容虽说不上庞大，可力量不能小视，摆 出一幅决战的架势。
谈判过程：由顺利陷入困境
到了巴黎后，法方P公司总经理、生产经理、设备经理、 律师迎战中方谈判组。技术谈判仅用了两天双方即交换了 意见，进入了草拟技术文件的阶段。
总值的百分之五为限度。
(2)如因甲方原因致使设备安装顺延，乙方技术人员
将合同总成交价的 20% ，即人民币( 元)，作为预付款支
付给乙方。乙方在收到上述款项后，以传真向甲方确认。如
甲方不按上述规定准时支付预付款，则交货期作相应的顺延.
4.3 发货款。乙方按合同规定在发货时，将有关运输提
单或自提单、商业发票、装箱单和质量证书，以可靠方式寄
递给甲方。甲方收到以上单据的次日起 15 日内，将合同总
更严重的是P公司的总经理不露面了，当问及对方律师时， 答案是“他到国外开会去了。什么时候回来不知道”。中 方谈判组陷于困境。
谈判陷入僵局，怎么办？
法方在想什么？中方应如何办？一周不到，谈判 就中断了，是回国还是继续留下？虽然对价格手 上还有余地，但能否让出？让出后是否就能成交 呢？谈判组围绕这些问题进行了认真分析。
（三）尽量在本企业办公室谈判
采购员应尽量在本企业的业务洽 谈室里谈业务。除了提高采购活 动的透明度，杜绝个人交易行为 之外，最大的目的其实是在帮助 采购员创造谈判的优势地位。
（四）对等原则
不要单独与一群供应商的人员谈 判，这样对自己不利。也就是说： 我方的人数与级别应与对方大致 相同。如果对方极想集体谈，先 拒绝，再研究对策。
第三章_采购谈判和合同管理
本章主要内容：
第一节 采购谈判 第二节 采购合同
经理，阵容虽说不上庞大，可力量不能小视，摆 出一幅决战的架势。
谈判过程：由顺利陷入困境
到了巴黎后，法方P公司总经理、生产经理、设备经理、 律师迎战中方谈判组。技术谈判仅用了两天双方即交换了 意见，进入了草拟技术文件的阶段。
总值的百分之五为限度。
(2)如因甲方原因致使设备安装顺延，乙方技术人员
将合同总成交价的 20% ，即人民币( 元)，作为预付款支
付给乙方。乙方在收到上述款项后，以传真向甲方确认。如
甲方不按上述规定准时支付预付款，则交货期作相应的顺延.
4.3 发货款。乙方按合同规定在发货时，将有关运输提
单或自提单、商业发票、装箱单和质量证书，以可靠方式寄
递给甲方。甲方收到以上单据的次日起 15 日内，将合同总
更严重的是P公司的总经理不露面了，当问及对方律师时， 答案是“他到国外开会去了。什么时候回来不知道”。中 方谈判组陷于困境。
谈判陷入僵局，怎么办？
法方在想什么？中方应如何办？一周不到，谈判 就中断了，是回国还是继续留下？虽然对价格手 上还有余地，但能否让出？让出后是否就能成交 呢？谈判组围绕这些问题进行了认真分析。
（三）尽量在本企业办公室谈判
采购员应尽量在本企业的业务洽 谈室里谈业务。除了提高采购活 动的透明度，杜绝个人交易行为 之外，最大的目的其实是在帮助 采购员创造谈判的优势地位。
（四）对等原则
不要单独与一群供应商的人员谈 判，这样对自己不利。也就是说： 我方的人数与级别应与对方大致 相同。如果对方极想集体谈，先 拒绝，再研究对策。
第三章_采购谈判和合同管理
本章主要内容：
第一节 采购谈判 第二节 采购合同
工程招投标与合同管理PPT模板
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1. 20XX2月,03《清单计价规范》发布后，取消了 中标价不得低于标底多少的规定，出现了“无 标底招标”。
2. 20xx年12月1日起，08《清单计价规范》正式 实施，标底淡出人们的视野，普遍采用招标控 制价方式控制工程造价。
招标控制价概念： （最高造价或最高限价）
01
02
招标控制价，有的地方也称拦标价、预算控制价， 是指招标人根据国家或省级、行业建设主管部门 颁发的有关计价依据和办法，按设计施工图纸计
工程造价的分类
3、修正概算造价
修正概算造价是指在采用三阶段设 计的技术设计阶段，根据初步设计 内容的深化，编制修正概算文件预 先测算和确定的工程造价。它对初 步设计概算进行了修正调整，比概 算造价准确，但受概算造价控制。
