最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

中铁*局集团有限公司

工程项目管理手册（试行）

第一章总则

1.目的

为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。

2.适用范围

本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。

3.遵循原则

工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理

责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。

4.编制依据

4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。

4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。

4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。

4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。

4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。

4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。

4.7局关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件及管理者预期。

5.管理组织

局、子分公司、项目经理部根据工程项目精细化管理工作推进的需要，成立相应的管理组织机构。

6.分级管理

工程项目实施分级管理。局是工程项目管理的管控层，子分公司是工程项目管理的主责层，子分公司下属项目经理部（以下简称项目经理部）是工程项目管理的执行层，作业层（劳务企业、架子队、作业层实体）是工程项目管理的操作层。局、子分公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门，项目经理部工经部是落实工程项目精细化管理的归口部门。

局直接管理项目经理部、指挥部（以下简称局指挥部）是局派出的施工管理机构，在局授权范围内代表局对中标工程项目行使组织、协调、指挥、监督、检查等职能。

第二章投标管理

1.标前调查

1.1总体要求

(1)标前调查是经营投标工作的重要内容，目的是了解工程项目的客观情况，通过现场的调查，可以了解工程项目的全貌和技术特点，以便确定合理的施工部署和措施，为编制切实可行的施工组织设计、投标报价等提供依据。

(2)投标前应对项目业主基本情况进行详细调查，内容包括业主名称、办公地点、所属行业、主要负责人、资金情况、项目支付条件等，认真填写《项目业主基本情况调查表》；同时，对项目现场进行调查，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析，形成调查报告；有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。

(3)标前调查程序：调查前应向当地政府汇报，争取各级地方政府的支持；调查时应分专业小组进行，采用审阅图纸资料、现场踏勘、沿线走访和查阅当地有关资料、听取地

方干部群众介绍等方法；调查完毕后，各专业性质分小组编写本组调查报告后，由施工调查负责人组织汇总，编写完整的标前调查报告。

1.2标前调查参加人员

标前调查由经营开发管理部门组织，公司办公室、人力资源部、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、科技设计部、财务部、成本管理部和法律事务部等部门相关人员参加调查，有条件时邀请业主、设计、监理及相关人员参加。

1.3标前调查的准备工作

(1)阅读招标文件与设计文件，初步了解项目的工程建设情况和有关问题。

(2)拟定具体的调查计划，必要时邀请设计单位项目总体和各专业设计负责人共同进行现场调查。

1.4标前调查的内容

(1)内容应根据建设项目的规模、性质、特点、条件和调查目的有所侧重，一般包括设计概况、工程概况、水文气象资料、地质情况、砂石等地材情况，当地可利用的电力、燃料、民房及水源等资源情况，交通通讯、用地与拆迁情况、水源和生活供应、当地的风俗习惯、医疗卫生及社会治安情况，施工方案是否满足地方环保部门要求。

