供应链咨询报告-KPMG
毕马威KPMG供应链实例教材
运输
水平调度
减少交货时间
STRATEGIC SOURCING Development Selection Qualification Certification Communication
集中人 力实践
工厂，机器 ，办公室布 局
快速设置
减少 变化
计划 维护
敏捷或同步 制造业
质量 验证
集装箱化
错误
小很多
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The Global Leader
供应链
战略 采购
敏捷或同步 制造业
全球 分布
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面临的挑战是什么 战略供应管理与供应链集成?
商业和工业机构都面临着
激烈的挑战来改变他们的业 务流程,使产品和服务的市场 。
这一挑战的基石是战略供应 管理的内部和外部集成人,设 备,材料,运输、信息系统和操 作程序。
几个主要的力量是影响行政
领导在战略供应管理的必要 性:
市场全球化 信息技术 客户服务爆炸 新产品/工艺技术 再造工程的项目 时间压缩 成本竞争力 组织集成
Material Requirements Planning
Manufacturing Resource Planning
Capacity Planning Inventory Analysis Production Scheduling Shop Floor Control
GLOBAL DISTRIBUTION
供应链调查报告
篇一：供应链管理调研报告供应链管理调研报告一、摘要2 0 世纪90 年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。
传统的生产与经营模式陷入未有的困境。
而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。
近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。
每年出版新书均超过10 万种产业化趋势正在形成。
出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。
因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。
作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。
我们于2008年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。
调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水” 书店。
调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。
最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。
二、研究背景2．1. 图书供应链的特点1.1 图书的品种非常多，发行量大. 一般年经营几十万种、年新增十几万种. 有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。
单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。
1.2 图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。
1.3 由于图书isbn 普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理。
因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度。
1.4 具有大量的逆向物流处理。
鉴于这些特性图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。
供应链管理调查报告
供应链管理调查报告供应链管理调查报告随着全球化的发展，供应链管理在企业中扮演着越来越重要的角色。
为了深入了解供应链管理的现状和挑战，我们进行了一项调查研究。
本报告将总结我们的研究结果，并提出一些建议，以帮助企业更好地应对供应链管理方面的问题。
一、供应链管理的定义和重要性供应链管理是指在产品从原材料到最终消费者手中的全过程中，协调和管理各个环节的活动，以实现高效、低成本和高质量的产品交付。
供应链管理的目标是通过优化物流、库存和信息流动，提高企业的竞争力和客户满意度。
供应链管理的重要性不言而喻。
一个高效的供应链可以帮助企业降低成本、提高速度和灵活性，增强企业的竞争力。
同时，供应链管理还可以减少库存和废品，提高资源利用率，有利于可持续发展。
二、供应链管理的挑战在我们的调查中，我们发现了一些供应链管理的挑战。
首先，供应链的复杂性是一个主要挑战。
现代供应链涉及多个环节和参与者，包括供应商、生产商、分销商和零售商等。
这些环节和参与者之间的关系错综复杂，需要有效的协调和沟通。
其次，供应链的不确定性也是一个挑战。