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4、预算造价
预算造价是指在施工图设计阶段， 施工方案（或施工组织设计）已确 定的前提下，根据施工图纸、预算 的计量规则编制预算文件，预先测 算和确定的工程造价。它比概算造 价或修正概算造价更为详尽和准确。
招标采购
招标文件
运作程序
问题解决
第五部分
投标价格
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投标价格概念
投标价格，是由投标人根据招标人提 供的工程量清单、施工图纸、消耗量 定额、企业定额、市场要素价格、企 业实力情况以及风险方面的因素，按 照国家统一规定的“计价规范”的要 求进行的自主报价。
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投标报价的依据
① 招标文件（含工程量清单）； ② 招标人提供的设计图纸及有关的技术说明书等； ③ 《建设工程工程量清单计价规范》 ④ 工程所在地现行的定额及与之配套执行的各种造价信息、规定等； ⑤ 消耗量定额、企业定额及类似工程的成本核算资料 ⑥ 招标人书面答复的有关资料； ⑦ 其他与报价有关的各项政策、规定及调整系数等。 ⑧ 投标报价的策略。
工程项目管理-工程项目采购与合同管理(PPT97页)
24
4.2 工程项目合同管理概述
（4）与建设工程有关的其他合同
① 建设工程委托监理合同。指委托人（发包人）与监理 人签订的，为了委托监理人承担监理业务而明确双方权 利义务关系的协议。
② 建设工程物资采购合同。指出卖人转移建设工程物资 所有权于买受人，买受人支付价款的明确双方权利义务 关系的协议。
4.2 工程项目合同管理概述
② 单价合同(Unit Price Contract)。单价合同是指承 包人按规定承担报价的风险，即对报价（主要指单 价）的正确性和适宜性承担责任，而业主承担工程 量变化风险的合同。单价合同中，由于合同当事人 双方的风险得到了合理的分配，因此，这种合同不 受工程类型的限制，在我国得到了广泛的应用。 ③ 成本加酬金合同。成本加酬金合同是指业主不仅 向承包人支付工程项目的实际成本，而且按事先约 定的某一种方式支付酬金的合同。
8
4.1 工程项目采购管理
4.1.2 工程项目采购计划 采购计划是指企业采购部门通过识别确定项目所包 含的需从项目实施组织外部得到的产品或服务，并 对其采购内容做出合乎要求的计划，以利于项目能 够更好地实施。 （1）采购计划的编制依据 采购计划的编制依据是：项目合同，设计文件，采 购管理制度，项目管理实施规划(含进度计划)，工程 材料需求或备料计划等。
采购管理制度是指为了规范采购行为，由采购部门 根据企业自身状况，综合考虑采购活动中可能用到 的各种资源要素，为了方便处理采购活动中可能遇 到的各种问题而提出的书面的规章制度。
6
4.1 工程项目采购管理
③ 编制采购管理工作程序 采购管理应遵循下列程序： a. 明确采购产品或服务的基本要求，采购分工及有 关责任； b. 进行采购策划，编制采购计划； c. 进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位， 建立名录； d. 采用招标或协调等方式确定供应或服务单位； e. 签订采购合同； f. 运输、验证、移交采购产品或服务； g. 处置不合格产品或不符合要求的服务； h. 采购资料归档。
4.2 工程项目合同管理概述
（4）与建设工程有关的其他合同
① 建设工程委托监理合同。指委托人（发包人）与监理 人签订的，为了委托监理人承担监理业务而明确双方权 利义务关系的协议。
② 建设工程物资采购合同。指出卖人转移建设工程物资 所有权于买受人，买受人支付价款的明确双方权利义务 关系的协议。
4.2 工程项目合同管理概述