(2)根据招标文件、设计文件和现场实际情况，提出设备等资源配置建议，进行危险源调查评估，并完成招标文件规定的其他需要调查的内容。

1.5编写标前调查报告

现场调查完成后，由经营开发管理部门组织，涉及部门共同分析整理调查资料，主要内容包括：

(1)工程概况应包括工程类型、工程数量以及各种重点工程的分布情况，其中重点工程、技术难度较大的工程及控制工期的工程情况详细说明；

(2)分析工程的重点、难点、控制点，并提出对策意见；

(3)对施工任务划分和项目实施子分公司的安排提出意见，并对各子分公司的管界、接点、主要工程数量和各级指挥机构的驻地，提出初步意见；

(4)对全线交通运输（含外来料径路）提出施工运输方案；

(5)根据调查的情况，提出施工供电方案，最高峰用电量，并附示意图；

(6)对施工供水方案提出初步意见，缺水地段的施工供水方案应提出合理建议；

(7)施工组织意见：大型临时工程方案，技术组织措施，征地、拆迁规划及施工前期工作的安排意见；

(8)职工进场和施工过程中应注意的问题、如何对待少数民族及当地民俗民风的问题提出意见；

(9)其他有关事项。

附件1《项目业主基本情况调查表》（0201）

附件2《项目施工现场情况调查表》（0202）

2.投标评审

2.1为从源头上加强投标项目风险管控，提高投标质量，提升企业资源利用效率，所有投标项目都要进行投标评审。

2.2编制完成投标文件后，依据招标文件、设计文件、标前调查等有关资料，对投标文件进行评审。

2.3管理机构与职责

局及子分公司成立投标评审委员会，局投标评审委员会主任由分管经营开发的副总经理担任（境外投标评审委员会主任由分管成本的领导担任），子分公司的投标评审委员会主任由公司行政主要领导担任；评审委员会成员包括董监办、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、财务部、资本运营部、成本管理部、法律事务部、经营开发管理部门等部门负责人，评审委员会下设办公室，办公室设在经营开发管理部门。评审委员会需对《项目投标可行性报告》进行评审，明确提出可否参与投标，形成书面评审意见，并对其负责。

2.4投标评审以会议形式组织，其内容及标准要求主要包括：

(1)项目是否符合国家有关法律法规，各种项目审批手续是否齐全；

(2)业主的资金、信用等情况是否满足项目要求；

(3)项目当地环境和现场条件是否满足施工要求；

(4)对项目的商务合同条件及风险进行全面评估，评估项目成本、支付条件、毛利率水平、项目规模等指标是否符合上级公司及本公司内部管控要求；

(5)资源能否满足项目的人力资源、工期、质量、安全环保、机械设备、技术、资金等需求；

(6)评审内容有以下特征的项目，原则上不得参与投标：垫资的，经测算低于成本价的，毛利率低于8%的，使用局资质投标规模小于3000万元的，工程进度款支付比例不足80％的，合同履约需缴纳各类名目现金保证金总额超过合同额10％的，以购买金融类产品为中标条件的；

(7)依据本节(6)项规定不得参加投标的项目，如果对企业市场开发具有重大战略意义，具有新技术、新领域、规模大、行业前沿或标志性特点，须对该项目成本、回款期限、毛利率水平等风险全面评估，且综合评估潜在盈利水平较高，局或子分公司为该项目投标主体的，均须经局投标评审委员会评审审批，并在项目中标当周报局经营开发部备案；使用

股份公司资质投标的项目，执行《中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见》（中铁股份经营〔2014〕99号）的有关规定。

2.5投标评审权限

(1)局组织投标的项目

3亿元以下的项目，由经营开发管理部门负责组织，评审委员会成员或其授权代表参加。

3亿元及以上的项目，由局分管副总经理组织，评审委员会全体成员参加。

(2)子分公司组织投标的项目

2亿元以下的项目，由各公司分管经营副总经理组织评审，公司投标评审委员会成员参加。

2亿元至3亿元（不含）以下的项目，由各公司总经理组织，公司投标评审委员会成员参加，评审意见报局经营开发部备案，局经营开发部提出审核意见，并报局分管经营副总经理。

3亿元至4亿元（不含）以下的项目，由局经营开发部负责人组织，局投标评审委员会成员或其授权代表参加，评审意见报局分管副总经理。

4亿元及以上的项目，由局分管副总经理组织评审。

(3)子分公司组织投标的境外项目

由专业外经公司组织投标的项目，5000万美元以下的，由子分公司自行组织评审，评审意见报海外部复核备案；5000万美元（含）以上1亿美元以下的，由局分管成本的领导组织境外投标评审委员会评审决策；1亿美元（含）以上的，由局分管成本领导组织境外投标评审委员会评审，由总经理决策。

由非专业外经公司组织投标的所有项目均报局进行评审；1亿美元（含）以上的由总经理决策。

所有报局评审的境外项目，各子分公司必须先行组织评审。

2.6投标评审程序

（1）3亿元以下的项目，开标前5天，由经营开发管理部门负责人组织评审会，投标评审委员会成员或其授权代表，及开发部参与施组、报价、商务的主要人员参加。开发部负责人对项目的主要情况、主要合同条款、施工方案、履约能力等进行简述，评审委员会成员提出相应建议和意见。

