三星的组织架构 PPT课件
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三星集团(Samsung)-17页PPT资料
在1988年三星建立50年庆典上，他宣布集团的“二次创业”，将三星的发展
方向定为21世纪世界级超一流企业。
▪
在“二次创业”中，三星产业结构调整，进军新领域的新计划。为进军世
界五大电子企业，三星在1988年将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星
电子。80年代后期三星开始致力于电子和重工业，同时建立了它在世界高科
目录
▪ 1、企业简介 ▪ 2、发展历程 ▪ 3、三星理念 ▪ 4、文化内涵 ▪ 5、六大价值观
1、企业简介
▪
是韩国最大的企业集团，包
括26个下属公司及若干其他法人
机构，在近70个国家和地区建立
了近300个法人及办事处，员工
总数19.6万人，业务涉及电子、
金融、机械、化学等众雨接替尹钟龙任CEO。
名为三星航空工业公司后，三星正式进入航空领域。从那时起，三星以前所
未有的速度发展其在航空领域的实力。并且准备进军未来的太空空间站发展
和21世纪处月球与火星太空设备。
2、发展历程
▪ 3、进入全球技术市场（1980年——1989年）
▪
创始人李秉在1987年11月19日去世后李健熙接任他的父亲成为新的CEO。
导体领域的神话。
▪
1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。至1983年，三星
为国内市场生产半导体产品。1983年通过对64K DRAM和VLSI芯片的成功开
发，三星向世界范围推广众多新型的半导体产品并占据了领导地位。
▪
三星精密（创立于1977年）奠定了在另一高科技领域的基础。1987年更
▪
三星在1993年进入液晶领域后连续7年占据市场
领先地位。三星重工的钻探船是海洋石油领域的先
CELL线组建PPT(三星资料)
③ 是结合 效率性、快速性、灵活性、安全性及人性化为主体的生产线体
④ 组装、检查、包装工程都由一个人完成的生产线体
7
Ⅱ. ACE CELL 概要
ACE CELL 革新口号
CELL生产方式的基本思想 ？
- 使多技能工发挥无限能力, 鼓舞士气, 向往无限大的生产性. 以尊重人的精神为基础, 作业者成为主人的新制造文化.
200
300
500
700
1200
1500
33 63 DS100
33 28 TXQ120
63 28 TXQ120
78 28 TXQ120
58.3 16 Z310
50.0 15 Z320
1
Ⅰ 生产方式 Ⅱ ACE CELL概要 Ⅲ CELL推进背景和目的 Ⅳ CELL四系统&七大好处 Ⅴ CELL 五大原则 Ⅵ CELL十二大附则 Ⅶ 7N动作解析
以独立或复合形式组成的每个Operation功能，是在制造活动中最重要的基本要素。
Operation Operation
• Manufacture 是给部件或配件赋予价值所需的连接程序（Process）实体
PROCESS
• Man • Machine Operation
• Material • Method Operation
2
Ⅰ. 生产方式
1). 制 造 活 动 和 主 体
• 何谓制造活动? 是指投入整体Input因素,直至获取原计划中的计算物,分别履行各自功能的 全部转变过程。这种转变过程还将根据Operation和这些Operation组合 相互作用而改变。
• 制造活动的主体
是指履行事先设定的每个Operation所特有功能(作业)的活动主体——人和设备。
《三星案例分析报告》PPT课件
• 当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半 导体业务上，将其他部门全部出售时，三星CEO尹钟龙表 示拒绝：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星 未来五年、十年的计划。”
• 这也许就是三星半导体成功的根结所在。
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9
背景介绍－持续的业务扩展
• 到了九十年代中期，三星半导体发展到三分天下有其一 的时候，早期的投入也换来了丰厚的利润，此时的三星在 保持半导体业务的领先优势的同时，逐渐把业务重点转移 到手机、家电等方面，并在液晶、CDMA等方面取得领先 技术。
• 作为市场的迟来者，三星的应对是于业务选择、技术及
市场发展采取不同策略，以赶上领先者的步伐，在市场
中突围而出。
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4
案例背景—三星DNA
• 三星DNA：第一主义
• 这一从良好到伟大的过程，并非顺理成章，三星企业DN A中所包含的那种特殊气质是根本的趋动力。这一特质可 归结为一个字——“悍”。
• 由于韩国当时并没有相关技术，三星的唯一选择就是和美国的Micro n、日本的夏普合作。为了赶上当时日本的生产速度，三星24小时 赶工，半年时间就盖好第一座工厂，破了18个月工期的记录。
• 1980年代末、1990年代初，正值全球IT业循环到波谷时期，所有 业内人士都因为看不清前景而不敢贸然投入研发。半导体行业又是 一个高投入的资本密集型行业，没有技术基础的三星却在李健熙的 坚持下，在1Mb DRAM到4Mb DRAM上投入大量资金。
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12
宏观 DRAM市场的恢复增长
市场新进入者
供应商 纵向一体化