市场需求的波动、原材料供应的不稳定和自然灾害等因素都可能对供应链造成影响。
企业需要灵活应对这些不确定性，以保持供应链的稳定性和可靠性。
另外，技术的快速发展也给供应链管理带来了挑战。
物联网、大数据分析和人工智能等新技术的应用，使得供应链管理更加智能化和自动化。
企业需要不断更新技术和培养人才，以适应这些变化。
三、供应链管理的最佳实践在我们的调查中，我们还发现了一些供应链管理的最佳实践。
首先，建立良好的合作关系是关键。
企业应与供应商和合作伙伴建立长期稳定的合作关系，并加强沟通和协调。
这有助于提高供应链的效率和可靠性。
其次，信息共享是提高供应链管理的关键。
通过共享信息，企业可以更好地预测市场需求、优化库存和提高生产计划的准确性。
同时，信息共享还可以帮助企业更好地应对供应链中的风险和不确定性。
另外，技术的应用也是提高供应链管理效率的重要手段。
供应链专题——麦肯锡调查：全球供应链将面临的挑战
供应链专题—-麦肯锡调查:全球供应链将面临的挑战摘要:高管们表示，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳的绩效，还存在许多障碍，如不断增大的风险、缺乏协作和CEO参与程度低随着世界各地的经济体从金融濒临崩溃的境地转危为安，并开始调整到一种新的常态,企业面临着与经济衰退最严重时截然不同的一系列供应链挑战——其中包括不断增大的全球竞争压力和消费者期望值，以及日趋复杂的客户需求模式。
2010年10月12—22日进行的一次麦肯锡全球网上调查，共收到代表不同地区、行业、任期和职能专业的639名首席级高管的回复。
高管们在自己的企业为迎接这些挑战所做的准备上存在分歧，并且至少有2/3的高管预期，供应链风险将会增大.此外，本次调查凸显出一些令人不安的麻烦迹象，而这些麻烦与关键的、基本的供应链流程和能力——包括不同职能部门相互协作的能力、首席执行官在供应链规划中的作用,以及企业收集和利用信息的程度——密切相关。
走出低迷在过去三年中，企业管理自己的供应链时所面对的挑战和设定的目标都反映出，它们一门心思关注的是如何平安度过这次金融危机。
过去三年最频繁提及的挑战是客户需求的波动性不断增大。
毫无疑问，这是波及全球所有行业的消费支出大幅下降的一种后果.不过，在展望未来5年的挑战时，关注重点发生了变化：受访高管列举最多的挑战是来自全球竞争的压力不断增大。
从我们2008年的调查以来，一些受到公众普遍关注的问题(如气候变化和自然资源的利用）的重要性排名一直较低。
尽管如此,与在过去3年的调查中表示环境问题是最大挑战的受访者比例相比，今年将其确定为未来5年头号挑战的高管比例几乎翻了一番,达到了21%。
这就表明，企业的预期正在回归一种新的常态，在这种常态中,企业至少可以在某些时候专注于其他一些问题,而不只是关心成本。
关于供应链管理的目标，调查结果显示，除了成本控制以外，企业关注程度正在增大的另一个指标“改进客户服务”过去与未来的重要性也出现了类似变化。
供应链优化咨询报告
• 与新产品开发协调
供应商的选择和确定
• 供应市场
• 供应商初选、考察、评估和确定
主
• 供应商业绩评估
要
• 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款
工
• 鉴订合同
作
• 关注供应商的变化和供应商场的变化
发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各··品种的采购模式 • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
S
战略采购和操作采购的分开可以更有效地
配置管理资源，战并略采购使和操作两采购分项开的优功点 能都能得以高
效地发挥
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
非生
产 性·· 采购 组
S
战略采购经理的设立应该根据品种及其采购 的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
··分类 A类·· B类·· C类··
采购特征
• 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验
要求高 • 物料成本是采购控制的重点
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应 商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting)
中国上海南京西路1168号电话：86 21 5292 5392中信泰富广场3101，200041 传真：86 21 5292 5391毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一,也是第一家从会计/审计部门分离出来的管理咨询公司，并成功地在纳斯达克上市。
毕马威会计师事务所的历史可以追溯到1870年。
是全球五大会计师事务所之一。
毕马威会计师事务所在全球的155个国家的760个城市设有分支机构，拥有10万多名专业服务人士，为全球客户提供审计、税务、财务咨询等一系列的财务服务。
90年代，毕马威管理咨询从其有130多年历史的母公司毕马威独立出来，并在2001年成功上市。