② 单价合同(Unit Price Contract)。单价合同是指承 包人按规定承担报价的风险，即对报价（主要指单 价）的正确性和适宜性承担责任，而业主承担工程 量变化风险的合同。单价合同中，由于合同当事人 双方的风险得到了合理的分配，因此，这种合同不 受工程类型的限制，在我国得到了广泛的应用。 ③ 成本加酬金合同。成本加酬金合同是指业主不仅 向承包人支付工程项目的实际成本，而且按事先约 定的某一种方式支付酬金的合同。
8
4.1 工程项目采购管理
4.1.2 工程项目采购计划 采购计划是指企业采购部门通过识别确定项目所包 含的需从项目实施组织外部得到的产品或服务，并 对其采购内容做出合乎要求的计划，以利于项目能 够更好地实施。 （1）采购计划的编制依据 采购计划的编制依据是：项目合同，设计文件，采 购管理制度，项目管理实施规划(含进度计划)，工程 材料需求或备料计划等。
采购管理制度是指为了规范采购行为，由采购部门 根据企业自身状况，综合考虑采购活动中可能用到 的各种资源要素，为了方便处理采购活动中可能遇 到的各种问题而提出的书面的规章制度。
6
4.1 工程项目采购管理
③ 编制采购管理工作程序 采购管理应遵循下列程序： a. 明确采购产品或服务的基本要求，采购分工及有 关责任； b. 进行采购策划，编制采购计划； c. 进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位， 建立名录； d. 采用招标或协调等方式确定供应或服务单位； e. 签订采购合同； f. 运输、验证、移交采购产品或服务； g. 处置不合格产品或不符合要求的服务； h. 采购资料归档。
招投标合同管理ppt课件
❖ 招标人在投标须知规定的时间组织投标人自费进 行现场勘察
❖ 投标人在熟悉图纸的基础上了解工程项目的现场 情况、自然条件、施工条件以及周围环境条件， 获得必要的信息，以便更好的编制投标书。
❖ 投标人在勘察现场中如有问题，应在投标预备会 前以书面形式向招标人提出，并给予解答。
第3章招投标与合同管理
26
❖ 另在投标致函中提出的附加条件、补充声明、优惠条件、 替代方案等均应宣读。
❖ 如果在招标文件中没有说明评标、定标的原则和方法， 则在开标会议上，投标文件启封前应予以说明。
第3章招投标与合同管理
28
❖ 1．公开招标
❖ 采用公开招标方式的，应当发布招标公告。
❖ 招标公告应当通过国家指定的报刊、信息网络或其 他媒体发布。
❖ 凡具备相应资质符合招标条件的法人或其他组织不 受地域和行业限制均可申请投标。
❖ 公开招标是在市场经济条件下广泛采用的招标方式， 能给投标人平等竞争的机会，最能体现出平等竞争 的原则；同时，招标人可以在较广的范围内选择最 有竞争实力的较好的承包单位。
❖ 资格预审须知内容包括工程概况、工作范围介绍、 对投标人的基本要求和指导投标人填写资格预审文 件的有关说明。
❖ 资格预审表列出对投标人资质条件、技术能力、设 备状况、财务情况、业绩和信誉等内容，投标人予 以填写，提交招标人进行评审。
❖ 预审合格者可以参与投标竞争。
第3章招投标与合同管理
24
❖ (2)招标文件。 ❖ 招标人应根据工程项目的具体情况，参照“招标
❖ 一、工程施工招标条件、方式、程序
❖ (一)工程施工招标的条件
❖ 1．建设单位办理招标应具备的条件
❖ (1)是法人或依法成立的其他组织。
❖ (2)有与招标工程相适应的经济、技术管理人员。
❖ 投标人在熟悉图纸的基础上了解工程项目的现场 情况、自然条件、施工条件以及周围环境条件， 获得必要的信息，以便更好的编制投标书。
❖ 投标人在勘察现场中如有问题，应在投标预备会 前以书面形式向招标人提出，并给予解答。
第3章招投标与合同管理
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❖ 另在投标致函中提出的附加条件、补充声明、优惠条件、 替代方案等均应宣读。
❖ 如果在招标文件中没有说明评标、定标的原则和方法， 则在开标会议上，投标文件启封前应予以说明。
第3章招投标与合同管理
28
❖ 1．公开招标
❖ 采用公开招标方式的，应当发布招标公告。
❖ 招标公告应当通过国家指定的报刊、信息网络或其 他媒体发布。
❖ 凡具备相应资质符合招标条件的法人或其他组织不 受地域和行业限制均可申请投标。