行业竞争者
客户的要求 更快.更便宜
替代品 Rambus
DDR
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三星的组织架构
组织架构扁平化
♣解散了集团内权力过大的“战略企划室”，启动 了“社长团协议会”，旗下组建了两个委员会， 集中负责集团各项事务。
♣企业决策层级——三级并为两级
什么是扁平化管理呢？
♣当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管 理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。 当管理层次减少而管理幅度增加时：
肆
限制了其公正客观和人才供给
2008年，李健熙宣布辞职
涉嫌偷税金额1128亿韩元
三星终结李健熙时代 。。。
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
人事调整
♣让三星安然走出全球金融危机的掌门人李润雨将CEO权 杖交给了“二把手”崔志成。
♣李在镕担任新设的首席运营官兼副董事长
七大业务公司化
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人， 15个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
壹
集中决策、高效执行，提升金融资本。
优 势
贰
守9粗护0年家代族，声不誉但，吃饱提，升还社可会以资吃好本，。营养均衡，
叁
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
劣贰
势
叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 公私粗不分，加剧家族与企业的利益冲突。
三星企业设计
企业组织结构设计彭剑8B1162251.三星集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
五十年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
八十年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。
三星电子为世界500强企业。
目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
三星企业结构框架1.1根据上述，我认为三星集团适合多维立体制组织结构，按产品划分的部门是产品利润中心。
按职能入市场研究，生产，技术，质量管理等划分的是职能利润中心，按地区划分的管理机构是地区利润中心，在矩阵组织结构基础上，适应新形势要求而产生的一种新的管理结构体制，在跨国公司和巨型公司中广泛应用。
它指企业的组织结构中包括多个方面的管理机构，使企业能够取得更好的协调，更易发挥效率，全部组织结构分为三维或多维。
这样有利于形成群策群力，信息共享，共同决策的协作关系，减少了产品，职能和地区各部门之间的矛盾。
2.职能设计2.1“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。
”这是三星的经营目标。
三星的经营理念代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
三星员工的才干、发明力和奉献精力是我们造诣的症结，三星在科技上所做出的不懈尽力，为在世界各地到达更高的生涯尺度供给了无穷的可能。
三星坚信，以三星公司全新的经营管理模式，必定能更好的为社会和全国国民的美妙生涯做出贡献。
三星的目的就是与用户一起共创未来。
为了此目标三星组织了改善提案委员会，改善提案活动每月进行，所有员工都可以对产品质量和生产效率提出改善建议，有实施且改善效果好的提案予以奖励。
根据提案的贡献程度规定奖励的大小，即使很小的改善也予以基本奖励。
开会学三星(85P PPT)
（3）将效率提高2倍的站立式会议
站立式会议是指，撤去会议室中的椅子，将会议桌 制成高高的圆桌，所有人都站着开会。 据说人的大脑活动最活跃的时间是在站立的状态下 并确定好了结束时间的时候，自从引入站立时会议 之后，可以快速地结束大部分会议。三星就这样将 会议重点放在效率而不是形式上，继续创造会议文 化。
4.选定参加者
如何能够仅让必要的人员参加会议呢？对会议参加者进 行选择的条件： ① 让具有决定权的人参加 ② 即使是其他部门的人，如果与会议有关系，也让其参加 ③ 让对会议主题存在强烈疑问的人参加 ④ 让与会议主题有关的专家参加 ⑤ 让能够正确表达自己意见的人参加
5.事先分发会议资料 为了开成意见纷呈的会议，就应当将事先传达议题 并尽可能提前分发讨论资料作为坚定不移的原则。理想 的情况是，对于定期召开的会议的既定议题，其讨论资 料的事前分发工作也要在给出的日期之内确定并执行。 （资料中要多留空白，用这空白记录他人意见的空间， 要点）
（4）感性充电 蒸气浴会议
大脑在放松的状态下可以激发出最优秀的想法。 与沉闷的会议室相比，在身心自由的场所召开会议 ，有助于得出好的想法，不用投入很多费用就可以 加强团结、提高作为集体一员的归属感，提高会议 效率。
（5）给大脑以刺激的康体会议
啤酒会议或早餐会议的最大优点是在自由的气氛 中进行“开放式对话”，因此可以毫不迟疑地说出 突然闪现的想法和平时难以启齿的建议。 康体会议最重要的是所有成员创造能够感性互动的 氛围。
6.分配时间 有效引导会议的秘诀之一就是合理分配时间。
7、明确说明会议费用