3亿元及以上的项目，开标前5天，由局分管副总经理组织，投标评审委员会全体成员参加。

（2）子分公司自行组织投标评审的项目，需公司评审委员会成员、开发部门副职以上人员及参与施组、报价、商务的主要人员参加评审会。开发部门负责人对项目的主要情

况、主要合同条款、施工方案、履约能力等进行简述，评审委员会成员提出相应建议和意见。

通过各子分公司评审，需局经营开发管理部门组织投标评审的项目，在开标前5天将评审资料报局经营开发管理部门。局经营开发管理部门提前向评审委员会成员或其授权代表分发评审资料。为兼顾各部门工作及提高评审效率，局投标评审会一般安排在周二、四集中进行。

2.7评审决策

(1)评审委员会需对《项目投标可行性报告》进行评审，明确提出可否参与投标，形成书面评审意见，并对其负责。

(2)局经营开发管理部门汇总评审委员会的评审意见后在1天内报局分管副总经理，并填写《项目投标评审表》；对于子分公司组织投标需局评审委员会员评审的项目，及时将意见进行反馈。

(3)各子分公司根据评审决策做出投标决策，并对参与投标项目的开标记录、是否中标等情况反馈到局经营开发管理部门备案。

(4)境外项目由局海外部汇总各评审部门的评审意见后报局分管领导，并填写《项目投标评审表》，将评审意见反馈给相关各子分公司。

附件3《项目投标评审表》（0203）

图2-1投标评审流程图

表2-1投标评审流程说明

3.项目投标总结

为总结项目投标经验及梳理市场投标规则，为今后的投标工作提供借鉴。工程开标后，应收集汇总开标信息，完善投标机制。在开标后及时召开相关项目标后分析会，对项目投标策略及投标过程进行论证总结，其中包括项目综述、招标过程、结果分析：

3.1项目综述

(1)描述该项目建设单位的相关背景情况，包括所在区域、专业（行业）性质、上级公司（主管单位）、单位性质等基本情况，描述该项目的主要负责人及项目设计单位相关情况。

(2)描述项目基本情况，包括工程量、工程特点、特殊工程等。

(3)描述该项目的整个运作过程，包括项目的来源、主要运作对象的相关信息，运作方案、项目运作后的现状。

(4)详细描述计划和实际参与该项目招投标的所有竞争对手的相关信息和竞争力。

3.2招标过程

(1)说明该招标过程的招标公司、招标流程、评委的选择方式等招标前期信息。

(2)收集招标过程中评分的偏重和要求，商务分和技术分的评分细则，以及我公司及竞争对手的得分情况和失分细节。

(3)汇总我局的报价单，包括设备明细、单项报价、总报价和总底价。收集竞争对手的报价，描述对手的报价过程，为逐步摸清主要竞争对手的报价规律提供依据。

3.3结果分析

(1)围绕资源关系、报价策略、技术方案等几个方面详细总结我局及子分公司中标或未中标的原因。

(2)主要竞争对手分析

最后根据会议分析，填写《项目投标总结表》，填写内容应包括开标日期、工期质量等要求、参与投标单位、投标报价、开标排名及中标/未中标原因分析等。未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。

附件4《项目投标总结表》（0204）

4.合同评审

4.1当工程中标后,根据招标文件、中标通知书和有关法律、法规的要求，与业主协商后形成合同协议书和合同文本内容,并对其进行审核。

4.2经营开发管理部门根据《中铁十局集团有限公司合同管理标准》（中铁十法〔2013〕13号）组织相关公司、部门进行合同评审。

4.3通过全面了解工程合同的内容，对合同进行评审并予以确认以下内容（但不限于），并填写《合同评审记录表》、《评审附表》。

(1)工程合同的各项条款,包含质量等级、安全责任、工期、价款、付款方式及比例、担保形式及比例、缺陷责任期、质（维）保期及质（维）保金比例、资源配置、双方权利责任义务、争议解决的方式等是否可以达成一致。

(2)对该项工程的特定要求是否得到认可。

(3)任何与投标不一致的要求是否已与业主单位协商解决，沟通后没解决的是否可以接受等。

(4)局或子分公司是否具有满足工程合同兑现和满足法律法规要求的全部能力。

4.4合同评审工作应按照合同评审与签订流程步骤进行操作。

附件49《合同评审记录表》（0205）

附件50《评审附表》（0206）

图2-2中标合同评审与签订流程图