❖ 公开招标是在市场经济条件下广泛采用的招标方式， 能给投标人平等竞争的机会，最能体现出平等竞争 的原则；同时，招标人可以在较广的范围内选择最 有竞争实力的较好的承包单位。
❖ 资格预审须知内容包括工程概况、工作范围介绍、 对投标人的基本要求和指导投标人填写资格预审文 件的有关说明。
❖ 资格预审表列出对投标人资质条件、技术能力、设 备状况、财务情况、业绩和信誉等内容，投标人予 以填写，提交招标人进行评审。
❖ 预审合格者可以参与投标竞争。
第3章招投标与合同管理
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❖ (2)招标文件。 ❖ 招标人应根据工程项目的具体情况，参照“招标
❖ 一、工程施工招标条件、方式、程序
❖ (一)工程施工招标的条件
❖ 1．建设单位办理招标应具备的条件
❖ (1)是法人或依法成立的其他组织。
❖ (2)有与招标工程相适应的经济、技术管理人员。
项目5采购合同与价格管理
了解需求
明确采购需求，了解自身底线和期望。
准备充分
收集供应商信息，了解市场行情，做到心中 有数。
供应商谈判策略与技巧
灵活变通
根据谈判情况灵活调整策略和要求。
双赢思维
寻求双方都能接受的解决方案，实现共赢。
供应商谈判策略与技巧
01
02
03
倾听与表达
善于倾听供应商的意见和 诉求，清晰表达自身需求 和理由。
价格调整
根据市场变化、成本变动等因素，适时调整 产品价格，以保证企业的盈利水平和市场竞
争力。
04 采购合同风险控制
合同违约风险
供应商不履行合同义务
供应商可能因各种原因无法按照合同约定提供产品或服务，导致 项目进度受阻或成本增加。
产品质量不符合要求
供应商提供的产品可能存在质量问题，不符合采购方的要求，导致 项目失败或声誉受损。
建立长期合作关系
与供应商建立长期稳定的合作关系，实 现共赢。
VS
信息沟通与反馈
保持及时有效的信息沟通，及时反馈问题 和改进意见。
供应商评价与关系维护
合同履行与纠纷处理
确保合同履行，妥善处理合作中的纠纷和问题。
定期评估与调整
定期对供应商进行评估，根据评估结果进行合作关系的调整 。
供应商谈判策略与技巧
合同条款不明确
合同中可能存在模糊或歧义的条款，导致双方在执行过程中产生分 歧和争议。
合同变更风险
需求变更
01
项目需求发生变化时，可能需要修改采购合同，涉及重新协商
价格、交货时间等条款，可能导致成本增加或延误。
供应风险
02
供应商可能面临生产中断、原材料短缺等供应风险，导致无法
按期交货或产品质量下降。
明确采购需求，了解自身底线和期望。
准备充分
收集供应商信息，了解市场行情，做到心中 有数。
供应商谈判策略与技巧
灵活变通
根据谈判情况灵活调整策略和要求。
双赢思维
寻求双方都能接受的解决方案，实现共赢。
供应商谈判策略与技巧
01
02
03
倾听与表达
善于倾听供应商的意见和 诉求，清晰表达自身需求 和理由。
价格调整
根据市场变化、成本变动等因素，适时调整 产品价格，以保证企业的盈利水平和市场竞
争力。
04 采购合同风险控制
合同违约风险
供应商不履行合同义务
供应商可能因各种原因无法按照合同约定提供产品或服务，导致 项目进度受阻或成本增加。
产品质量不符合要求
供应商提供的产品可能存在质量问题，不符合采购方的要求，导致 项目失败或声誉受损。
建立长期合作关系
与供应商建立长期稳定的合作关系，实 现共赢。
VS
信息沟通与反馈
保持及时有效的信息沟通，及时反馈问题 和改进意见。
供应商评价与关系维护
合同履行与纠纷处理
确保合同履行，妥善处理合作中的纠纷和问题。
定期评估与调整
定期对供应商进行评估，根据评估结果进行合作关系的调整 。
供应商谈判策略与技巧
合同条款不明确
合同中可能存在模糊或歧义的条款，导致双方在执行过程中产生分 歧和争议。
合同变更风险
需求变更
01
项目需求发生变化时，可能需要修改采购合同，涉及重新协商
价格、交货时间等条款，可能导致成本增加或延误。
供应风险
02
供应商可能面临生产中断、原材料短缺等供应风险，导致无法
按期交货或产品质量下降。