会议费用是将会议参加者和对会议进行准备的职员的 薪水、按职员分配的劳务费（参加会议的人数、会议时间 ）及特别使用费、场所租用费等其他费用加起来计算的。 计算出的费用细目在会议开始前事先告知所有参加者。 通过以金钱来计算会议，职员们可以对自己所参加的会议 有多重要产生新的认知。而且，这也可以成为将来确定高 效、合理的会议文化的手段。
三星电子资源图示库
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三星电子的组织结构和战略发展
“孤注一掷”策略，前提条件是必须拥有足够上得台面的 筹码。从企业角度讲，筹码就意味着资金、技术和人才储 备，而这都需要一个相当的积累过程。
成熟期
从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器 (DRAM)”项目的成功，三星电子进入了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面发展的成熟 期。
优势S
劣势W
1.优越的技术创新能力 2.良好的国际品牌形象 3.高素质的人才队伍 4.产品高质亮带来的高收益 5.专业的营销体系
优势
通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多 媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业 规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)"项 目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机 遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的 国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重 培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性 得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的 是，三星进行严格的质亮管理，彻底摆脱了发展初期以低 价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提 高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的 忠实用户。
威胁
电子、电气设备行业仍由欧美、日本等国的 大企业主导，绝大多数核心技术均控制在它们 手中。缺乏国际化人才和经验，品牌吸引力很 低，收益率水平的提高受到严重制约。技术发 展方向的不确定性，使企业面临巨大风险。亚 洲、南美洲等发展中国家竞争对手的威胁越来 越大，特别是随着中国改革开放进程的展开， 使三星电子的劳动力成本优势丧失殆尽。
优势
20世纪60年代中期以后，世界经济向多极化方向发展， 为韩国经济快展创造了有利条件。特别是1965年至1975 年的越南战争期间，韩国企业得到美国的大批资金、技术 援助和军需生产合同。三星、现代等财阀企业是受益者， 为提高技术水平和产业升级奠定了基础。同时，韩国政府 的鼓励政策，是三星电子发展的推动力之一。为鼓励技术 引进业结构调整，韩国政府在税收、融资等方面为三星、 现代等财阀企业提供质优惠。相对于欧美、日本的大企业 来讲，三星电子身处发展中国家，劳动力较为低廉，厂房 购置成本也较容易控制。
成熟期
从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器 (DRAM)”项目的成功，三星电子进入了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面发展的成熟 期。
优势S
劣势W
1.优越的技术创新能力 2.良好的国际品牌形象 3.高素质的人才队伍 4.产品高质亮带来的高收益 5.专业的营销体系
优势
通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多 媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业 规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)"项 目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机 遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的 国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重 培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性 得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的 是，三星进行严格的质亮管理，彻底摆脱了发展初期以低 价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提 高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的 忠实用户。
威胁
电子、电气设备行业仍由欧美、日本等国的 大企业主导，绝大多数核心技术均控制在它们 手中。缺乏国际化人才和经验，品牌吸引力很 低，收益率水平的提高受到严重制约。技术发 展方向的不确定性，使企业面临巨大风险。亚 洲、南美洲等发展中国家竞争对手的威胁越来 越大，特别是随着中国改革开放进程的展开， 使三星电子的劳动力成本优势丧失殆尽。