毕马威管理咨询总部设在美国Virginia的McLeann于2001年2月8日在纳斯达克上市 (KCIN). 2001财政年度收入为30亿美元, 比2000年增加21%.毕马威管理咨询在全球拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务毕马威管理咨询的咨询顾问都拥有丰富的行业经验、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。
通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。
毕马威管理咨询已经将亚太总部从香港移到上海，目前，在中国上海和北京建立公司，年底将开设广州办事处，有中国员工达三百五十多名。
由于毕马威管理咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威管理咨询成为最大的投资商之一。
毕马威管理咨询主要提供以下咨询服务：企业战略和流程改进，客户关系管理解决方案，供应链解决方案，企业解决方案，系统集成服务，系统架构服务，业务外包服务，移动和无线技术服务。
毕马威管理咨询(如在传送时出现任何问题，请及时通知发送者)。
供应链管理调研报告
供应链管理调研报告一、调研目的和背景供应链是一个复杂的流程系统，它涉及到从原材料供应商到最终客户的所有环节，包括采购、生产、销售、物流等一系列环节。
供应链管理是指对供应链中的各个环节进行有效的管理和协调，以达到提高效率、提高客户满意度、降低成本的目标。
本次调研旨在了解当前企业对供应链管理的认知和实践情况，以便为企业提供更好的管理建议。
二、调研方法本次调研采用问卷调查的方式，问卷内容包括供应链管理的定义、企业对供应链管理的认知、供应链管理的具体实践情况等方面的内容。
调查对象为不同行业、不同规模的企业，以确保调查结果的有效性和代表性。
问卷发布通过线上和线下相结合的方式，通过邮件、社交媒体、企业内部网络等途径将问卷链接发送给企业相关人员，并协助企业进行调查数据的收集工作。
三、调研结果1.供应链管理的定义根据问卷调查结果显示，大部分企业对供应链管理的定义存在一定的不统一性。
大部分企业将供应链管理定义为对供应链中的各个环节进行管理和优化，以提高效率和降低成本。
少数企业将供应链管理定义为包括对整个供应链网络的规划、设计和控制。
2.企业对供应链管理的认知调查结果显示，近八成的企业对供应链管理有一定的认知，认为供应链管理对企业的发展至关重要。
他们认为通过供应链管理可以提高企业的运作效率、优化供应链成本、加强企业与客户之间的合作关系等。
然而，仅有少数企业对供应链管理的理念和方法有深入的了解，并将其应用到企业实际运作中。
3.供应链管理的实践情况根据调查结果显示，大部分企业在供应链管理的实践中面临着一些困难和挑战。
其中最大的挑战是信息共享与沟通问题，企业与供应商之间、企业内部部门之间的信息共享和沟通较少，导致供应链协同效应不佳。
其次是供应链规划和设计问题，企业对供应链网络的规划和设计能力较弱，导致供应链效率低下。
此外，供应链风险管理和应急处理能力也是企业面临的挑战之一四、管理建议根据对调查结果的分析，我们提出以下供应链管理的建议：1.加强企业对供应链管理的认知和理解。
供应链管理调研报告
供应链管理调研报告各单位：根据管理审计通知书的要求，审计部对各事业部的供应链管理状况(仅指物料类供应链)进行了调研，此次调研我们重点关注了如下几个方面：组织体系与职能分工、供应商集中程度与变化情况、标准化程度、人员效率、供应商快速响应能力、存在的问题等，现将情况报告如下：一、总体情况：基于以下原因，各事业部供应链管理在横向上呈现多样化、在纵向上呈现没有连续性的特点，总体体现在模向和纵向上都缺乏可比性：1、过去几年，集团、事业部甚至是产品公司间的整合不断，导致责任主体处于不断变化当中2、各产品公司、项目部规模相差大，新产业不断发展，权力不断下放，零部件自制程度有很大不同二、组织体系与职能分工：在集团，与供应链相关的职能主要涉及供应商开发、供应商考核、采购定价、核价、采购跟单、供应商质量改进等岗位。
由于各事业部的管理幅度不同，上述职能在不同的事业部体现在不同的部门：1：全部下放至产品公司、项目部，且开发、定价、跟单职能合并且集中在各公司、项目部的“计划采购中心”；供应商管理分散，同一供应商在不同产品公司拥有不同的供应商编码；辅助物料不参与ERP编码；内销赠品参与ERP编码，由各产品公司策划中心自行定价、采购；财务参与采购价格核定。
2：事业部供应链管理部负责公司的供应商资格确认、考核、物料定价，同时承担内销赠品和事业部辅助物料的定价职能，公司和内销公司分别负责采购跟单；**电器、**电器职能集中，承担供应商考核评审、定价、跟单等职能；同一供应商在事业部编码唯一；辅助物料和内销赠品参与ERP编码；财务参与核价力度大。
3：组织设置和职能与1基本相同；辅助物料和部分办公用品参与ERP编码；同一供应商在事业部编码不唯一；财务参与采购价格核定。
4：组织设置与1基本相同，但由于ERP系统新上线和事业部制造协同岗位的设置,目前为止,供应商在事业部编码唯一；财务象征性参与采购价格核定。
5：供应部负责定价与跟单、供应商开发、评审、改善和考核，计划管理部参与核价，供应商在事业部编码唯一。