优势
20世纪60年代中期以后，世界经济向多极化方向发展， 为韩国经济快展创造了有利条件。特别是1965年至1975 年的越南战争期间，韩国企业得到美国的大批资金、技术 援助和军需生产合同。三星、现代等财阀企业是受益者， 为提高技术水平和产业升级奠定了基础。同时，韩国政府 的鼓励政策，是三星电子发展的推动力之一。为鼓励技术 引进业结构调整，韩国政府在税收、融资等方面为三星、 现代等财阀企业提供质优惠。相对于欧美、日本的大企业 来讲，三星电子身处发展中国家，劳动力较为低廉，厂房 购置成本也较容易控制。
三星的组织架构 PPT课件
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人，15 个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
权分离,通过分散投资来减少资产过度集中的风险。
♠韩国财阀 倾向于由家族成员掌握企业经营权，
以家族继承的模式确保企业的延续。
♦三星秘书室 —这种内置于企业中的FO（Family Office），起到了辅 助管理庞大的三星集团的功效。
秘书室功能一：企业管理与治理
♦情报收集与分析（李秉喆创建秘书室的首要目的） ♦金融资源分配 ♦法务与游说 ♦人力资源分配 ♦统一决策管理
壹
集中决策、高效执行，提升金融资本。
优 势
贰
守9粗护0年家代族，声不誉但，吃饱提，升还社可会以资吃好本，。营养均衡，
叁
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
劣贰
势
叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 公私粗不分，加剧家族与企业的利益冲突。
定位模糊，缺乏清晰的家族治理规划。
★过去，三星电子分设“数字媒体和传播”与“设备方案”两大业务单 元。前者侧重消费类电子业务，后者侧重核心零部件。两大单元中 又涵盖了大约10个产品线部门。
★新的重组取消了终端产品与零部件分立局面，系统内的各业务单元按 照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责，提高了 各业务部门的独立性。由一个独立法人统筹一起，共同管理旗下7家 即将独立运营的子公司。
经典实用有价值的企业管理培训课件三星的组织管理之道
3.同为国际电子巨头，三星集团与苹果公司之间 总是有许多相同点和不同点。请比较苹果公司与 三星集团之间的异同点。
• 三星集团简介
• 三星集团历史发展 • 三星集团生产管理之道 • 三星集团组织管理之道
三星集团（简称：三星）是韩国第 一大企业，同时也是一个跨国的企 业集团，三星集团包括众多的国际 下属企业，旗下子公司有：三星电 子、三星物产、三星生命、三星航 空等等，业务涉及电子、金融、机 械、化学等众多领域。是美国《财 富》杂志评选为世界500强企业之列， 三星电子是旗下最大的子公司，目 前已是全球第一大手机生产商、全 球营收最大的电子企业，在2011年 的全球企业市值中为1500亿美元。 三星集团是家族企业，李氏家族世 袭，旗下各个三星产业均为家族产 业，并由家族中的其他成员管理， 目前的集团领导人已传至李氏第三 代。
1951年 1月 三星Moolsan成立（现称为三星物产） 1938年 3月 在韩国大邱三星商会成立
产业时代（1970年～1979年）
整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定 了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这
些业务领域制定了目标，并使三星进入造船工业。在此期间，公司还采取步骤，增强
三星电 子
主要产品：智能 手机 家电用品 电子产品Leabharlann 三星物 产事业领域：
贸易投资部门 和工程建设部 门
三星生 命
业务范围：
人寿保险，投资理 财
三星其 他产业
三星航空、三星网络等
• 三星集团简介
• 三星集团历史发展
• 三星集团生产管理之道 • 三星集团组织管理之道
起步（1938～1969） 在1938年3月1日，三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了 “三星商会”。
• 三星集团简介
• 三星集团历史发展 • 三星集团生产管理之道 • 三星集团组织管理之道
三星集团（简称：三星）是韩国第 一大企业，同时也是一个跨国的企 业集团，三星集团包括众多的国际 下属企业，旗下子公司有：三星电 子、三星物产、三星生命、三星航 空等等，业务涉及电子、金融、机 械、化学等众多领域。是美国《财 富》杂志评选为世界500强企业之列， 三星电子是旗下最大的子公司，目 前已是全球第一大手机生产商、全 球营收最大的电子企业，在2011年 的全球企业市值中为1500亿美元。 三星集团是家族企业，李氏家族世 袭，旗下各个三星产业均为家族产 业，并由家族中的其他成员管理， 目前的集团领导人已传至李氏第三 代。
1951年 1月 三星Moolsan成立（现称为三星物产） 1938年 3月 在韩国大邱三星商会成立
产业时代（1970年～1979年）
整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定 了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这
些业务领域制定了目标，并使三星进入造船工业。在此期间，公司还采取步骤，增强
三星电 子
主要产品：智能 手机 家电用品 电子产品Leabharlann 三星物 产事业领域：
贸易投资部门 和工程建设部 门
三星生 命
业务范围：
人寿保险，投资理 财
三星其 他产业
三星航空、三星网络等
• 三星集团简介
• 三星集团历史发展
• 三星集团生产管理之道 • 三星集团组织管理之道
起步（1938～1969） 在1938年3月1日，三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了 “三星商会”。
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♠情报收集与分析
♠统一决策管理
会长 结构调整部 子公司总经理 管理督导
秘书室功能二：家族治理与传承
★礼宾护卫 ★通讯交通 ★住宅/健康/艺术品管理 ★家族传承与税务筹划
第家三族星传为承什与么税设务立筹内划置式家族办公室？
♣从1994年开始，秘书室启 动“经营权继承计划”，协助 李在镕接棒三星集团。 ♣财务组和法务组的主要任务 就是在传承的过程中，通过交 叉持股的方法强化家族对企业 的所有权。
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人，15 个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
40%
社长 秘书室
各个下属公司的社长
“
名称虽然经过多次改变，但三星内部仍旧沿 用“室”的称呼，并常将此“室”与韩国总 统秘书室相比。在三星集团的组织序列中，
来自于“室”便是荣誉和权力的 象征。无论叫秘书室、结构调 整本部还是战略企划室，其都 是三星集团三角经营体制的核
心
“
背景
♣欧美家族 往往倾向于企业资产与家族财富分离，所有权和经营
★过去，三星电子分设“数字媒体和传播”与“设备方案”两大业务单 元。前者侧重消费类电子业务，后者侧重核心零部件。两大单元中 又涵盖了大约10个产品线部门。
★新的重组取消了终端产品与零部件分立局面，系统内的各业务单元按 照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责，提高了 各业务部门的独立性。由一个独立法人统筹一起，共同管理旗下7家 即将独立运营的子公司。
都会使得在接下来的商业年轮里，只有那些拥有扁 平化组织、打败官僚主义、让消费者惊艳、行动 快于改变的公司才能拥有未来。
权分离,通过分散投资来减少资产过度集中的风险。
♠韩国财阀 倾向于由家族成员掌握企业经营权，
以家族继承的模式确保企业的延续。
♦三星秘书室 —这种内置于企业中的FO（Family Office），起到了辅 助管理庞大的三星集团的功效。
秘书室功能一：企业管理与治理
♦情报收集与分析（李秉喆创建秘书室的首要目的） ♦金融资源分配 ♦法务与游说 ♦人力资源分配 ♦统一决策管理
肆
限制了其公正客观和人才供给
2008年，李健熙宣布辞职
涉嫌偷税金额1128亿韩元
三星终结李健熙时代 。。。
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
人事调整
♣让三星安然走出全球金融危机的掌门人李润雨将CEO权 杖交给了“二把手”崔志成。
♣李在镕担任新设的首席运营官兼副董事长
七大业务公司化
扁平化结构带来的的好处
♣将权力更为广泛地下放，建立真正具有适应性的 公司架构
♣降低企业的成本，对于企业降低管理成本大有裨 益。
♣削减了中间层次，促进上下级的沟通，管理层决 策的效率也得到相应的提高
♣它能让员工知道自己的工作究竟意味着什么，从 而主动工作
”颠覆传统管理理念”的时代已经到来
♣消费者急于行使“全能”的权利、社会化媒体大 行其道、持续百年的商业模式被一夜间颠覆、
组织架构扁平化
♣解散了集团内权力过大的“战略企划室”，启动 了“社长团协议会”，旗下组建了两个委员会， 集中负责集团各项事务。
♣企业决策层级——三级并为两级
什么是扁平化管理呢？
♣当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管 理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。 当管理层次减少而管理幅度增加时：
壹
集中决策、高效执行，提升金融资本。
优 势
贰
守9粗护0年家代族，声不誉但，吃饱提，升还社可会以资吃好本，。营养均衡，
叁
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
劣贰
势
叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 公私粗不分，加剧家族与企业的利益冲突。
定位模糊，缺乏清晰的家族治理规划。
三星物产秘书科（1959年） 秘书室（1972年） 秘书室（20世纪80年代）
20
100
250
投资资金管理 财务组
财务组
人力资源管理
人事组
秘书组
秘书组
企划组
企划组
广告组
调查组
调查组
监事组
经营管理组
营销组
质量安全组
运营组
国际金融组
电算组
10%
80%
社长 秘书室
各个下属公司的社长
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
三星 组织构架
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李在镕
李健熙
李在镕
承 担 该表 功示 效秘
书 室 在 该 阶 段 无 专 门 的 独 立 小 组 ， 但 仍
阶段职员人数财务来自下 人事属 秘书
分
组
企划公 关
结
构 调查监 察
运营
三星秘书室的组织结构与发展